如何重新打磨組織的力量？

疫情反復之下，很多組織都遇到了諸多的困難，在經營和管理上都面臨著不小的挑戰。而越是在這種不確定的情況下越應該向內看，重新打磨組織的力量。具體應該怎樣做呢？

2001年的微軟如日中天，其中很重要的一個經驗是：一個開發，配備兩個測試。當時很多人把這個經驗認作是成功的必要條件。

但是10年后，微軟依然堅持這樣做，這讓很多人認為微軟已開始衰落，這些經驗也已過時，是導致微軟不斷失敗的原因。

而如今微軟成功轉型，重新成為全球市值最高的公司之一，用的還是同樣的方法。成功與失敗都是同一個原因，真的是這樣嗎？

正如我們總是把一個人的成功歸結為他在阿里待過、在華為干過，有著絕對正確的經驗，就認定這是其成功的原因。

但是原因通常不在結果附近，過去成功的做法，也許不適合所有企業。需要我們在過去的基礎上，結合今天的情況做更新，做更多深度思考。

在打磨組織的力量這件事上也一樣。學習過后，自己要繼續思考。

關于組織，我們經常會聽到三個詞：使命、愿景、價值觀。但你是否理解其各自的作用？

使命（mission），即追求。

有的人做企業，只想吃飽飯賺點錢。有的人要讓天下沒有難做的生意，要讓人類生活變得更美好。也許有些使命還沒有實現，但是這不妨礙其成為偉大的公司。

而當你有了使命，就會心無旁騖，克服各種困難。

愿景（vision），一個方向，一種遠方。

你能看多遠，那就看多遠。就像站在山腳下，你不知道山的另一側有什么。而當你登頂之后，也許你會發現遠方還有一座山，這時你又有了新的愿景。

愿景也許會改變，但沒有關系，重點是要有一個愿景。因為沒有那個山頂，沒有那個方向，就沒有辦法激勵自己和團隊。

價值觀（value），組織內的價值排序。

我們經常聽到一句話，“老板就是公司的天花板”。因為老板的價值觀，會影響組織的文化，組織的文化也會深刻影響組織的發展。而這些價值排序，同樣可以幫助我們在很多時候做出正確的決策和選擇。

比如我自己和我們公司的價值觀就是：激情、承諾、思考、行動、舍滿取半、正直。

對內，要激情、承諾、思考、行動。沒有承諾的激情是沖動；沒有激情的承諾是責任；沒有行動的思考是空想；沒有思考的行動是蠻干。

對外，是舍滿取半、正直。和別人合作，每件事情都想辦法做到最好，當賺錢和正直發生沖突時，要毫不猶豫地選擇正直。

曾經有人找我“合作”，問能不能在文章里加一句拉踩競爭對手的話。我說“抱歉，這不是我的價值觀”，這就是使命、愿景、價值觀的作用。能讓我們被激勵，能讓我們找到志同道合的人，能為我們的決策和選擇提供方向和原則。

對于組織，只有使命、愿景、價值觀顯然是不夠的。既然是組織，就一定有組織模式，那么該如何設計組織架構？

1.羽毛球雙打模式。這種模式看重結果，需要雙方信任。就像羽毛球雙打比賽，沒有特別明確的分工。不管是前場還是后場大家都能接球，只要最后能贏就行。這種模式比較輕，適合追求結果的組織。

2.足球隊模式。這種模式有明確的分工，中場、前鋒、后衛都有各自的職能，又能互相支持補位。足球隊模式同樣追求結果，但模式相對更復雜，這種模式通常依靠清晰的戰略和目標。

3.交響樂隊模式。這種模式人更多，更復雜，分工更細化。弦樂組、木管組、銅管組……一個交響樂隊通常有幾十人，甚至上百人。而要協調這么多人的分工，主要依靠的就是機制和流程。你干什么，我干什么，要特別清楚。

4.軍隊模式。這是一種特殊的組織模式，士兵充滿執行力，只需要關心自己的行為，不需要關心最后的結果。士兵都是行為指標，立功獎、叛逃罰，在軍隊中黏合大家的是獎懲。

這四種組織模式，都有各自的特點。一個組織應該能像積木一樣，靈活組合和調整。

設計組織模式，其實一共有三步，剛剛說的根據戰略來設計，其實只是第一步。那后面呢？

第二步，因人設崗。因為組織是人的聚合，組織模式里面的個人，不一定能發揮出全部的作用?？赡苋藛T冗余或能力不足，所以還應該回到具體的個人，再做調整。

第三步，業務協同。這是要考慮組織架構的協同關系，組織里的各個部門可能會互相打架，爭奪資源，甚至各自為政。這樣組織是沒有效率的，因此還應該從全局觀察組織的模式，進行打通和協同。

所以，如何設計組織模式，就有三個要考慮的方面：第一，根據戰略來設計組織模式；第二，根據具體的人來調整組織模式；第三，根據全局打通和協同組織模式。疫情反復之下，我們其實也可以趁著這段時間，重新思考調整自己的組織模式。

除了相對比較宏觀的組織問題，還有一些非常具體微觀的管理問題。比如說招聘時，老員工被薪酬倒掛怎么辦？

我們要做的可能是這兩件事：思想宣貫和做好全面薪酬。

思想宣貫，是要先知道為什么會有這樣的現象。其實老員工的工資被新員工的工資倒掛，本質的原因是社會工資的上漲速度，比公司內部工資的上漲速度更快。

社會工資會隨著外部環境的改變、市場供需的流動等因素發生變化。而內部工資會根據員工的業績、公司的經營狀況等因素發生變化。

當年我們招到“老員工”時，對應的是當時的市場價格，但隨著時間推移，他的市場價格會上漲?？墒谴诮M織里的時間太久了，也許不知道外面的變化，在組織里就算業績優秀，也可能很難年年漲薪。

而到了今天，如果你用現在的市場價格，招了一個和老員工能力差不多的新員工?？赡芫蜁l現，新員工竟然比老員工的工資要高，工資就被倒掛了。但是老員工也有老員工的優勢，在組織里待的時間更長，學習到的東西更多，老員工在具體業務上更有競爭力，這是新員工不具備的。

全面薪酬，一個組織不應該只有工資，還包括了獎金、股權、期權等。一個正在快速發展或成熟的組織，都應該有全面薪酬的制度。

這時管理上才能有更多的平衡，老人才能待得更久，貢獻更大。不只是單純地看工資，而是看全面薪酬才更加公平。

通用電氣傳奇CEO杰克·韋爾奇提出了著名的“末位淘汰制”。他把員工分為20%的優秀員工，70%的中等員工，10%的末位員工。

末位員工必須提升自己，否則將面臨的就是轉崗或淘汰。韋爾奇也把“271”叫作“活力曲線”，認為是給通用電氣帶來無限活力的法寶之一。

關于“271”，關于末位淘汰，網上有過不少討論，組織應該強制“271”嗎？

這個問題還是要先回到本質。這個問題的本質是，組織如何保持自己的活力，管理者如何管理自己的員工？

組織的活力來自能上能下、能左能右的流動機制。在組織內部，需要有輪崗等制度讓人才流動。在組織外部，也需要招聘等方法，注入活水、排除污水。

從組織層面講，“271”是保持活力的一種方法，讓大家有一定的危機感。否則都變成小白兔、小綿羊，組織也就沒有了戰斗力。但更重要的是，管理者如何管理自己的員工，如何看待“271”。

管理者經常會犯兩個錯誤，一個是不敢給低分，總想要與人為善。只說好話，不說真話，這是不對的。而另一個錯誤是，為了打低分而打低分，對員工沒有任何幫助，這同樣是不對的。

其實管理者的心態，應該是盡力幫助每一位員工?？冃Р缓脩撜J真復盤，想辦法提高，也是為了員工能有更好的發展前途。但如果實在不合適，雙方都問心無愧，那即使淘汰了也是一種職場放生。

每個組織都有自己的選擇，我們可能無法左右。但是每個管理者都要有自己的態度，這是我們自己能決定的。打分也只是手段，目的是保持活力，保持戰斗力，讓員工有真正的提高，不能因為手段而忘了目的。

組織的現金流此時就顯得十分重要，如果特別緊張，那么降本的方法可能就是要縮減成本，甚至是縮減人員成本。這聽起來特別殘酷，是個艱難的決定，但可能也沒有別的辦法。

有的公司雖然遇到挑戰，但顯然沒有到生死關頭，為什么也拼命裁員呢？其實這是一種“碰瓷式裁員”的降本增效方法。

因為疫情錯殺了很多企業，很多沒熬過去的企業被迫解散，釋放出養分成為了別人的養料。于是有的公司就趁著疫情做了一輪優化，一邊裁掉他們認為不夠優秀的員工，另一邊還在大量地招人，其實就是做了一次置換。

但是對于大部分公司，這樣的方式可能并不適用，怎么辦呢？

首先是業務創新。發展新產品、新業務，同時老板要親自帶隊去做。老板先以身作則，公司的其他人才能感受到變革的決心。

其次是營銷創新。在最困難的時候人人都是銷售，原來直銷的能不能找到新的經銷商，原來在線下的能不能轉型到線上？

再次是培育文化。在這樣的創新和打仗中，培育出組織的文化。這樣的文化能夠幫助組織扛過很多困難，甚至能渡過難關。

最后是降本增效。如果說組織有決心、能創新、有文化，那就有機會降本增效。

在中國可能90%的企業都只享受了增長，沒有經歷下滑，也沒有遭遇過困難，疫情就是一次考驗。我們缺乏這樣的經歷，但是在疫情之下可以通過這樣的經歷，變成經驗打磨組織的力量。

因為疫情很多組織的發展有困難，組織的目標有挑戰，那么要不要降低目標？如果降低了，那目標的嚴肅性怎么辦？

我們需要先做一個判斷，現在就調低目標，是不是太早了？

因為疫情，很多人在第一個季度就被打蒙了，目標進度緩慢。但是在第二個季度，有沒有機會調整回來，到第三個季度能不能恢復正常？業務目標有時候就是一個節奏的問題?？偨Y一下經驗，恢復信心，找回節奏才是更重要的事。想明白了這點之后，再決定下半年是不是要調整目標。

因為這個時間段對于組織來說，也是一個很好的時間窗口。你困難別人也困難，如果這時你能總結經驗頂過去，那其實是很有機會彎道超車的，反而是快速發展的機會。

但是如果實在很困難，無論如何也堅持不下去呢？

那就應該調整目標了。如果你是負責業務的管理者，你都想不出辦法破局，那怎么要求員工想到呢？

己所不欲，勿施于人。自己做不到但卻要求別人做到，那最后的結果可能就是不僅目標沒有完成，還失去了信任和人心。

組織在成長的路上會遇到很多困難，我們應該更有韌性。

疫情是商業世界出的一道新考題，用來篩選真正優秀的組織和企業。題目太簡單大家都能考95分，這對學霸不公平?，F在題目難很多人都不及格，但是學霸還能考95分。

這就要求我們在疫情反復的環境中，認真修煉基本功，好好重新打磨組織的力量。

這可能是個冬天。

但是，所有偉大的企業，都是冬天的孩子。

本文來自公眾號劉潤