陸凱銘

摘要：現(xiàn)代經(jīng)濟背景下制造型企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一就是財務(wù)內(nèi)控管理，通過改進財務(wù)內(nèi)控管理的水平可以提高制造企業(yè)資金使用效率，有效管控生產(chǎn)成本，優(yōu)化企業(yè)供產(chǎn)銷各環(huán)節(jié)的傳遞效率，提高其綜合市場核心競爭力。文章選擇我國民營制造型企業(yè)為研究對象，分析其日常財務(wù)內(nèi)控管理存在的常見問題，結(jié)合實際情況給出針對性改進建議，旨在幫助提高民營制造型企業(yè)應(yīng)對不確定經(jīng)濟環(huán)境的風(fēng)險，促進企業(yè)健康蓬勃發(fā)展。

關(guān)鍵詞：制造型企業(yè);財務(wù)內(nèi)控管理;財務(wù)風(fēng)險

2020年突如其來的新冠疫情的劇烈沖擊，對國民經(jīng)濟各行各業(yè)帶來了壓制性的抑制影響，尤其倒逼民營企業(yè)迫切開啟生產(chǎn)經(jīng)營與成本控制模式的改革。其中企業(yè)的財務(wù)內(nèi)控管理的水平與效率，更是直接影響到前者改革的成效，企業(yè)優(yōu)化財務(wù)管理內(nèi)控需要根據(jù)實際生產(chǎn)和經(jīng)營情況進行綜合研判，摸清供產(chǎn)銷一條線流程中的弊端高發(fā)之處。選擇合適的切入點，做到摸準(zhǔn)病灶，精準(zhǔn)發(fā)力，對癥下藥，靶向施治。

一、民營制造型企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理存在的常見問題

（一）財務(wù)風(fēng)險警示不重視

對于大部分制造業(yè)企業(yè)，企業(yè)的財務(wù)部門在生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)又陸續(xù)設(shè)定了相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險警示指標(biāo)，但在實際會計核算時的遵照執(zhí)行都流于形式，沒有全面落實貫徹執(zhí)行，難以及時有效的探察到真實業(yè)務(wù)開展過程中的實際風(fēng)險，由于警示提醒存在時間上的滯后性，變幻莫測的市場風(fēng)險將會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。部分企業(yè)雖然貫徹執(zhí)行了警示指標(biāo)的對照標(biāo)準(zhǔn)，但在風(fēng)險管理模式和風(fēng)險應(yīng)對方法的選擇上未體現(xiàn)前瞻性，過分重視事中和事后糾正，忽略了事前防范，未能做到未雨綢繆，也會造成了一定的負(fù)面財務(wù)風(fēng)險影響。

在新時代市場經(jīng)濟環(huán)境下，由于制造企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍不斷拓展，對于財務(wù)風(fēng)險的控制也會出現(xiàn)更嚴(yán)峻的問題。最顯著的表現(xiàn)就是公司結(jié)構(gòu)的不均衡問題與各部門獲取的信息不對稱帶來的直接影響。對于制造企業(yè)而言，最主要的營收來源是產(chǎn)品銷售收入，那么針對收入和利潤指標(biāo)的設(shè)置就尤為重要。大部分制造企業(yè)仍然在采用扁平化管理模式，單純依靠以營業(yè)收入和利潤為單一體系的財務(wù)預(yù)警模式。這與新常態(tài)經(jīng)濟背景下多部門協(xié)調(diào)參與管理，參與利潤成果分享的需求并不吻合，長期發(fā)展下去，將會導(dǎo)致制造企業(yè)的盈利結(jié)構(gòu)不平衡，進而進一步影響利潤水平。

（二）產(chǎn)品進銷內(nèi)控有缺陷

在庫存管理上，當(dāng)前部分民營制造型企業(yè)存貨盤點制度較為簡單，實際盤點時員工只需要記錄商品數(shù)量即可，忽視檢查商品質(zhì)量。盤點完成后也沒有按照要求編寫報告，缺少深入性分析，忽視存貨盤虧與毀損情況。財務(wù)人員僅能根據(jù)這些報告完成賬務(wù)處理，出現(xiàn)賬實不符的情況，直接加大后期各部門的工作量，不利于提高工作效率和財產(chǎn)清查。

在訂貨管理上，日常采購規(guī)劃管理過程中，民營制造型企業(yè)沒有設(shè)置采購最低點、庫存最高點及再訂貨點的習(xí)慣，造成制造企業(yè)無法控制存貨采購，出現(xiàn)工作人員隨意訂單采購的情況，出現(xiàn)存貨過多，限制民營制造型企業(yè)的正常運行。這種情況不僅直接占用民營制造型企業(yè)的流動資金，造成經(jīng)營風(fēng)險出現(xiàn)，還會占有庫存面積。此外，民營制造型企業(yè)的存點貨多為食物類商品，存貨積壓會造成商品過期變質(zhì)，浪費制造企業(yè)資金，甚至引發(fā)法律風(fēng)險。

（三）生產(chǎn)成本管控不到位

民營制造型企業(yè)的普通一線員工通常認(rèn)為成本控制是制造企業(yè)管理層和財務(wù)工作人員的工作，他們只是負(fù)責(zé)簡單的流水線操作，因此在日常工作中對于成本控制本身缺乏一定的積極性。而實則制造企業(yè)中員工與制造企業(yè)本身是一脈相承的，員工作為制造企業(yè)的成員，制造企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展效益與員工的最終利益息息相關(guān)。只要是參與企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營過程的每一道環(huán)節(jié)的人員都對產(chǎn)品的成品控制責(zé)無旁貸，

在實際生產(chǎn)中，存在財務(wù)部門一家獨大的問題，對于賬簿的設(shè)置比較隨意，成本核算缺乏規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)指引，難以客觀反映出真實生產(chǎn)線上的成本耗費，導(dǎo)致成本控制工作難以落實。對于我國的大部分民營制造型企業(yè)而言，性質(zhì)都屬于勞動密集型，聚集了大量的人力資源。管理者通常將員工視為勞動工具，通過盡可能壓縮人力成本的方式降低生產(chǎn)成本，擴大經(jīng)濟效益。另外對于員工的發(fā)展培訓(xùn)支出較少，并且缺乏有效的激勵機制，導(dǎo)致制造企業(yè)的創(chuàng)新動力不足，在一定程度上影響了長久發(fā)展的持續(xù)擴張生產(chǎn)能力。

二、民營制造型企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理問題的解決措施

（一）重視設(shè)置核心財務(wù)指標(biāo)

企業(yè)內(nèi)部組建會計管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由主要負(fù)責(zé)人或者法定代表人牽頭擔(dān)任組長，成員包括股東會、經(jīng)理層、人事部門、會計部門、后勤部門、生產(chǎn)車間等骨干精英，著手構(gòu)建現(xiàn)代化財務(wù)指標(biāo)預(yù)警體系。根據(jù)企業(yè)實際情況確定會計核心數(shù)據(jù)及關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，可適當(dāng)向外部專業(yè)機構(gòu)力量進行咨詢。重點關(guān)注企業(yè)對現(xiàn)金持有量、應(yīng)收賬款、項目成本、壞賬認(rèn)定、固定資產(chǎn)折舊等財務(wù)指標(biāo)。對這些指標(biāo)設(shè)置得越精細(xì)，就越能對潛在財務(wù)風(fēng)險做到精準(zhǔn)識別與化解。

同時，根據(jù)財務(wù)部門人員配置情況適當(dāng)調(diào)整一人多職的情況，以本單位會計需求為基礎(chǔ)，優(yōu)化會計核算體系的工作流程。針對基礎(chǔ)會計數(shù)據(jù)的核算有一人在崗負(fù)責(zé)即可，而針對核心關(guān)鍵性財務(wù)指標(biāo)的專門會計人員，應(yīng)做到“一人核算，一人稽核，總監(jiān)把關(guān)”的三級復(fù)核機制。按照現(xiàn)代化會計管理體系關(guān)于“一崗雙責(zé)”的規(guī)定，對會計管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組中的主要負(fù)責(zé)人、直接負(fù)責(zé)人和第一負(fù)責(zé)人等分別進行明確。具體的可操作建議包括以下幾點。

1. 建立綜合財務(wù)預(yù)警分析研判小組，經(jīng)營活動中的財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的根源來自于管理層認(rèn)知和應(yīng)急機制不當(dāng)，因此，提高思想認(rèn)識，建立和完善財務(wù)預(yù)警分析的專門工作小隊，明確財務(wù)預(yù)警分析的工作原則與工作目的是居于財務(wù)風(fēng)險管控首位需要明確的地方。

2. 建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，通過編制和審核現(xiàn)金流量預(yù)算來進行現(xiàn)金流的整體風(fēng)險把控。對應(yīng)收賬款及其壞賬準(zhǔn)備及時進行復(fù)核調(diào)整。由于會計核算的對象是資金運動，資金運動是一個滾動循環(huán)的閉環(huán)，在這條閉環(huán)上有很多個涉及資金流量的節(jié)點，企業(yè)能否維持運營的關(guān)鍵并不僅僅取決于是否在實現(xiàn)盈利，擁有保持健康持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流及變現(xiàn)能力也是重要的一環(huán)。

3. 建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)以長期財務(wù)能力指標(biāo)為重點反映對象，在反映長期財務(wù)能力的眾多指標(biāo)中，獲利能力、償債能力、資產(chǎn)負(fù)債比、資本運營等指標(biāo)是具有代表性的一類，可以考慮將上述指標(biāo)設(shè)置為財務(wù)警戒風(fēng)險線。常見反映資產(chǎn)獲利能力的有總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率等指標(biāo);反映償債能力的有流動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。它們每一項都具有特定的象征性意義，舉個例子來說，資產(chǎn)負(fù)債率直接體現(xiàn)企業(yè)所掌控資產(chǎn)中負(fù)債部分的占比，反映資本運營指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率以及產(chǎn)銷平衡率等。可以該指標(biāo)為主設(shè)置警戒線進行預(yù)測，嚴(yán)控企業(yè)舉借外債的規(guī)模，遏制潛在的財務(wù)風(fēng)險。

4. 樹立風(fēng)險意識，規(guī)范經(jīng)營行為，注重日常開展經(jīng)營經(jīng)濟業(yè)務(wù)時的風(fēng)險應(yīng)對。如訂立擔(dān)保合同前應(yīng)嚴(yán)格審查被擔(dān)保企業(yè)的資信狀況;訂立擔(dān)保合同時適當(dāng)運用反擔(dān)保和保證責(zé)任的免責(zé)條款;訂立合同后應(yīng)跟蹤審查被擔(dān)保企業(yè)的償債能力與財務(wù)狀況。

（二）強化產(chǎn)品存貨內(nèi)部控制

在進行原材料采購時，為保證性價比最高，采購者需要根據(jù)采購需求選取多個供應(yīng)商，以免因為一個供應(yīng)商所能提供的數(shù)量有限出現(xiàn)貨源供應(yīng)緊張。選擇多個供應(yīng)商還可以對比各家的價格和質(zhì)量，積極砍價，從而以最低的價錢購買到最合適的材料。如果幾家供應(yīng)商給出的價格和質(zhì)量大致相同的情況下，應(yīng)選擇能夠進行長期合作的供應(yīng)商進行購買，同時與之構(gòu)建長久、深厚的合作關(guān)系，以期在公司出現(xiàn)危機或者資金不足時，能夠提前透支部分資金予以支持。長期合作的供應(yīng)商彼此之間已有一定的了解基礎(chǔ)，同時其為了保持長久的合作關(guān)系，所提供的質(zhì)量必定有保障。

1. 存貨的安防門禁控制

倉庫部門是極其重要的崗位，除專職人員外，其余部門和人員接觸倉庫存貨時，一般應(yīng)取得相關(guān)部門授權(quán)。其中對于貴重物品、保密品或危險物品等，更應(yīng)當(dāng)遵守更嚴(yán)格的接觸限制條件，企業(yè)無關(guān)人員如無必要不應(yīng)靠近倉庫重地，嚴(yán)謹(jǐn)相互串崗。必要時可以考慮在倉儲重地設(shè)置安裝攝像頭，門禁識別，指紋識別系統(tǒng)等信息化設(shè)備進行安全獨立化管控。

2. 存貨的請購采購控制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度銷售預(yù)算等計劃，結(jié)合本企業(yè)的業(yè)務(wù)重心以及生產(chǎn)部門的實際需求，進行綜合研判后編制年度、季度和月份的請購計劃單，經(jīng)由生產(chǎn)車間，生產(chǎn)計劃部門，總經(jīng)理審批批準(zhǔn)，并按照經(jīng)審批批復(fù)的請購計劃書出具正式的采購計劃書，并以此為據(jù)來對日后實際采購執(zhí)行情況予以考核。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮各種存貨的采購間隔期和警戒庫存量，設(shè)置最佳訂貨量和再訂貨點，充分利用ERP信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析，確保存貨時刻處于最佳滿足生產(chǎn)需求庫存狀態(tài)。執(zhí)行部門要保證存貨采購工作按批復(fù)的采購計劃書不打折扣地進行，采購部門根據(jù)批復(fù)的采購計劃書編制采購工作流程，排出具體的采購工作安排，經(jīng)主管生產(chǎn)計劃的負(fù)責(zé)人審核后報管理層審批后開始執(zhí)行。

3. 存貨的驗收存儲控制

（1）存貨的驗收

第一，外購存貨的驗收，注重檢查合同、發(fā)票、運輸單等原始單據(jù)與真實入庫的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等是否一致，購入時的增值稅進項稅額可否全額計入抵扣。涉及到技術(shù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)的貨物，可以委托具有檢驗資質(zhì)的機構(gòu)或聘請外部專家協(xié)助。驗收發(fā)生的相關(guān)費用應(yīng)一并計入存貨成本，進行成本歸集。

第二，自制存貨的驗收，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注質(zhì)量水平，生產(chǎn)線的整體質(zhì)量水平應(yīng)控制在一個合理的區(qū)間內(nèi)。通過檢驗驗收合格的半成品、產(chǎn)成品才能辦理入庫手續(xù)，出現(xiàn)不合格品或殘次品應(yīng)及時查明原因、落實責(zé)任、報告處理、記錄在案。

第三，委托加工收回存貨的驗收，應(yīng)當(dāng)注重與受托方簽訂合規(guī)明確清晰的加工合同或協(xié)議，明確加工產(chǎn)成后的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)水平及評定方法，交接前后風(fēng)險的承擔(dān)歸屬。

（2）存貨的存儲

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)倉儲部門的人力設(shè)置和物質(zhì)設(shè)施條件，確立存貨保管制度，重點關(guān)注下列控制細(xì)節(jié)。

第一，存貨在不同倉庫之間相互流動時應(yīng)當(dāng)取得出入庫手續(xù)。

第二，按國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所要求的規(guī)范儲存條件進行貯存，并建立健全防火、防洪、防盜、防潮、防病蟲害和防變質(zhì)等文件制度。

第三，加強生產(chǎn)現(xiàn)場的殘腳料、周轉(zhuǎn)材料、半成品等物資的使用，盡可能防止浪費、被盜和挪用流失。

第四，代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應(yīng)單獨存放和臺賬記錄，避免與本單位待售存貨混淆。

第五，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營保險的情況，加強存貨的商業(yè)投保，建立適當(dāng)風(fēng)險儲備抵御金，合理降低存貨遭遇意外情況損失的風(fēng)險。

4. 領(lǐng)用與發(fā)出控制

存貨發(fā)出和領(lǐng)用時，應(yīng)當(dāng)建立明晰的授權(quán)流轉(zhuǎn)和審批制度，大批量存貨、單價高、貴重商品或危險品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)單獨獲取管理層的授權(quán)手續(xù)。倉儲物流部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)審批無誤的銷售出庫通知單安排裝運貨物。未經(jīng)審批簽字或者實際發(fā)出數(shù)量與單據(jù)所列不符的，一律不得先行發(fā)出。

5. 盤點與處置控制

常態(tài)化的存貨盤點制度建立是十分必要的，內(nèi)容包括明確存貨盤點的頻率、范圍、方法、人員、時間、操作規(guī)范等。企業(yè)多部門聯(lián)合協(xié)調(diào)集體決策，有效定期或不定期開啟單位掌握的存貨清查，及時處理處置盤盈、盤虧的情況。對于難以以目測方式計量的存貨，可以聘請技術(shù)專家采用特定方法進行技術(shù)推算。盤點完畢后及時編制盤點表，對盤盈、盤虧情況要追查原因，劃分責(zé)任歸屬，提出處理對策。在報經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后，在期末結(jié)賬前處理完畢。

（三）優(yōu)化產(chǎn)品成本控制工作

民營制造型企業(yè)應(yīng)該積極改變傳統(tǒng)的成本管控觀念，充分發(fā)動生產(chǎn)線上的各個業(yè)務(wù)部門，齊頭并進，自我優(yōu)化，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，共同發(fā)力。在實際工作中可以從以下幾個部門開展具體落實。

第一，研究中心應(yīng)做好對產(chǎn)品開發(fā)全過程的成本控制，并對在研品成本耗用的實施狀態(tài)進行分階段性的跟蹤。在立項報價階段，應(yīng)盡早提交新產(chǎn)品立項申請，并及時反饋給管理層相關(guān)新產(chǎn)品的成本預(yù)測情況。在技術(shù)審查階段，通過設(shè)立專家評審團，反復(fù)討論制定研究開發(fā)路線，提高項目開發(fā)目標(biāo)成本的達(dá)成率，減少小批量返工，提升研發(fā)成功率。在招募研究人員階段，通過崗位精簡和資質(zhì)篩選雙管把關(guān)，降低研發(fā)費用以及人力成本，盡量做到人力使用最優(yōu)化。在研究活動實施階段，應(yīng)當(dāng)加強對相應(yīng)日常開支的內(nèi)部審計，杜絕技術(shù)壟斷式的貪污腐化風(fēng)險。

第二，生產(chǎn)車間通過改善產(chǎn)品的工藝，實現(xiàn)現(xiàn)場的工序優(yōu)化，進行一線工人與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的組合調(diào)整，并在制造過程中嚴(yán)控低耗類物料控制量，重要易損易耗件的使用。另外還可以通過車間設(shè)備共享整合，降低公共能源的損耗，對車間行政區(qū)域及生產(chǎn)區(qū)域的比例配置進行整合優(yōu)化，減少燃料及能源的支出。

第三，計劃部門制定生產(chǎn)計劃時加強全方位統(tǒng)籌，制定生產(chǎn)任務(wù)時應(yīng)致力提高存貨周轉(zhuǎn)率，縮短現(xiàn)金流回籠周期，優(yōu)化庫存規(guī)模與待售規(guī)模的合理比例。可以考慮充分下放審批授權(quán)至生產(chǎn)部門一級，以降低往返至管理層來回反復(fù)修改審批生產(chǎn)計劃的人力成本。

第四，品管中心應(yīng)提高品管品控技術(shù)手段，引進最新技術(shù)審查標(biāo)準(zhǔn)來加強生產(chǎn)全過程跟蹤管理。對不良品的處置應(yīng)充分進行討論驗證，按脫離正常品標(biāo)準(zhǔn)的尺度區(qū)分進行歸入成品列裝，返工再修正，拆卸后報廢，完全報廢等不同處理手段。有條件地對每一件不良品應(yīng)設(shè)置專門編碼進行數(shù)字化流向追蹤。

第五，采購中心應(yīng)嚴(yán)格把控抵達(dá)原材料的質(zhì)量關(guān)，堅持質(zhì)量與數(shù)量雙標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)合驗收的查驗機制。每間隔一段時候后，應(yīng)持續(xù)整合優(yōu)化企業(yè)管理層手中掌握的原料供應(yīng)資源與金融資源，并借助信息化ERP訂購系統(tǒng)，云平臺，物聯(lián)網(wǎng)等新式科技手段實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商之間的高效電子化辦公。

第六，財務(wù)中心應(yīng)根據(jù)企業(yè)會計準(zhǔn)則規(guī)定，做好產(chǎn)品成本核算和預(yù)算管理工作。并結(jié)合經(jīng)營管理實情、市場后期預(yù)測、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，國家政策導(dǎo)向等，分別從銷售收入、產(chǎn)品成本、期間費用、銷售成本等重要維度出發(fā)，將相關(guān)關(guān)鍵性會計指標(biāo)細(xì)化至每一個會計期間，通過財務(wù)軟件的數(shù)據(jù)分析功能協(xié)助其他部門發(fā)現(xiàn)問題。

第七，人資部門應(yīng)建立健全人員的流動淘汰機制，為企業(yè)做好人才人力資源的后續(xù)儲備。在人才開發(fā)管理方面，建立以崗位創(chuàng)造價值為導(dǎo)向的管理理念，保證組織的快速高效運轉(zhuǎn)。在人員晉升管理方面，根據(jù)產(chǎn)品線的運轉(zhuǎn)負(fù)荷和價值貢獻，進行科學(xué)的人工配置與培養(yǎng)，在貫徹獎勵懲罰方面，通過設(shè)置以產(chǎn)品合格率和銷售凈利率為主的優(yōu)化績效考核體系和末位淘汰制，激勵提升員工的工作熱情。

三、結(jié)語

民營制造型企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理過程中，需要做好方方面面的分析研究，需要上下各層各部門協(xié)調(diào)一致，團結(jié)一心。改善傳統(tǒng)財務(wù)內(nèi)控管理工作不是一蹴而就能實現(xiàn)的，而是需要日積月累持續(xù)改進，堅定不移貫徹執(zhí)行很長一段期間后才能見到令人滿意的效果。另外除企業(yè)自身積極謀求改革求變之外，政府財政審計等有關(guān)部門也應(yīng)加強對民營生產(chǎn)企業(yè)的指導(dǎo)與幫助。

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（作者單位：西安財經(jīng)大學(xué)）