萬達“輕資產”啟示：聽到槍聲時再跑就晚了

□ 文/時光

從首富到“首負”，恒大集團董事長許家印瞬間跌落神壇。而同為首富到“首負”的萬達集團董事長王健林，卻走出“首負”陰影，再次站到聚光燈下。

經過一系列“輕資產”運作，萬達集團負債也從6000億元減至2000億元，企業負債回歸合理范圍。

2017年，王健林公布了萬達高額債務，這一“重磅炸彈”令其從富豪榜首富之位一路下滑至“首負”。在企業債臺高筑、銀行斷貸等重壓下，萬達開始了“輕資產”轉型之路。

危局始于海外瘋狂擴張

“定個小目標，先掙一個億”。這句話，是王健林在人生高光時刻的囂張金句。

然而輸贏無定，報應分明，2017年結束了連續兩年蟬聯國內富豪榜榜首之后，萬達與王健林一起走到了命定的“至暗時刻”。2017年6月，王健林在接受采訪時，坦然地說出了萬達負債4000多億元，一時間輿論嘩然。

“18個月建一座城”，這樣發展速度，讓萬達成為國內商業地產界“帶頭大哥”。2012年，58歲的王健林意氣風發，同年萬達收入突破1400億元，成為全球第二大不動產企業，各地官員都期望他去蓋萬達廣場。高光時刻，王健林定下了2015年“小目標”：資產3000億元，年收入2000億元；未來更是把萬達“小目標”從1000億元人民幣變成為1000億美元的世界一流企業。伴隨國內“萬達體系”逐漸形成，王健林對外面的世界充滿沖動，豪言“萬達要迅速成為世界一流跨國企業，就要走并購為主、直接投資為輔的道路”。在國際化愿景之下，萬達加快了海外擴張腳步。

據不完全統計，2012年至2017年，萬達在歐美、印度及澳大利亞等地進行了超20次大手筆投資，總額超過2450億元人民幣，涉及地產、酒店、影視、娛樂、體育等多個領域。 而萬達危局也正是從2017年開始的。

隨著央行對于企業對外投資政策的收緊，不僅制約了萬達海外資產布局，也令其債務過高狀況浮出水面。這一年，國家對于購買海外資產從鼓勵支持到謹慎對待，在境外過度投資的萬達被點名批評，資產項目也受到嚴格監管，許多銀行也限制向萬達放貸。這也合乎邏輯，如果都是自有資金，只要合理合法使用當然沒問題，可問題是萬達投資資金大部分都是借的，債權人有理由冷靜觀察分析一擲千金與債臺高筑之間的關聯。萬達最高峰時各種負債加起來高達6000億元，資產負債率達70%以上，這就有點“空手套白狼”的意思。

在資金鏈斷裂面前，萬達只能“斷臂求生”。2017年萬達“割肉”出售西班牙馬德里地標項目，受匯率影響，一進一出之間萬達虧損2億元。由此開始，萬達一直都在“賣賣賣”，2018年連續賣掉了倫敦、澳大利亞項目，隨著芝加哥項目出售完成，萬達海外地產項目已經全部出售完畢。

“一平方房地產也不開發”

2017年是萬達集團轉型之年，就在這一年，王健林為公司開啟了“輕資產”模式。

經過一些列資產變賣，背負沉重債務的萬達累計縮減債務達2000億元，公司負債率下降30%以上，遠遠低于國內同行業水平。一年后，恢復些元氣的王健林將“萬達商業地產”更名為“萬達商業管理”，去掉了“地產”二字，標志著萬達商業模式從拿地蓋樓，向管理投資轉變。萬達卸下房地產的重甲開始輕裝上陣。當年年底的工作總結會上，王健林撂下一句狠話：“萬達2019年內要剝離所有房地產業務，一平方的房地產也不開發。”

經歷一系列去“重資產化”，萬達低調沉穩了許多。王健林幾乎“逢會必講”萬達輕資產之路，并成為國內大力踐行“輕資產”戰略的典型。從2018年萬達業績報告可以發現，其營收結構已發生根本變化，文化產業以692億元營業收入首次超過地產業務，占總收入32%，成為公司營收“冠軍”。地產業務、金融業務和商管業務分別占25%、20%和18%。雖說船大難調頭，但從萬達營收來看，其轉型頗具成效。而在2019年萬達年報中，其轉型態勢更加凸顯：萬達商管總資產為5752億元，總負債為2979億元，在普遍負債率高達80%-90%的地產行業中，萬達51.79%負債率足以傲視群雄。

對房企而言，雖然重資產模式穩健，且在社會經濟深度金融化、貨幣化，以及貨幣主權化的環境下呈現出較強的對價能力，但若不依賴財務杠桿則發展必然受限；而如果運用財務杠桿的話，在內地特有的金融管理體系之下，持有商業地產又面臨著收益率難以覆蓋市場利率的矛盾。這就造成了重資產模式之下，不運用財務杠桿則無發展速度且面臨被邊緣化的風險；運用財務杠桿獲得了發展速度，卻必然陷入需要依賴高周轉開發業務來回哺自身現金流、進而將周轉速度和負債螺旋式推高的循環困境。

萬達輕資產模式主要包括兩種：一是投資類輕資產，即第三方出資，萬達負責選址、設計、建造、招商、運營；二是合作類輕資產，即第三方出資、出地，萬達負責設計、建設指導、招商運營，凈租金雙方七三分成?；诖藘煞N模式，2018年萬達實現租金收入328.8億元，輕資產進程不斷提速；同期開業的萬達廣場中，輕資產已達19個；新簽約58個萬達廣場中，輕資產項目達50個。萬達出售重資產意圖在于流動性風險轉移，這主要是一個財務手段。對于已出售的資產來說，其管理和運營團隊仍由萬達負責，萬達仍持有其品牌。這正好契合了萬達轉型目標，那就是提高服務盈利能力，減少地產盈利比例。因此，出售重資產，反而成了萬達實現其轉型的重要一步。

王健林算過一筆賬，在輕資產戰略下，3個萬達廣場收入抵得上一個重資產萬達廣場。為此，萬達只要多建輕資產廣場，就可以保持規模和收入增長。

“說到底，萬達輕資產就是把風險轉嫁到了合作方頭上，其底層邏輯依然是靠在周邊蓋住宅等物業，通過售賣這些物業來回收資金反哺商業地產?！币恍┑禺a商質疑萬達做輕資產真正目的。在他們看來，這不過是萬達資金鏈斷裂之后的權宜之計。

但不管怎么說，“避重就輕”，四兩撥千斤，這是萬達避免重蹈企業債務危機的明智之舉。

想想也是，當初萬達若不是“斷臂求生”，后果是什么呢？萬達賣的大部分都是酒店和文旅項目，而旅游和酒店在此后的疫情中都是受影響最大的，這些資產瞬間變成企業“出血點”。

難以復制的“萬達模式”

憑著敏銳的洞察力，萬達感知房地產黃金時代已然過去，當“3道紅線”壓頂、無數中小房企度日如年時，王健林毅然轉向“輕資產”之路，不但避免陷入“重資產”泥淖，而且實現了逆勢增長。一時間，王健林成了房地產行業先知者—“沒聽到槍聲就跑了”！

如今恒大和萬達一樣，也碰上資金鏈斷裂問題。且與萬達相比，恒大債務更沉重。公開資料顯示，截至2021年6月，恒大負債已高達1.97萬億，其中有息負債總額（債券、銀行貸款等）為5718億元。要知道，全世界100多個國家GDP都達不到2萬億元，而越南2020年GDP不過1.8萬億元。也就是說，擁有近1億人口的越南正常運轉一年，都不夠給恒大還債的。

有人會想，萬達在企業最艱難的時候靠賣重資產自救，反而走出一條輕資產新路。恒大許家印是否也可以復制這種模式，通過賣資產解決債務問題。

想法不錯，然而復制萬達涅槃重生之路，還真不是件易事。原因之一是天時地利人和都不相同。2017年，萬達陷入債務危機時，整個地產行業仍處于向上態勢，當時恒大、融創、富力等頭部地產商都在積極擴張，沒有“3條紅線”，所以萬達賣資產，滿地都是“接盤俠”。原因之二是萬達當時資產質量非常好，大都是成型項目，處在各大城市中心或者次中心位置，且商業地產都是什么廣場或者購物中心，買家接手就有現金流進賬；而恒大雖號稱有2.3萬億資產，但里面大都是城市邊角位置，或者三四線城市項目，流動性很差，接手過去還要投入資金建設，自然令買家有所顧慮。

因而，對恒大而言，因為外部融資環境發生了巨變，萬達模式難以復制。實際上，當市場下行時，地產開發作為重資產投入，就成為開發商“不能承受之重”。

萬達“輕資產”啟示錄

萬達之所以再次站到聚光燈下，除與公司高層果斷決策、應對得力之外，還與其提前布局、完成“輕資產”轉型有關。

通常而言，企業發展模式可以分為三種：持有資產獲得資產性收益、從事交易獲取差價收益、提供服務獲取服務對價收益。第一種模式受制于自身資源與經濟周期，重資產模式之下投入巨大而發展緩慢；第二種模式受制于市場變化，在充分競爭條件下呈現收益遞減趨勢，典型的如傳統制造業與流通業；第三種模式可隨市場發展而快速擴大，但需要自身擁有基于品牌影響力和資源整合能力較強的定價權和市場獲取能力。

從全球企業發展歷史和趨勢來看，除了一些自然壟斷和行政壟斷性企業之外，信息化時代誕生的創新型企業，大都選擇了從第二種模式向第三種模式轉型，或者從創立伊始即從第三種模式起步。萬達從房地產開發一路走來，經歷了數代商業地產形態的探索和購物中心的“制造業時代”，敏銳地把握行業演變趨勢和企業轉型動力，其輕資產戰略推動了企業擺脫對資金、資產等有形資源的羈絆，賦予了企業二次跨越的可能性。

應該說，王健林是一位極具前瞻性的企業家，他之所以擺脫了恒大等房企目前正面臨的債務困境，更多得益于其商業和政策敏感性。這種難以模仿的特質，用我國著名田徑運動員蘇炳添的話來說就是，“聽到槍聲再跑就晚了”！