國際油氣資產并購管理體系創新和實踐

□ 文/劉向東 王建 侯婉婉 汪晶

經過25年的探索和實踐，中國海洋石油國際有限公司（海油國際）通過海外資產并購的方式，建成超過400億美元規模的海外資產，分布在亞太、中東、非洲、歐洲、美洲22個國家。2019年，公司油氣總產量超300百萬桶油當量，實現凈產量180百萬桶油當量。為適應快速變化的國際油氣行業環境，近兩年積極創新和完善并購管理體系。在新的并購管理體系指導的實踐中，進一步擴大了國際油氣合作領域，大幅增加了海外油氣儲量和產能，有效改善了海外油氣資產質量，并全面提升了國際并購競爭力。并購管理體系的相關成果具有很強的實操指導價值，可為同行管理者提供借鑒參考。

一、實施背景

（一）加強國際油氣合作，保障國家能源安全的需要

為貫徹落實習近平總書記關于“四個革命、一個合作”能源安全新戰略，迫切需要公司從提升海外資產布局質量入手，加大全球油氣市場參與力度，為我國在油氣領域全方位加強國際合作貢獻力量。2020年，我國原油對外依存度已達73.6%的歷史高位，天然氣對外依存度為45.2%。在國內油氣生產加大保障力度的同時，加大石油企業國際油氣合作力度，通過擴大國際合作保障國家能源安全，已成為迫在眉睫的現實需要。

“一帶一路”沿線國家資源富集，在全球油氣剩余探明儲量中原油占56%、天然氣占76%，是重要的油氣戰略資產布局區域。目前，中國油氣企業正在積極拓展與“一帶一路”資源國的合作機會，已參與120多個油氣合作項目，積累了較好的合作基礎。加強油氣國際合作，尤其是“一帶一路”沿線國家的合作，為新時期加大海外資產布局提供了戰略機遇。

（二）實現高質量發展，建設中國特色國際一流能源公司的需要

黨的十九大報告提出要培育具有全球競爭力的世界一流企業的要求，這是新時代國有企業，特別是中央企業發展的使命責任和根本目標。為實現中國海油本世紀中葉全面建成中國特色國際一流能源公司的戰略目標，迫切需要海外業務率先實現國際一流，提高國際化經營管理水平，提升海外業務的質量和效益，拓展國際化發展的廣度和深度，全面提升國際競爭力和影響力。國際油氣資產并購業務實現高質量發展，不僅承載著規模突破的使命，更是打造國際化經營管理能力的具體實踐。建立戰略引領的國際油氣資產并購管理體系，從全局高度把握戰略落地與高質量發展的具體要求，提升并購業務參與全球競爭的主動性、適應性，是實現國際一流目標的必然要求。在不斷提升經營效率實現降本的同時，通過并購獲取具有價值潛力的優質接替資源，持續優化現有資產組合，實現結構性降本也是提升海外資產經營質量的必要手段。

（三）提升國際并購競爭能力，控制并購實施風險的需要

通過并購手段獲取資源、調整業務和組織結構、強化自身優勢、提高競爭實力是能源公司實現發展的重要手段，也是國際化經營的通行做法。一方面，國際油氣市場在經歷了低油價沖擊后正趨于溫和復蘇階段，并購交易活躍度逐步提高。另一方面，全球并購環境也面臨著優質資源減少，資源國控制加強，參與主體多元化，合作方式更加復雜，以及競爭更加激烈的市場環境。為應對挑戰，既需要提升對并購業務全過程的管理水平，突破思維定式對管理模式進行創新，打通全周期工作流程體系，完善制度建設，構建適應競爭需要的評價體系，提高各方資源保障效率，實現國內國際融合的特色人才保障機制，為高質量發展貢獻創新實踐價值；更需要全方位提升國際并購競爭能力，有效應對國際資產并購實施過程中的各種潛在風險。在復雜的交易環境中，包括機會識別、評價、估值、決策、談判、支付以及項目交割等各環節的風險，往往相互關聯，需要全方位提升系統性的風險應對能力，適應市場競爭需要，確保并購風險得到有效控制。

二、內涵和主要做法

基于國際油氣合作的客觀需求和建設中國特色國際一流能源公司的發展目標，踐行中國海油“國際化發展”戰略，以全面提升油氣資產并購國際競爭力為目標，國際油氣資產并購管理體系主要創新成果包括：通過頂層設計和大數據應用，開展前瞻性區域和機會研究，實現油氣資產并購規劃工作方法的創新；規劃指引下主動出擊推動全方位多維度能源領域國際化合作，開創合作新局面；“北京引領”、全球布局、靈活的組織機構和管控模式創新，實現統籌全球資源并高效利用；規范化、差異化、標準化制定項目評價體系，促進技術和商務專業跨界融合，提升對油氣資產并購風險管控能力；發揮黨員干部模范帶頭作用，促進跨文化和跨專業深度融合，打造作風硬和素質強的并購隊伍，為管理體系實施提供人才保障。

通過上述創新和實踐，海油國際油氣資產并購管理體系效能得以全面提升，全球競爭力得到提高。該項管理體系創新成果在現階段中國企業開展國際合作、深度參與全球競爭的大背景下具有重大現實意義，可為從事國際并購工作、特別是油氣資產并購管理工作的企業提供參考借鑒，能夠切實幫助相關企業提升內部管理水平和外部競爭能力，提高對國際油氣資產并購可能面臨的風險的預判和應對能力，具有較強的示范效應和推廣意義。

主要做法如下：

（一）踐行國際化合作，全力開創油氣合作的新局面

在深刻理解國家“四個革命、一個合作”能源安全新戰略要求、中國海油國際化發展戰略、海外上游業務四大發展方式（作業者、一體化、低成本、人才培養）的內在要求基礎上，以優化區域布局（中亞和俄羅斯、非洲、中東、拉美、歐美、亞太）為目標，從源頭入手，加強頂層設計，創新海外業務發展規劃方法，以大量目標公司與資產實際數據分析為基礎，繪制規劃落地路徑，科學開展前瞻性研究，有針對性定制全球信息情報分析，強化全方位多維度主動出擊，切實解決了規劃無法科學有效指導海外業務實踐，以及被動響應項目機會的問題。

1. 加強頂層設計，以大數據分析為基礎明確規劃實施路徑。深入開展戰略規劃系列研究，加強頂層設計，利用國際先進規劃編制方法和工具，堅持“用數據說話”的規劃理念。優選后的資產獲取路徑圖對實際并購業務的指導作用得到實質提升，更為科學有效。深度挖掘歷史數據，在回顧過去5—10年戰略區的并購交易特點，研究行業發展趨勢；建立數據分析模式，通過對每個戰略區特點綜合分析，優選重點國家和資源類型，篩選出初步符合公司戰略的具體并購目標資產或公司；通過基于各區域篩選出的資產對多目標規劃模型進行大數據模擬運算及動態更新，得出各區域新增產量占比、投資、現金流、桶油成本、天然氣占比等關鍵數據；經多次模擬后，結合公司發展方式要求，明晰短中長期資產獲取方案與路徑，識別關鍵利益相關方，獲得符合公司戰略和區域布局要求的并購資產組合目標方案。

2. 推動前瞻性布局，圍繞區域和目標開展全面分析工作。通過對國際宏觀政治經濟動態、油氣行業動態、區域性綜合評估、項目所在國別研究、業界重大并購動態、重點能源公司定期跟蹤分析、重點項目競爭分析，以及潛在機會競爭分析等多層級、多維度、定制化的信息情報收集和分析，對全球競爭環境理解更加深入，為公司戰略區域布局細化落地、項目機會動態遴選、及高效完成并購決策提供了有效支撐。

3. 強化主動出擊，全方位多維度建立共商渠道。在公司戰略規劃路徑明確、前瞻研究到位前提下，積極從國家、公司等不同層次多種渠道深化推進能源領域國際化合作，主動融入國際并購市場，主動出擊獲取海外優質資產，從根本上改變了“等、靠、要”局面，徹底打破了等待項目機會找上門或中介機構推介后再接觸了解的被動局面，增強國際并購市場中的活躍度，大大提升了話語權，同時進一步吸引到更多直接接洽優質項目的機會，與國際市場形成良性互動。在響應國家合作層面，以資源國豐富的油氣資源為合作基礎，主動利用各種平臺與資源國政府進行對接，以國有企業的身份自信發聲，面對復雜局面堅持共商共建共享的全球治理觀，積極參與構建國際能源新秩序。在加強國際公司交往層面，本著合作共贏態度，加強與埃克森美孚、殼牌、巴西國油、馬國油、挪威國油等國際一流油氣公司的互動交流，促進相互間取長補短。

（二）創新組織機構和管控模式，統籌全球資源并實現高效利用

根據對近年參與項目的統計，從賣方資料室開放到要求提出約束性報價的時間往往只有十余周。公司以實用、高效為原則，在并購管理模式和資源配置體系方面主動創新，以三位一體的組織機構布局整合全球隊伍，形成以項目經理為責任主體的項目評價組織機制，實質性縮短決策鏈條，組建快速評價團隊補強迅速反應能力，活用矩陣管理思維，靈活切換“平時”“戰時”兩種模式，突出“北京引領”+全球布局、國企管控要求+國際慣例相結合的中國特色，建立和完善了覆蓋項目全生命周期的流程體系，實現全球團隊的高效組織和評價資源的動態統籌配置。

圖1 三位一體組織機構

1. 創新組織機構，實現三位一體的全球資源統一調配。并購團隊分散在北京、卡爾加里、休斯頓、倫敦4地辦公，其中國際雇員約占1/3，過往存在大區業務各自為戰、評價資源統籌不足導致資源浪費和影響項目執行效率的問題。創新地提出了“業務發展部引領、區域團隊執行、評價團隊支持”三位一體組織機構，由業務發展部上承公司決策機構，下接區域團隊和具體項目組，橫向跨部門、跨機構協調內外部資源，從職能和流程管控角度起到上承下達、橫向協調的作用；加上評價團隊負責因地制宜提供靈活機動、經驗共享的評價支持，共同助力區域團隊高效開展機會開發和并購項目執行。通過梳理明確權責界面，突出了“北京引領”+全球布局、總部決策+前方落實、國企管控要求+國際慣例相結合的中國特色，統一國際化團隊，實現全球資源的高效統籌配置，真正適應國際并購業務的實際需要。

2. 集中評價資源，實現對并購機會和項目的快速反應。以“專業全面、精干高效”為目標，組建了快速評價團隊，有序、高效完成項目初評，并能引導專業力量完成項目詳細評價工作。在快評團隊中，從專業上基本覆蓋不同類型、不同階段項目評價所需的不同領域。同時，考慮到項目并行的可能性，每個崗位至少配備2人，以雙人A、B角在項目中作為互備，保證工作連續性。另外，打破內部不同機構間的壁壘，創立了“快評團隊主導、依托內部專業資源”的工作模式，充分借助內部專業研究力量，加強與中國海油研究總院和區域分公司研究院之間的交流，構建了高效協同的項目評價資源組織方式，實現對項目的及時響應和質量控制。不僅得以更高質量地完成項目詳細評價工作，同時也提升了利用中國海油內部專業力量為并購項目提供技術支持的項目效益附加值。

圖2 金字塔形制度體系框架

在集中統籌和靈活組織模式的雙重作用下，全球評價資源實現了更加高效的動態配置。通過多途徑多層級開發更多項目機會，2019年機會篩選數量達到了2017年篩選數量的3.5倍，單個項目評價周期平均縮短了近50%，全球并購資源得到更高效地利用，全球團隊整合紅利得到進一步釋放。

（三）建立并購項目管理和評價體系，提升規范化、標準化、專業化水平

通過對制度體系、評價體系的精細化管理，采取包括持續優化完善并購制度體系、建立商務和技術評價體系、跨界融合商務和技術評價工作等措施，向科學管理要效益、要能力，對海外發展戰略和目標分解、細化后，進一步提煉、固化，促進國際油氣資產并購管理整體執行能力和運作水平提升，有力支撐公司國際并購業務全面、協調和可持續發展。

1. 優化并購管理制度體系，規范工作流程和職責界面。參考國際一流能源公司制度體系框架設計思路，以管理風險、明晰權責、提升競爭力和支持持續改進為目標，構建了并購管理制度整體框架，按照基本制度（根本性依據與管理要求）、業務流程（解決“什么”和“誰”的問題，明確管理對象及責任主體）與管理標準（質控標準要求）、操作性指引（解決“怎么干”的問題，細化工作流、操作方法）等多個層級進一步豐富和優化形成金字塔形制度體系，兼具規范性、針對性、完整性和有效性。同時，在業務流程中，分機會篩選、初評、詳評和項目執行階段，明確每個階段具體工作要求、質控節點、管理要求和審批程序，成為公司并購項目流程控制的有力抓手。

2. 建立并購項目評價體系，實現技術和商務評價標準化。海外項目油氣田類型復雜，所處開發階段不一，并購方式多樣，能獲取的資料有限，對評價工作提出了很高的要求。通過接軌國際標準，學習對標國際一流能源公司，結合國際和中國油氣行業的最佳實踐，探索出一套更加符合中國企業開展國際油氣資產并購項目的技術和商務評價體系和標準。該體系按照并購項目在管理流程中所處的階段確定評價深入程度，明確各階段評價重點、評價指標和質控要求，實現對并購機會的快速篩選和高效推動優質資產的并購。通過從靠“人”把關向靠“體系”把關的轉變，推動評價體系創新，切實提升國際化并購項目管理能力、風險識別和防范能力，有力支撐公司國際并購業務可持續發展。

圖3 并購項目評價流程圖

3. 打通技術和商務專業壁壘，綜合提升風險控制能力。并購項目中各專業之間高度融合、協調統一，才能真正有效控制風險，提升并購項目成功率，實現我方利益最大化。通過技術、商務的深度理解，無縫銜接，利用商務手段開展多情境模擬分析，從多個技術方案中優選最佳方案，同時對業已識別的包含技術風險在內的各類風險，有針對性地提前設計相應商務安排，有效控制項目中的重大風險暴露，確保項目實施風險可控；反之，對并購商務安排中無法與合作方達成一致的事項，考慮通過技術方案的調整優化加以補足，最終實現項目價值最大化。例如：利用與項目最終投資決策、投產時間、產量、投資額、油價等項目風險要素掛鉤的分期支付、或有支付、低首付等方式組成的商務模式，有效降低資金暴露、抵御下行風險，將項目技術風險通過商務模式的設計由買賣雙方共同承擔，減小我方項目風險敞口。

目前多數國內企業常規做法是：技術評價由技術團隊承擔，僅在完成工程投資估算后，才與商務團隊對接；商務團隊在技術評價過程中介入時間晚、參與程度淺；技術和商務評價環節存在嚴重脫節，不利于項目風險有效控制。為此，從業務和人員兩方面入手，著力打破商務和技術工作的界限，實現跨界協同，聯手提升項目評價的準確性、完整性，有效控制項目風險，繼而提高項目成功概率。主要做法如下：

一是加強技術和商務評價業務的融合。在項目啟動階段，商務團隊根據項目特點提出技術評價的關注點，技術團隊在評價過程中充分考慮并理解商務關注點，有所側重地展開分析；在項目評價中期商務團隊制定多種商務方案，技術團隊基于商務方案需求，在完成基礎技術評估的前提下，進行多種商務組合方案的技術分析，為商務方案的制定提供數據及方案支持；技術團隊在評價中充分考慮技術指標的不確定性，分析技術指標可能的分布范圍，為后續確定商務談判策略、底線及報價范圍提供依據。二是充分開展技術和商務評價人員的融合。在所有項目評價過程中，要求商務和技術團隊發散思維，在充分溝通和交流的基礎上，理解對方評價思路和評價體系，明確共同的評價目標，通過多次正向和反向信息反饋和組合優化，進而實現對項目價值的充分和客觀評價。

（四）強化國際化人才融合，打造作風硬、素質強的并購隊伍

創新驅動實質是人才驅動，人才是創新的第一資源。堅持讓一流人才創造一流業績，強化國際化人才融合，組織引導人才在實踐中砥礪品質、錘煉作風、提高干事本領，激勵人才在實踐中不斷創新、加速成長。特別是國際化團隊的隊伍建設，既要彰顯中國智慧，也要順應國際慣例。海油國際潛心摸索出建立常態化溝通機制和重點建設“多效合一”核心平臺，以“雙管齊下”方式，促進隊伍深層次整合，提升國際化團隊對企業文化的認同感，切實增強了全體成員使命感、責任感和緊迫感。同時，公司根據員工自身特點量身定制的培訓機制，促進文化和專業深度融合，建設復合型人才培養平臺。

三、實施效果

（一）油氣國際合作取得重大突破

通過國際油氣資產并購管理體系創新實踐，公司管理水平得到實質性提升。2019年公司成功新進入兩個國際油氣合作熱點國家，斬獲俄羅斯北極L NG2和巴西BúziosSurplus兩項重大優質資產，剝離3項非核心資產，取得國際油氣資產并購和處置工作近6年來的重大突破。俄羅斯北極LNG2項目有利于進一步深化中俄兩國能源經濟領域的合作，而巴西BúziosSurplus項目，則代表著公司在世界增長潛力最大之一的巴西鹽下深水區的發展邁出了較大一步，有利于實現國家“一帶一路”倡議與巴西“投資伙伴計劃”的實質性對接，有助于切實推動中巴雙邊合作的提質升級，擴大中國海油在巴西的戰略布局。

（二）海外儲量和產量顯著增加

俄羅斯和巴西項目地質儲量規模約原油275億桶、天然氣23000億立方米，共為公司新增權益可采儲量8.3億桶油當量，其中原油3.2億桶、天然氣778億立方米、凝析油210萬噸。新增年產能4255萬桶油當量，權益高峰產量約為原油4.8萬桶/天、天然氣890萬立方米/天。2025年公司新增凈產量約6.3萬桶油當量/天，全項目周期累計凈產LNG5500萬噸和原油1.9億桶。平均五項成本約30美元/桶，大大低于當前資產組合水平，顯著優化成本結構。

（三）國際并購競爭力進一步提升

通過對國際油氣資產并購管理體系的創新與實踐，國際并購競爭力得到進一步提升；通過頂層設計、規劃布局、實施策略、組織協調、制度體系、人才保障等各方面層層落實，最終確保公司戰略切實落地，提升了戰略實施能力；通過創新組織機構和管控模式，實現對全球資源的動態高效配置，提升了并購機會捕捉能力；通過制定規范化、標準化、專業化的并購項目管理和評價體系，提升了對各環節風險的把控和應對能力。另外，通過形成系統化的管理體系和并購人才保障體系，提升了交易執行能力，為建設國際一流能源公司，實現高質量發展提供了體制機制的保障。