企業數字化轉型中的組織變革和管理創新
——以國際石油公司數字化實踐為例

□ 文/邢悅

一、數字化轉型的內涵與發展趨勢

在數字化轉型領域的研究中，數字化轉型的概念和內涵并未得到有效規范，信息化、數字化和數字化轉型這三個相近概念經常被不加區別的混用，從而無法認清、理解數字化轉型的發展過程和趨勢。因此，本文將首先對這三個概念的內涵及相互關系進行剖析，作為明確數字化轉型的內涵與發展趨勢的基礎。本文認為，信息化是利用技術手段將企業的業務流程變成結構性文字描述錄入關系型數據庫，使業務流程固化和自動化，為企業業務流程的再造與優化提供支持；數字化是利用數字技術將信息轉變為可以度量的數字、數據，建立數字化模型將它們轉變為一系列二進制代碼，引入計算機內部，進行統一處理，超越了單純的信息展示，實現智能分析和決策；數字化轉型是企業利用信息技術和數字技術（轉型手段）來推動經營管理理念的轉變（轉型標志），從而有助于實現可持續發展（轉型目的）的變革措施，涉及企業決策、戰略制定、組織結構、業務流程、人才管理、組織文化和外部合作各個方面（涉及領域）（詳見表1）。

表1 信息化、數字化、數字化轉型比較

根據信息化、數字化和數字化轉型的理念演變，可以認為信息化和數字化是企業數字化轉型的初級階段或不同程度的準備階段。在一般情況下，企業的數字化轉型進程會依次經歷“信息化—（數字化初級階段—）數字化—數字化轉型”各階段（根據智能化程度區分出數字化的初級階段）。但是由于企業的生命周期和技術發展的進程并不一致，在數字化水平較低的階段、甚至是一些還處于信息化階段的企業，企業家也可以借助先進的經營管理理念，跨越某些階段啟動數字化轉型（見圖1）。企業首先應當明確自身在數字化轉型進程中的位置—企業目前處于何種階段，再根據企業自身的條件和愿景選擇適合自身發展的轉型路徑，進而規劃具體措施。

圖1 數字化轉型三種途

二、國際石油公司的數字化轉型實踐

近年來，國際石油公司高級管理人員和從業人員對數字技術的重視程度不斷提升，應用數字技術的動力在增強。具有高投入、高技術、高風險特點的石油工業（尤其是上游領域），正在積極融入數字化轉型進程。數字化不只是石油公司降本增效的有力手段，更是面臨以低碳綠色為導向的能源轉型的產業升級之路。但是，國際石油公司的數字化實踐，更偏重于科技研發和應用，尚未實現真正的數字化轉型。

國際石油公司已將多項數字化技術應用于價值鏈的各個環節，與下游相比，數字化技術在上游的應用更為廣泛、技術成熟度更高，其中勘探和生產環節的應用案例居多（詳見表2）。此外，數字技術在各個環節的應用場景具有不同特點。在勘探環節，石油公司主要利用新的算法和更為先進的硬件設備來提高獲取和分析數據的能力，從而節省時間、顯著提高預測精度。在鉆井和完井環節，石油公司致力于利用數字技術獲取鉆完井實時數據，降低成本和作業時間，并通過利用遠程控制設備，提高海上鉆完井的安全性，降低專家的成本。在生產環節，石油公司利用數字技術來提高采收率，實現遠程監控操作和預見性維護，降低生產成本，提高生產經濟性。在煉制環節，數字技術的應用有助于石油公司實現預見性維護，優化煉制流程，減少停機時間、提高吞吐量并優化產品組合。在管道環節，數字技術的作用主要體現在減少檢查費用和預防災害兩個方面。在供應鏈與物流環節，石油公司利用數字技術建設能夠對材料、產品和人員流動進行實施跟蹤的系統，提高了物流速度和物流資源配置效率。

通過對數字技術應用案例研究，數字技術對石油公司的有利影響體現在四個方面，包括創造更多價值并超越競爭對手，減少不確定性帶來的損失，轉向新的商業模式和更好的遵守政策法規。與此同時，石油公司在數字化技術的利用方面還存在著三種障礙：一是作業者將運營數據視作寶貴的資產，通常不會將其分享給合作者，數據的所有權歸屬、有效管理和暢通分享的問題亟待解決；二是缺乏能夠有效協調數字技術和業務操作的跨職能部門和員工；三是油氣行業的技術研發領域正在經歷一波人員退休潮，在未來的5至10年，這種情況將會加劇。

目前國際石油公司主要通過兩種路徑來實現數字化。第一種路徑是由數據驅動數字化轉型，即從廣泛地收集數據開始，通過深入的數據分析發現問題并尋求解決方案。選擇此路徑的企業通常傾向于自主研發或與云計算公司合作。這種轉型路徑對企業的數據整合能力和數據分析能力有較高要求，企業通常需要2至4年時間才能充分收集數據，而且為了數據的有效傳播和分析，需要將不同渠道收集的數據以可比的形式進行轉換，花費時間較長，不易見成效。但是一旦實現了數據的全面收集和可比，此后的轉型項目就可以方便地從數據庫中提取和利用數據，利于項目快速得到大規模實施。這種路徑還有助于充分挖掘數據價值，發現企業存在或將會發生的管理經營問題并在數據中尋求恰當的解決方案。第二種路徑是由業務需求驅動數字化轉型，即以業務上的需要為突破口，先進行小規模的技術應用試點項目，通過成功的實施獲得學習效應，再逐漸升級并擴大范圍。選擇該路徑的企業通常會與擁有專業技術的勘探開發公司或初創公司進行合作。這種路徑的好處是可以較快地落實轉型措施，用較低的成本來檢驗轉型措施的有效性，有助于快速提升企業業績，實現轉型價值。而缺點體現在每個新項目都必須重新開始數據收集、整合與分析，并且項目之間難以有效地整合，導致重復工作和資源浪費。過去，石油公司的數據收集和利用水平普遍較低，將數據收集作為數字化轉型的起點顯然更為有效。近年來，石油公司利用數字技術收集數據、分析數據的水平不斷提高，開始更為關注數字化轉型對企業業務的提升作用，表現出從數據驅動路徑向業務需求路徑的轉變。

三、企業數字化轉型進程中的組織變革和管理創新

數字經濟時代的競爭環境發生了巨大變化，為傳統企業帶來了新的競爭挑戰，主要體現在三個方面：一是消費市場快速變化帶來的挑戰；二是傳統競爭者的數字化轉型引發的新業態；三是新興企業“跨界競爭”帶來的挑戰。如此種種挑戰在石油公司運營中已有或多或少的具體表現，引發了石油工業的大范圍的數字化實踐。但是，企業數字化轉型必須重視組織管理方面的深刻變革，這恰恰是石油公司在實踐中有待進一步提升的。本文認為，石油公司可以從企業決策、戰略轉型、文化重塑、組織結構調整、運營轉型、人才培養、外部合作這七個維度來思考、設計變革方案。

1. 決策—頂層設計推動轉型。首先，作為企業一項重要的戰略變革，數字化轉型必然會遇到種種阻力甚至產生沖突，需要企業決策者足夠重視，確立數字化轉型戰略和具體實施計劃，并強有力地推動數字化轉型工作的進行。其次，數字化轉型對企業決策者素質提出了新的要求，決策者需要對數字化轉型有深刻的理解和思考，致力于使企業轉變經營管理理念，建立數據驅動思維，以滿足客戶需求為使命制定完整的數字化轉型策略。再次，決策者要以開放的心態擁抱數字化轉型中的變化，根據本企業的發展戰略及擁有的資源和能力，制定適用于本企業的數字化戰略。最后，決策者應當為數字化轉型工作建立適當的考核方式，將這項支出與其對業務的貢獻相聯系，建立投資-回報關系的測算模型，從而有助于數字化轉型工作獲得所需資源。

2. 戰略—以客戶為中心。企業必須明確與數字化轉型相適應的企業戰略。在數字經濟時代，客戶超越了行業變量或企業資源，成為戰略變革的出發點。塑造以客戶為中心的企業戰略首先需要企業從根本上轉變戰略邏輯，將“求贏”競爭邏輯轉變為“尋找生長空間”的共生邏輯，即從“將企業放在中心，考慮如何戰勝競爭對手”向“將顧客放在中心，尋求與顧客共生的廣闊空間”轉變。其次，企業要善于利用數字技術收集、分析并預測客戶需求。再次，企業需要以客戶需求為中心制定企業戰略，形成差異化競爭優勢。最后，企業需要合法利用并謹慎管理客戶的個人數據，保障數據安全和客戶隱私，贏得客戶的長期信任，真正地留住客戶。

3. 結構—轉換“中層”職能。轉換“中層”職能是將“中層”組織從職能劃分型轉向共享服務型，將原有的組織結構壓平，由塔狀結構變為網狀結構，將森嚴的組織壁壘變成由節點連接的二維空間的網。在這種組織結構下，“中層”以往的上下傳導作用和指揮作用均被弱化，不再是簡單的信息的傳遞者、過濾者，而要成為信息或者數據的處理中心，在信息公開化、透明化前提下，要從中歸納出有價值的判斷，也不再是作戰命令的傳達者，而要成為所轄戰場作戰命令的發起者、執行者和終結者。“中層”職能的轉換必然引發組織結構上的變革，企業界和學術界針對這一問題進行了一些思考和研究。部分企業正在以嘗試利用一些新的組織形式，如小型網絡組織、內部市場化組織、阿米巴組織、模塊化組織等加強組織靈活性，最大程度地適應數字化轉型的要求。

4. 流程—實現雙向互動。在數字經濟時代，企業的業務流程呈現由單向流動向雙向互動的深刻轉變，這種業務流程轉變的新方向能夠與網狀組織結構相適應。隨著企業內部資源的數據化，業務流程應圍繞一線業務需要，形成柔性化和靈活性的動態流程。技術層面，企業應積極利用機器學習、人工智能、物聯網等數字技術實現業務流程的數字化、集成化、自動化和智能化，提高執行任務的速度和準確性，令員工有更多的時間、精力進行富有創造性的工作，降低成本并提高服務質量，促進業務流程更加高效和靈活，有助于實現產品和服務創新。系統層面，企業通過建立綜合運營管理系統、財務共享中心、智能生產系等數字化系統整合數據資源，進行精細的數據分析，不僅有助于發現并及時解決運營中的問題，還能夠挖掘發展空間，提升企業績效。另外，數字化系統能夠打破企業內部層級和部門的壁壘，使各種需求直接對接，幫助企業優化決策、改善資源分配，更好地傾聽客戶需求。

5. 人才—用好數字化人才。創新是企業數字化轉型的核心競爭力，知識型員工是創新的源泉。企業需要深刻理解知識型員工的學習方式和學習需求，將人才培養作為企業的長期項目持續推進，包括設計合理的員工職業生涯規劃，員工個人的職業生涯規劃與企業的發展聯系起來，針對數字化轉型需求開發培訓項目，與專業院校、研究所合作設立人才培養項目，利用輪崗制發現員工的潛在才能。在管理制度上，企業需要根據知識型員工的特點調整激勵制度和考核方式。在人員激勵方面，企業應當健全薪酬保障體系，使知識型員工的價值創造與薪酬掛勾；滿足知識型員工在成長、成就等方面的需求；為知識型員工提供合適的工作工具和環境。在人員考核方面，適用于知識型員工的考核指標不能過于統一，應認識其特殊性，設計具有針對性的考核指標體系；考核結果應及時反饋給知識型員工；引入競爭機制，樹立“能上能下”的良好風氣。在管理模式上，企業可以利用非正式組織、眾包平臺（企業利用互聯網平臺將工作分包出去，企業內部員工，以及組織外部的個人、團體都可以通過該平臺承接工作任務）等模式對知識型員工進行管理。

6. 文化—營造創新文化。適應數字化轉型的組織文化的關鍵特征在于鼓勵創新，企業需要倡導“鼓勵質疑”文化、“容忍犯錯”文化、“實用”文化，以及“聯想”文化，從而在組織中營造創新氛圍，為數字化轉型營造良好的軟環境。

①“鼓勵質疑”文化，即通過挑戰權威實現經驗提升的追求。針對質疑建立持續有效的反饋機制、保證實現創意的相關資源、改變森嚴的組織層級、倡導平等溝通的組織文化是培育質疑精神的重要措施。②“容忍犯錯”文化，即在不斷嘗試中探尋真理的追求。在數字化轉型中存在的各種不確定因素提高了創新的風險。在犯錯容忍度很低的組織中，員工意識到嘗試成功未必會得到褒獎，而嘗試失敗卻有可能對職業生涯產生嚴重的影響，因此缺乏嘗試的意愿，這對轉型的有效推動是十分有害的。③“實用”文化，即注重技術應用等其他轉型措施的實效。倡導“實用”文化，有助于企業以“實用”為導向設計轉型方案并實施轉型措施，滿足經營管理的現實需要，體現出數字化轉型的價值。④“聯想”文化，即不同領域的碰撞融合。以單一視角看待數字化轉型可能會導致重大的理解偏差和決策失誤，創新者應當把不同領域的質疑、疑問和想法關聯起來，用多元化的視角創造性地解決專業化問題。

7. 合作—構建商業生態圈。隨著數字化轉型實踐的發展，企業將不再滿足于與一個或多個合作伙伴分別在某一方面展開合作，需要逐步構建一個由眾多合作伙伴形成的生態圈。生態圈中的企業需要明確自身在其中的定位：是置身于客戶解決方案體系的中心，令生態圈中的其他參與者分別與本企業進行交流，還是擔任協調者，致力于鼓勵生態圈中的所有參與者之間進行交流和協作。生態圈的構建和維護需要企業擁有明辨生態圈價值鏈的能力，并引導各方參與者在價值鏈中創造價值，生產和提供出更受客戶歡迎的產品和服務，獲得獨特的競爭優勢。

數字化轉型為企業決策、公司戰略、組織結構、業務流程、人員管理、組織文化、外部合作帶來深刻變革的同時，也將創造更多的發展機遇。數字化轉型的實現是一個長期的過程，需要企業及時意識到數字化轉型的迫切性，選擇適當的轉型路徑，制定清晰的戰略、系統且長遠的規劃并切實有效地執行。