阿米巴模式在油品直批業務中的探索與實踐

□ 文/劉建明 陳清 周全 李斌剛

中國石油四川銷售分公司（簡稱四川銷售）成立于1952年9月，主要從事成品油批發和零售業務，以及便利店、天然氣和化工產品（簡稱非油品）等銷售業務，是四川地區成品油市場的主渠道供應服務商，市場份額穩定在70%以上。截至2020年10月底，公司資產總額達199.2億元，有所屬地市公司22家、在用油庫22座，加油站1800余座、省內加油站份額超過40%。2020年，因受新冠疫情影響，成品油銷售業務受到市場需求大幅下降、國際油價暴跌雙重影響，四川銷售積極研究探索阿米巴經營理念在成品油銷售企業的落地實施，在過去實行的“量價效率模型”基礎上不斷完善提高，于2020年二季度開始在批發業務引入三級阿米巴經營模式，全力追趕前期欠量，成效顯著。

一、阿米巴經營模式在成品油直批業務中的探索與應用實踐背景

（一）阿米巴經營模式是應對激烈市場競爭的現實需求

隨著石油市場改革的深入，原本由中國石化、中國石油、中國海油等央企控制的成品油市場變得更加開放。從國內市場看，隨著恒力石化、浙江石化等一系列具有國際先進水平的大型地方煉廠陸續投產，市場競爭格局將進一步加劇。2019年，原油非國有貿易進口允許量為2億噸，超過全部原油進口貿易量的40%。同時，地方煉廠的整合升級也正在進行，在國內市場競爭力將明顯提升；隨著外資加油站投資壁壘取消，國內外資權益煉油能力與占比、外資加油站數量與占比均將增加，國內石油市場多元化競爭格局將進一步形成。從省內市場看，四川雖然遠離油品生產地，但總體作為油品消費大省，又是資源出口的主要目的地和價值高地，是東部資源匯聚的樞紐，當前已成為大量低價、劣質資源傾銷主要目的地，汽柴油市場批發平均價格長期低于零售到位價格達到2000元/噸左右，公司直批業務異常艱難。為適應新的市場競爭格局，引入全新的管理哲學和理念是我們應對競爭的現實需求，阿米巴經營管理哲學無疑給了公司最佳選擇。

（二）阿米巴經營模式是提升公司量效經營水平的必然選擇

由于中國石油內部價格形成機制和資源供應機制，使公司經營在原本激烈的市場競爭下變得更加艱難。雖然總部給予對直批和零售環節差異化的結算模式，但總體來看仍與市場差異存在較大差異。直批環節補貼相應成本后，與市場價差依然較大，汽油平均達到500元/噸，柴油達到300元/噸，大幅削弱了公司市場競爭力。若單純利用價格策略進行市場競爭，必將陷入巨大虧損黑洞；若不參與其競爭，又面臨大幅市場流失，這就要求公司必須尋找第三條并非價格競爭的道路，綜合提升市場競爭力，確保效益市場兩不丟。為此，學習阿米巴經營理念和哲學，將阿米巴經營中的方法和哲學融入公司直批業務中，是提升公司量效經營水平的必然選擇。

（三）阿米巴經營模式是公司提升經營質量的有效途徑

四川銷售作為中國石油最大的成品油銷售企業，也是盈利能力最高的企業。2020年，因受疫情影響，一是油價暴跌導致庫存跌價損失高達2.4億元；二是因嚴格的疫情控制限制民眾出行，道路車輛流量大幅下降，一季度使得公司純槍銷售同比大幅下降超過40萬噸，導致毛利損失超過2億元，疊加影響導致一季度賬面虧損利潤高達3.4億元。如何扭虧為贏，打好扭虧為贏攻堅戰，阿米巴的經營模式和阿米巴經營哲學和理念，給公司打開了另一扇營銷之門，讓直銷批發業務挑起贏得市場份額，擔當起提質增效的責任重擔。

二、阿米巴經營模式在成品油直批業務中的探索與應用實踐的內涵和主要做法

四川銷售根據直批業務線工作層級，建立銷售—物流—客戶三個維度的“3+1”模式的阿米巴經營體系。其中，“3”是指結合現有管理模式形成的省級營銷部門、地市營銷科、基層客戶經理的三級管理阿米巴，設計阿米巴報表，實現從上到下目標一致，整體量效兼顧。“1”是指在內部管理層級之外的客戶阿米巴分級分類模式。

（一）阿米巴模式建設原則

以目前省—市—客戶經理三級各崗位職能、職責、流程為基礎，以效益為核心，結合阿米巴單元類型，按照現有工作職能作為劃分阿米巴單元的維度，實現全員參與的新工作模式。

1. 目標同向原則。主要是借助阿米巴經營哲學，提升內部管理、考核、激勵效率，明確各個組織、單元、個人權利和責任。每個阿米巴都要對公司負責，要相互協作，貫徹公司發展戰略和經營方針，這也是方案制定的根本性原則。

2. 權責對等原則。阿米巴經營模式以獨立業務單元為基礎，消除原有的職責不清、推諉扯皮現象，形成“向心力”，激發員工的積極性，實現所在阿米巴效益最大化。在設置每一個阿米巴單元的考核指標時，更加注重權、責、利的分配，最大程度地實現權責對等。

3. 獨立劃分原則。按照阿米巴經營理念和哲學，阿米巴單元必須是要能獨立完成自身業務的組織。因此本課題在進行阿米巴單元劃分時，沒有完全遵循現有行政科室的職能劃分，而是以獨立的業務流程為單元進行劃分。

4. 考核兌現原則。阿米巴經營模式將嚴格按照考核規則，按照考核周期，進行月度考核、月度兌現，年度考核、年度清算，在公平、公正的前提下嚴格兌現考核結果。

（二）省級銷售阿米巴建設

為了提高省級部門員工的成本、效益和目標意識，改善工作效率，消除工作中的浪費，將部門阿米巴分為直接盈利類和節約成本類共4個阿米巴單元，每個阿米巴單元設巴長1人。根據阿米巴經營模式，巴長負責阿米巴數據的分析、整合、檢查和報送工作，并帶領巴員實現“收入最大化、費用最小化、獲得利潤最大化”，需要具備作業指導能力、人際關系管理能力、作業改善能力和安全作業能力。

按照分級、分類的經營管理模式，阿米巴組織結構如下：

1. 阿米巴單元職責與考核內容。實踐過程中，考慮到四川銷售現有的員工考核制度，目前探索階段未采用阿米巴原型中“單位時間核算”制度，采用關鍵指標考核得分制，對各阿米巴單元進行考核。銷售管理巴主要負責銷售任務分解與下達、直批營銷策略、客存管理等銷售流程相關工作。本課題以“量、效、費、率”作為銷售管理巴的主要考核指標。一是結合“量、效、費、率”計劃安排及當期經營工作開展需要，測算并分解下達省市兩級公司的直批銷量、毛利、費用和完成率的考核及目標任務，明確成本價格，并在完成過程中開展跟蹤分析和日常通報。

2. 阿米巴單元考核流程。（1）考核周期。以公司月度考核周期為基礎，每月按月度目標進行考核，年末按年度目標進行年終考核。（2）數據來源及考核方法。由巴長與成員共同討論細化并確定巴員考核指標。每月由各阿米巴巴長提供考核指標完成表，巴長負責數據的真實性，確保數據有效，如發現月度數據有調整，將在次月或年終進行清算。

圖1 省級阿米巴組織構架圖

表1 銷售管理巴考核指標

Si為阿米巴單元i的考核得分；ak為該阿米巴單元中第k項指標得分值；pk為該阿米巴單元第k項指標的權重；n為該阿米巴單元共有n項指標。

（三）二級單位營銷阿米巴管理

四川銷售與總部和地市二級單位之間油品供應均采用內部調撥結算機制。本課題將每一個二級單位營銷部門作為一個獨立測算的阿米巴單元，由省公司定期向二級單位下發成本指導價，用于測算各單位銷售毛利。期間，可結合市場情況、省區公司成本水平、效益水平等調整成本指導價。

1. 二級單位阿米巴職責與考核內容。結合對二級單位的業績考核制度，以月度、年度或其他特殊時段（例如下達階段性任務的完成時段）為周期，省公司向二級單位下達目標值和測算參數，并負責日常通報及定期考核。二級單位營銷部門作為該層級阿米巴的責任主體和實施主體，應及時對接上級單位下達的量效目標值并了解不同期間成本水平和應考慮的費用范圍。二級單位營銷部門負責人及相關崗位人員應當結合通報考核結果，主動分析當期經營特點并做好本單位的效益測算，原則上應與上級單位保持一致。同時，考慮到銷售規模對于四川銷售來說也屬于關鍵指標，最終對考核二級單位阿米巴的效益指標提出了量效兼顧方面的前提條件。以2020年6—8月為例，前提條件是銷售總量或直批銷售任務完成率達到90%以上的開始計算毛利，否則不達目標的不考慮毛利；9月以后，四川銷售啟動百日攻堅主題營銷活動，對對外直批指標提出了具體要求，因此前提條件相應調整為對外直批銷售任務完成率達到95%以上的開始計算毛利，否則不考慮。

2. 考核流程。（1）考核周期。以公司月度考核周期為基礎，每日按月度目標進度進行排序通報，每月按月度目標進行考核，年末按年度目標進行年終考核。（2）數據來源及考核方法。由省公司營銷部門的銷售管理巴根據年初下發的預算及結算價政策，確定銷量、效益的考核目標值，告知二級單位取值口徑和范圍，并及時、完整地向提供成本測算參數和告知應計入批發業務的費用項目。在此過程中，除了執行上級單位下達目標，二級單位還應細化制定本單位的執行目標，包括將計劃細分到具體銷售品種、銷售環節、客戶經理環節。其中，批發銷售數量、單價、金額等生產運行數據取自銷售ERP系統，批發成本價格由省公司營銷部門根據總部政策、市場價格、調價預期、促銷水平、目標進度等情況綜合制定，配送運費等批發業務產生費用以當期省公司統一發布的口徑為準。

在實際應用過程中，為有效消除因二級單位銷售規模等因素導致的批發效益絕對值差異過大、完成率兩極分化嚴重的情況，以便于橫向對比，通常采取批發平均噸油毛利作為通報考核指標。

（四）成品油物流運輸優化阿米巴

當今，物流已經成為排在降低原材料消耗、提高勞動生產率之后的“第三利潤源泉”，是企業整體利潤的最大源泉。據統計，現代企業物流成本占運營成本已高達29%，而省級成品油銷售企業運輸費用占生產運過程成本（不含人員工資、資產折舊等固定費用）的比重接近50%，通過優化物流來提升成品油企業生產運行成本，是流通類企業重點關注的課題。

表2 一次物流管理巴考核指標

1. 一次物流管理巴。一次物流是指從直屬煉廠或中轉油庫通過管道、鐵路、公路等運輸方式中一種或幾種將成品油調入省級銷售企業油庫的物流過程，如圖2所示。一次物流巴通過平衡三種調入渠道，科學制定資源調入策略。一是充分利用各管輸油庫資源下載能力，努力提高管輸資源調入量，力爭在完成管道資源調入400萬噸。在確保管輸排量最大化的前提下，將管道資源向廣元、天彭、102傾斜，充分發揮管道油庫的鐵路卸車能力，提高上游管道地付庫調入量，減少物流費用。二是鐵路發運堅持以卸定裝，制定請車基數，引導西北公司按照“五定”模式發運，固化鐵路運行規律；是優化鐵路整體運行，減少鐵路二次裝車，增加管輸庫的鐵路到達，加強在途監控，預判變車，減少鐵路擁堵，發運流向、容車數、卸車能力、作業能力上形成契合和匹配，最大程度地提高鐵路接卸效率，減少因停、限裝導致的資源供應問題，降低鐵路運雜費。三是公路運行具有較高機動性和靈活性，是資源調入的“調節閥”，是物流創效的“機遇點”。配置專項保障運力，穩定發揮彭州油庫大區資源地付調入能力。加強與甘肅、青海公司溝通和協調，積極開展跨區配送工作，鞏固區域運距更短、省外價格更低優勢，提高資源保障和創效能力。保持和中石化、延長、255處等外庫合作關系，利用其地理位置優勢，作為臨近加油站資源應急儲備。

圖2 一次物流示意圖

一次物流管理巴主要負責以資源保障和資源創效為重點的油品調入工作，包括業務流程中的ERP采購、代儲、代管等相關工作內容。考核指標包括資源調入計劃兌現率、資源運作創效、運費情況以及管輸、鐵路環節的運輸損耗率。

2. 二次物流管理巴。二次物流是指從各油庫通過公路運輸方式將油品配送至加油站的過程，如圖4所示。油庫、加油站（客戶）各結點之間的運距可以由二級單位配送管理部門與承運單位共同測定。二次物流管理巴主要負責保障公司加油站和客戶資源配送需求，提高配送效率，降低公路運費。二次物流通過提升服務質量來優化配送運行模。一是鞏固運力配置。提前與運輸公司進行溝通協調，督促新增19臺運輸車輛投資計劃的落地。同時，充分發揮外協運力的彈性保障作用，確保日均一次運力達到2萬噸以上，最大日均配送能力達到3萬噸，保障市場供應，減少銷量流失而減少效益。二是優化成都運行。成都地區因市場份額較大，且天回鎮兩座油庫作為全省油品資源二裝“蓄水池”和“調節閥”，是物流優化重點區域。開展雙流油庫宣傳，將客戶出庫由天回鎮向雙流轉移，力爭完成全年雙流客存出庫增量達到10萬噸，削減油庫裝油排隊高峰提高成都地區資源保障能力和地付創效能力。三是客戶配送防止效益流失。客戶配送作為服務于銷售的一項手段，在增強企業競爭力同時，也需對其進行合理管控，防止效益流失。制定“一庫一客一策”，客存按照就近出庫原則安排配送；堅持超運距客戶配送考核管理制度，按照公司《直銷配送運距運費管理會議紀要》精神對二級公司進行結算價考核，督促二級公司向超免費配送運距限額客戶收取配送運費，保障公司利益不流失。

探索運行新模式，一是營銷調控指揮中心從生產運行部門向運行管理部門轉型，將計劃審批、在途監管、運力擺布等統籌管理工作落到實處，確保全省物流優化工作開展順利且風險受控。二是依據銷售客戶配送運行現狀，通過APP工具優化油品配送流程，設置油品配送數量、時間、反饋等的閉環積分措施，實施科學考核激勵，充分調動駕駛員主動性和積極性，提升服務保障能力和水平。

3. 公路損耗管理巴。公路損耗主要是指在二次物流配送過程中的油品損耗管理工作。公路配送巴主要負責公路配送環節油品損耗管理工作，負責承運商管理、超損耗索賠等相關工作。

（五）客戶經理阿米巴管理

圖3 二次物流示意圖

表3 二次物流管理巴考核指標

表4 公路損耗管理巴考核指標

客戶經理是公司直批業務中對外開展客戶開戶、維護、銷售和服務最前端的環節，截至2020年10月末，公司有客戶經理161名，對外銷售汽柴油170萬噸，占公司對外直批銷售業務的78%，人均銷售1.05萬噸，其中專職客戶經理124名，對外銷售汽柴油158萬噸，占公司對外直銷批發環節的72%，人均銷售1.27萬噸，也就是說，客戶經理是批發業務環節的最小單元，也是公司對外直銷批發環節的銷售和創效基石。如何有效激勵客戶經理，最大程度挖潛客戶經理銷售潛力，對公司具有重要的意義和作用。阿米巴的經營哲學，為公司管理客戶經理、考核、激勵客戶經理提供了最好的學習參考模式。

1. 將制度建設成為推進客戶經理阿米巴經營的重要內容。

2. 將客戶服務作為阿米巴經營評價的重要組成部分。

3. 將客戶經理風險防范納入阿米巴經營管理范疇。由于客戶經理的外向型工作性質，工作過程中將不可避免地會面對資金管理、客戶服務、法律法規、新聞輿論等諸多風險。公司按照梳理的業務流程，評估業務風險，實行關鍵流程控制。不僅要制定客戶經理的工作制度和行為準則，還要強化職業道德的培養作為推進阿米巴經營哲學模式的重要內容，按照相關要求明確銷售、合同、資金等方面的管理，保證銷售業務規范受控運行。

4. 客戶經理薪酬分配是推行客戶經理阿米巴管理核心內容。業績工資是客戶經理的銷量工資，即在客戶分類管理的基礎上，銷售給不同類型的客戶取得的銷售獎勵（噸油工資值），客戶經理取得的噸油工資的總和即為其獲得的業績工資。

業績工資＝［現有機構用戶銷量工資+新機構用戶銷量工資+批發銷售銷量工資+其他銷售獎勵（加油卡、非油等）］×業績考核得分。

（1） 現有機構用戶銷量工資=該機構客戶當月銷量×該客戶噸油工資值，并按照不同規模設置不同標準，現有機構用戶噸油工資值標準為：月銷售量低于100噸，月銷量在100噸以上（含100噸），按照不同的噸油工資測算相應標準，具體執行由二級公司依據當月市場競爭和目標自行確定。（2）新機構用戶銷量工資＝該機構客戶當月銷量×新機構用戶噸油工資值（或挽回的機構用戶噸油工資值）。新機構用戶是指從未在公司購油的客戶；挽回的機構用戶是指連續3個月不在公司購油，之后又重新回到公司購油的客戶（不含電廠等周期性購油的客戶）。并將新機構客戶按照開發的不同類型，即凈開發的機構客戶和流失后挽回的客戶，新機構用戶和挽回的機構用戶銷量工資計酬期限為3個月，自ERP系統開單起計。新機構用戶和挽回的機構用戶銷量工資計酬3個月后轉為現有機構用戶銷量工資計酬。并根據不同客戶規模等級，不同銷售量實施差異化的噸油工資薪酬制度。（3） 銷售銷量工資＝批發當月銷量×批發噸油工資值。批發噸油工資值：為鼓勵汽油銷售，汽油銷售客戶的噸油工資值與柴油銷售客戶進行差異化處理，并依據總部不同的汽柴油調撥價差實施動態調整，汽油價差擴大時，噸油銷售工資向汽油傾斜，同時，總部給予柴油調撥價差擴大時，給予適當擴大激勵考核，鼓勵客戶經理多銷售多得。

（六）客戶開發與管理維護的阿米巴經營

將客戶開發與管理維護植入阿米巴經營模式，對客戶進行分級分類管理，實現銷量、效益雙提升。

1. 客戶資源掌控。一是客戶市場責任劃分，明確省-市-區（縣）三級市場網格劃分原則，各二級公司結合加油站點位置、客戶屬性劃清責任，準確界定各級純槍、直銷與批發業務的責任市場，確保市場網格化、客戶全覆蓋。二是客戶大調查大普查，每年定期開展市場大調查、客戶大普查工作，包括成品油直銷與批發、零售客戶和非油集團客戶。二級公司將采集到的直銷與批發客戶基本信息、油卡非潤全產品需求、競爭對手情況上報省公司，為營銷策略制定、客戶開發維護提供有效支撐。今年以來，每季度利用大數據技術，從CRM系統、卡系統、中油好客e站等平臺，精準抓取客戶信息，建立客戶大數據庫，對客戶消費習慣等加以分析。

2. 客戶群體分類。充分利用公司客戶開發維護系統中客戶價值評價模塊，定期開展有效客戶的分級評價工作，劃分不同級別客戶的數量比例；按照“系統初評—二級公司復評—省公司審核”三級評審，確定當期直銷與批發星級客戶、小微客戶、專項客戶、臨時客戶名單，實現差異化營銷策略與增值服務。

將公司直銷與批發客戶群體按購銷業務發生狀態分為有效客戶與潛在客戶兩大類。一是有效客戶。指評估期內與公司已經發生購銷業務并有持續發生購銷業務趨勢的客戶。二是潛在客戶。指評估期內有購油需求但未與公司發生購銷業務的客戶。

3. 有效客戶分類。公司有效客戶按發生購銷業務持續時間、頻次和購買數量分為臨時客戶和活躍客戶兩種類型。臨時客戶。指評估期內與公司發生購銷業務未滿一個月或僅發生一次購銷業務的客戶，臨時客戶不參與分級評價。活躍客戶。指評估期內與公司發生購銷業務超過一個月，且與公司發生兩次或兩次以上購銷業務的客戶。活躍客戶按購買量和客戶屬性分為星級客戶、小微客戶和專項客戶，公司僅針對星級客戶開展價值評價。星級客戶。直銷星級客戶為評估時點倒推一年內累計購油量100噸（含）以上的客戶；批發星級客戶為評估時點倒推一年內累計購油量200噸（含）以上的客戶。小微客戶。直銷小微客戶為評估時點倒推一年內累計購油量不足100噸的客戶；批發小微客戶為評估時點倒推一年內累計購油量不足200噸的客戶。專項客戶。社會經營單位、股權單位（如集體企業、關聯交易企業）、與公司通過招投標建立供油關系的客戶統一歸類為專項客戶。

4. 星級客戶評星范圍及分級。星級客戶從機構用戶和社會加油站中選取，并按照價值貢獻高低分為五星、四星、三星3個等級。星級客戶分級比例設定。

為充分利用好公司各項經營資源，實施更為精準的差異化增值服務，調動客戶上等升級的積極性，具體標準如下：

責任掛鉤。二級公司主要領導、分管領導根據客戶分級情況履行掛鉤維護責任，公司部門、片區負責人履行重要維護責任，客戶經理和加油站經理履行直接維護責任。公司主要領導掛鉤的五星級客戶每年至少維護一次；公司分管領導掛鉤的四星級客戶每半年至少維護一次；公司部門和片區負責人掛鉤的三星級客戶每季度至少維護一次；客戶經理或加油站經理隨時對客戶進行維護。

三、阿米巴模式在成品油銷售企業的總結與展望

（一）四川銷售量效完成好于預期

隨著疫情形勢好轉，社會陸續復工復產、復商復市，人們出行增加，成品油市場需求逐漸回暖。但由于前期國際油價斷崖式暴跌，以及長時間“地板價”震蕩徘徊，市場上低價資源陸續涌入，批零價差不斷拉大，加油站零售終端環節競爭加劇，為穩住銷售企業的整體規模，批發業務承擔著巨大的量效壓力。四川銷售作為中國石油下屬經營規模最大的成品油銷售企業，2020年一季度銷售完成率僅84.2%、利潤虧損3.34億元，處于前所未有的困境之中。如何加快追趕欠量、及時止損，是公司在實施提質增效專項行動中面臨的最大難題，更是最為迫切的任務。

表5 客戶分級示意圖

為突破經營瓶頸，拓展生存空間，四川銷售積極研究探索阿米巴經營理念在成品油銷售企業的落地實施，在過去實行的“量價效率模型”基礎上不斷完善提高，于2020年二季度開始在批發業務引入三級阿米巴經營模式，全力追趕前期欠量，成效顯著。

截至2020年5月末，單月利潤超2.5億元，1—5月累計利潤實現扭虧為盈。截至2020年6月末，單月銷量連續4個月超90萬噸，上半年銷量指標實現時間、任務雙過半，批發銷量同比逆勢增長9.6%；單月利潤連續2個月超2.5億元，累計利潤突破3億元，進入集團公司效益完成第一方陣，其中直批業務實現毛利4.31億元，提前半年完成年度目標；二季度直批毛利不僅環比大幅增加8.2%，同比也實現翻番，運輸費用同比降低2000余萬元。截至2020年前三季度累計銷售完成率100.3%，其中直批業務達到108.7%，同比增長9%；利潤7.64億元，居銷售企業首位，較一季度末增加11億元，完成率提高到91.7%，其中直批毛利6億元，完成率200.3%，占到利潤總額的近八成；累計噸油毛利繼續保持了200元/噸以上水平，同比提高17.4個百分點。預計2020年全年完成銷售總量超千萬噸，其中批發銷量390萬噸以上，同比增長10%；利潤12億元，全面完成總部及公司下達預算目標。

（二）管理部門及員工參與積極性持續提高

阿米巴經營理念的本質是不斷精細核算制度，實現全員營銷、科學營銷，其最根本的目的是培養具有敏銳經營意識且與企業價值理念一致的員工。在直批業務阿米巴經營模式實施過程中，四川銷售主要通過以下方式傳遞直批業務的價值導向：對批發業務的三個管理層級，通過不同的指標及權重、不同的周期、不同的分析方式，精準實施分級考核，將直批業務相關的分管領導、部門及部門負責人、崗位人員有機聯動起來，做到責任分工、壓力分級、賞罰分明。

（三）阿米巴應用有待深化

受限于企業本身的管理體制和考核制度，阿米巴應用尚未深化，未實現全員阿米巴。隨著探索與研究的深入，下一步，公司期待可以在營銷業務線充分運用阿米巴扁平化、全員參與等特征優勢，進一步激發所有員工的創造性和積極性，為公司創造更多的效益。