知名專家團隊模式下患者全病程服務管理的實踐與探索*

張亞南，余江，戴小霞

(陸軍軍醫大學新橋醫院,重慶市 400037)

重慶市某公立醫院地處西部地區，優質醫療資源較為稀缺，患者往往集中前往醫院尋求治療，而有限的醫療資源并不能滿足眾多患者的醫療需求，且患者往往傾向于選擇知名專家就醫[1]，使得真正需要專家診治的疑難病癥患者可能得不到及時的治療，號販子的存在更是加重了這一問題的嚴重性[2]。另外，獲得專家資源的患者即使得到了專家的診治，往往在住院時還需再經歷一番奔走與等待，使得患者體驗感極差并且醫療資源得不到合理利用，在此情況下迫切需要醫院進行改革以解決當下困境。

知名專家團隊是指由1名知名專家作為團隊牽頭人，以多名經驗豐富的主治級以上醫生作為團隊成員，共同組建一個知名專家團隊。2016年北京市衛生和計劃生育委員推出知名專家團隊模式并在宣武醫院等醫院進行了試點，以嚴厲打擊號販子，至2019年北京市屬醫院已接連推出100余個知名專家團隊，并逐步使三級綜合公立醫院全面開展知名專家團隊服務以集中精力解決疑難病例[3]。近年來，其相關研究重點是對知名專家團隊服務模式的患者需求、模式實施及實踐效果、預約層級轉診、患者滿意度等方面的研究且研究主要集中在北京市，缺少將此服務模式應用于病房并開展延續性服務的研究。醫院創新知名專家團隊模式，建立門診住院診療一體化診療模式，并對進入團隊系統的患者進行全病程追蹤。在該模式下，既有利于醫院對醫療優質資源的使用，打擊號販子，緩解患者看病難、看病貴的問題，也有利于解決患者入住病房難的問題并對病人實施院前—院中—院后的全程照護，從而提高病人的就診體驗，為分級診療打下基礎。

1 知名專家團隊模式下對患者進行全病程追蹤的必要性

公立醫院高質量發展要創新醫療服務模式，注重醫院的人才培養，以需求為主導設計服務流程，打造高水平醫院[4]。知名專家團隊服務模式自2016年實施以來其實行取得了理想效果，通過其轉診機制能夠有效切斷號販子不正當的獲利手段，讓普通患者與疑難病患者得到適合自己的診療方式，同時對疑難案例的分析有利于醫院的人才培養，得到了患者和團隊成員的一致認可[5]。但是目前的相關研究主要集中在專家門診看診方面，雖然解決了患者院前預約掛號的問題，但是在患者住院和出院后的流程上仍缺少系統的醫療服務保障患者安心就醫。因為患者進入醫院存在陌生感，往往選擇先詢問，而醫院門診與病房大多處于完全分開的狀態，患者經過門診診療后若需住院，需重新去院前檢查中心預約等待，出院后若要復查也需要患者再次預約，對于依從性較低的患者可能會因此而耽誤病情，讓患者自感看病麻煩、流程不便捷、住病房難。

為有效解決患者預約掛號難，住病房難的問題并簡化患者就醫流程，提高醫院工作效率，醫院于2021年6月在神經內科進行試點，通過模式創新以及與區域醫聯體的合作，引導患者有序就醫，使患者能夠省錢、省心地就醫。

2 醫院知名專家團隊服務模式的實踐

2.1 建立知名專家團隊的實踐活動

2019年8月醫院為確保醫院知名專家團隊服務模式的順利開展進行了籌備，理順院內分級診療流程，計劃出臺一套門診知名專家團隊服務管理標準和措施，以順利推進新服務模式的實施。經前期籌備后于2021年4月開始實施，截至2021年12月，醫院現共有5支知名專家團隊，分別在4月、5月、6月、8月、11月于心血管外科、神經外科、神經內科、胸外科和心血管內科正式實施，各知名專家團隊結合各科室情況進行。每支團隊由同一領域或學科方向上有豐富臨床診療經驗者，包括主治醫師、副主任醫師和主任醫師等各級別醫師共同組成，負責該團隊的接診、轉診、病例討論等。在5支團隊中2021年6月神經內科結合科室情況對知名專家團隊服務模式進行了創新，并由團隊對進入系統的患者進行全程追蹤，確保疑難患者能及時入住病房，及時發現患者需求，給予患者適當的幫助，提高患者滿意度。

2.2 實施方案

如圖1，神經內科“復雜疑難腦血管病介入診療團隊門診”以牽頭人為團隊核心，團隊由2名主任醫師、6名副主任醫師和1名主治醫師、1名主管護師共同組成，負責團隊內的接診、治療、轉診、病例討論、定期隨訪等，其中7名醫生(2名主任醫師、5名副主任醫師)負責門診，2名醫生(1名副主任醫師、1名主治醫師)負責病房，1名護師負責護理，即針對需求高的腦血管病患者，建立重點團隊，以同一批人整合門診與病房，并對患者進行全病程追蹤，避免患者看錯病而耽誤病情。其主要診療模式是在患者預約了知名專家團隊的號別后，先由該團隊內初診醫師直接為患者進行首診，在進行了輔助檢測以及專業治療后,再根據患者病情判斷能否采用縱向轉診機制預約團隊知名專家，對于需要復診的患者則由知名專家直接為患者預約復診。

圖1 復雜疑難腦血管病介入診療團隊診療模式

患者預約方式采取電話、微信、現場等多種方式，以減少現場排隊等候時間，確?；颊哂行蚓歪t。預約成功后，預約當日根據病情將患者分為兩種，即普通患者及疑難病癥患者。針對普通患者，可以由團隊初診成員直接解決；針對疑難病癥患者，結合院內多學科團隊協作(Multiple Disciplinary Team，MDT)門診，多學科聯合門診及知名專家團隊門診形成院內分級診療模式為患者提供更為合適且便捷的診治。

團隊根據病情的輕重緩急主要設有2個住進病房的原則，一是急診綠色通道；二是團隊內重癥患者優先安排住院。在診療過程中，經下級醫院篩選的患者可直接通過醫院急診通道安排入院或手術。經本院入院診斷的患者根據病情輕重緩急進行安排。針對住院的患者，由院前檢查中心進行登記并派發患者指引和健康指導宣教單，由團隊安排住院；對需要手術的患者則進入病房中心統一安排，并通知臨床檢查輔助科室、麻醉科室及手術室做好積極響應，由護士及時協助醫師行術前準備，并派發術后健康指導宣教單。鑒于腦血管病的復雜性，經健康宣教出院后的患者依然由專業醫師實行面對面的隨訪，對少部分患者(主要是急診通道患者)則鑒于其緊迫性，對其實施電話隨訪，以便專業地跟蹤隨訪患者的后續治療，告知其下一步的治療方法，從而及時為患者提供幫助與指導。

3 知名專家團隊服務模式的實施效果

3.1 實施效果

一直以來，醫院以創新的思維、嚴謹的態度、團隊的精神以求達到強質量、優流程、創品牌、惠病人的目的。醫院知名專家團隊服務模式的實施得到了醫患雙方的認可，2020年醫院對團隊門診患者進行了需求問卷調查，結果顯示患者對于具有延續性服務的固定團隊需求較大，且知名專家團隊服務模式能夠滿足患者實際需求，也能讓專家集中精力診治疑難病例[6]。自2021年神經內科知名專家團隊實施起，醫院就醫秩序得到改善，運行穩定，能夠讓患者安心看病且掛號成功率倍增，2021年4—11月神經內科接診量達25 445人次。實行前，患者看專家難，住病房難，常見病及慢性病占據專家資源超過34.5%；實行后，醫療資源得到了更好的利用，同期常見病及慢性病占據專家資源下降至24.14%，疑難病患者獲得了更加專業的診治，急重癥患者更加及時便捷地住進了病房，同時符合患者做慢病隨訪的就診目的，患者滿意度總體有所提高。

3.2 實施意義

3.2.1 有效提高了知名專家的資源利用率，提高了掛號率，降低了患者負擔。醫院地處西部地區，優質資源較為稀少，尤其醫院為部隊醫院，知名專家在軍隊需要時必須無條件服從。在此情況下，醫院的知名專家更是緊張而寶貴的優質醫療資源，應充分發揮這些知名專家的作用。醫院構建知名專家團隊服務模式，一方面通過“團隊首診，疑難病轉診”將病情診斷的任務交由初診醫生完成，有效實現了知名專家的工作價值，并通過團隊轉診機制讓疑難病患者經初診醫生轉診得到專家的診治，提高了患者的掛號率，有效切斷了“號販子”的獲利途徑。另一方面，通過知名專家的轉診原則及流程設計[7]，避免了患者因為初步診斷、檢查而反復預約專家號別，加重患者金錢及時間上的負擔，有效解決了醫療資源浪費，能夠真正實現“以患者為中心”的服務理念。

3.2.2 進一步提高了患者滿意度。針對提高腦血管病患者的滿意度，一方面是著眼于患者能不能得到權威醫生的診治；另一方面是著眼于急危重癥的患者能不能便捷快速入院?；谶@兩方面醫院將腦血管病的所有資源全部集中于心內科腦血管病團隊，一是可以使患者病情診斷的專業性得到提升，使進入團隊后的患者能夠直接得到專業的診療，避免患者看錯醫生而耽誤病情；二是對于患者來說，根據病情急重情況可快速住進病房，提升了患者入院方面的便捷性；三是通過整合醫療資源，使團隊的專業性、便捷性以及對患者的護理、隨訪等醫療服務質量整體提升。通過醫療資源的有效整合，患者的總體滿意度提高，醫院就醫秩序得到顯著改善。

3.2.3 有效實現醫院增質增效，轉變了患者的就醫理念。通過知名專家團隊服務轉診機制，提高了醫院的工作效率。在全病程服務診療模式的管理下，通過整合院前檢查中心、手術管理中心、病房管理中心、醫聯體轉診等資源，患者的平均住院日縮短了[8]；提高了知名專家看疑難病癥的精力；通過疑難病例的分析，能夠推動人才培養建設，以提高對患者的看病質量及解決疑難重癥的能力；通過全病程服務管理，有效提高了患者的看病體驗，改善了醫患關系，轉變了患者的就醫理念。

4 體會

醫院融合全病程服務管理模式，對知名專家團隊模式進行了創新，并暢通門診住院診療一體化流程，在保留了知名專家團隊優點的前提下，一定程度上優化了知名專家團隊模式，進一步解決了患者住病房難的問題，便捷了患者就診流程。未來可爭取將該模式的成功經驗推廣至院內其他科室以及?？苹騾^域醫聯體，逐步建立以知名專家團隊為基礎的分級轉診模式。同時為該領域的醫院、專家及醫務工作者發揮其能動性提供思路，更加細致地探索知名專家團隊模式及醫聯體建設中存在的問題，從而整合醫療資源，推動分級診療的實施，以逐步發揮三級醫院對疑難病癥的診療，二級醫院對常見病及多發病的診療，為各醫療機構間建設緊密型醫聯體的落地作出貢獻。但是考慮到醫院心內科的人員架構、專家資源、疾病特征、醫院屬性等情況，建議各醫院各科室應結合自身實際情況創建適用于自身情況的知名專家團隊診療模式，同時醫院在創建知名專家團隊的過程中也發現了一些問題，如團隊醫務人員工作量加大、績效不配套等，因此醫院應持續改進，以保障該醫療服務模式能發揮出其最佳優勢。

4.1 加強知名專家團隊的管理與建設，明確人員職責

神經內科知名專家團隊服務模式不同于院內常規知名專家團隊服務模式，其在人員職責劃分上更加明確，因此相應的管理制度也應做出改進，應進一步明確團隊內部運行機制，制約“應轉未轉”并調整把控各人員的工作負荷，預防醫務人員產生職業倦怠[9]。另外，常規知名專家團隊內團隊秘書在協調團隊成員管理工作，及時收集患者病史資料，完成隨訪工作時存在培訓不足的問題，如不清楚自身職責亦或不知如何接手工作，為解決此類問題，應按需開展講座與培訓，明確各人員的工作內容，以提升團隊醫療服務質量。建議各級醫療機構在構建或優化知名專家團隊模式時，加強對團隊的管理與建設，合理明確劃分知名專家團隊人員在門診、病房、護理等方面的職責，加強對秘書、護師等人員的培訓，以系統有效地給予患者全病程的醫療服務，更好地提高患者的就醫體驗。

4.2 加強“互聯網+醫療”的信息化支撐

醫院搭建了統一的專家團隊管理與服務平臺，并確定了相關人員作為團隊負責人，由專人專崗管理，包括病人的接診、預約登記、轉診、整理患者病史檔案、與有關職能部門保持動態聯絡等工作內容。此外，專家團隊內部還借助了信息化平臺，在病例討論、學習與培訓、人才培養等各方面做到了便捷。但是在信息同步方面，有時專家因軍隊任務不能按期出診，而有些患者在前往醫院時未及時查看移動端的出診信息導致患者前往醫院后再次折返；在醫聯體轉診方面，不同機構之間缺乏統一的信息化管理平臺及統一的轉診統籌管理平臺，使得患者轉診麻煩，反復奔波。建議醫院借助信息化手段及時通知患者出診信息變動；建議政府建立轉診的統籌管理平臺，醫院內部簡化團隊分級診療轉診程序，暢通轉診渠道。

4.3 配套實施績效管理，提高積極性

知名專家團隊模式的實行對于患者來說其看病質量、看病流程、看病負擔都有所改善，但如何激勵“應轉盡轉”仍沒有切實的獎勵方案，同時醫生的工作量也有所加大，而由于公立醫院薪酬結構的不合理性及績效工資總額管控的嚴格性，醫務人員雖然勞動強度增加了，專業技能增強了，但是其工資及績效并不能得到有效保障[10]。相關研究顯示，高績效的工作系統以及多元化的績效分配能夠提高醫務人員的工作積極性與滿意度[11-12]。目前醫院給予開展知名專家團隊的科室千分制的加分，激勵措施按照醫院的相關激勵方案執行，在“以人為本”的理念下建議醫院從醫務人員的視角下制定相配套的績效指標。短期內可將上/下轉診率、培訓參與情況、疑難患者比例情況、疾病診斷相關分組相關指標等涉及醫療行為、學習情況與醫療質量的指標劃進團隊績效考核中以解決層級轉診涉及的利益問題[5]，提高醫療工作者的積極性。