金山：困局與破局

2007年，作為一家在上世紀90年代經歷過軟件時代最輝煌時期的公司，金山錯過了互聯網發展最蓬勃的時期，一度偏離了行業的主流軌道，而這引發了當時只有30多歲、仍為金山董事的雷軍的深度思考。

其實，一個人或一家企業的成功從來都不是線性的，沒誰會永遠一帆風順，但很多成功都是從既往失敗經驗中得到了明示和啟發。昨天的失敗能照亮今天的道路，今天的傷痕也將成為明日的勛章。

2007年12月20日，金山軟件召開媒體見面會，正式宣布：“基于健康理由，雷軍將請辭本公司CEO和CTO職務，并將繼續留任執行董事及本公司董事會副主席職務。”

在此之后，離開雷軍的金山卻逐漸陷入了前所未有的困境。

之前互聯網大潮沒趕上，錯失了成為QQ、網易等互聯網公司的機會，自身老牌軟件公司業務不溫不火，勉強靠詞霸、毒霸、WPS等業務支撐，旗下游戲業務也高不成低不就。

此外，此時的金山已成了一家上市公司，有每季度都要交出財務報表的壓力，這讓金山對于打破自己收入模型產生了巨大壓力。

在行業趨勢瞬息萬變的時代，金山遲遲沒下定變革的決心。當一家公司沒有清晰的戰略規劃時，所有業務就是按照正常上市公司的流程來推進。很多金山員工對當時的印象是，今年這個業務我們有1億元的收入，明年就設一個1.2億元的目標。

這樣的經營方式，導致金山依然以傳統軟件公司而非互聯網公司的思維前進，缺乏長線思維。這就和所有那些恐懼變革的企業一樣，自身一旦陷入“路徑依賴”，危機就在不遠處了。

從2010年開始，在慣性作用下前進了兩年的金山就遇到了業務發展的問題。在2009年這一年，金山的網絡游戲業務因新游戲上線之后收入未達預期而遭遇重創。另一塊創造收入的主營業務金山毒霸，也因遭遇了有史以來最強勁的競爭對手而流失了用戶。人們感到，金山成了《基業長青》里所說的那種失去了自我革新理想的步履沉重、業務不振、產品陳腐的公司。

2010年第一季度財務報表，已清晰地反映出金山的困境——盡管金山軟件總體營收達到2.457億元，但這個數字比上一個季度下降了18%，其中網絡游戲營收下降了19%，月付費用戶減少了18%，而軟件營收總營收是8223萬元，比上一季度下降了15%。

在公司業績大幅下滑同時，激烈的公司內部爭斗和讓人心緒不寧的人事動蕩也相伴而來。在那段時期，員工出走成了一種常態。

2011年5月中旬，北京城陽光明媚，位于海淀區中關村銀谷大廈8層一家創業公司的辦公室里，一個高個兒青年挎起一個簡單的黑色尼龍雙肩包走出了807室的玻璃門，準備奔赴位于海淀區小營西路33號的一座辦公大樓，去和中關村的兩位重要人物開會。

十幾分鐘后，這位青年快步走進了一座辦公大樓里一間擺放著幾組黑色皮沙發的辦公室。在這個房間里，一幅巨大的水墨山水畫掛在了一張原木色辦公桌后面的墻上，而綠色植物布滿了整個空間。兩位“老大哥”已在那里等他一會兒了。

三人沒有過多寒暄，各自坐下，相識多年的他們，很多時候都對見面交談的話題充滿默契。年輕的創業者覺得，今天的話題他也能猜得八九不離十。算一算，他們之間相識至今已有20年的時間了，一起經歷了很多商業決策中的艱難時刻，彼此之間了解太深。

兩個等待青年創業者的人中，一位身材不高，皮膚黝黑，看起來有些文質彬彬，戴著一副黑邊眼鏡；另一位則身材高大，長著一張國字臉，兩只耳朵碩大而狹長，也許是早年醉心于程序寫作的原因，他的頭發有些稀疏。

他們中的一位是多年沉浮商海，在改革開放初期就投身科技創投領域，在“兩通兩海”時代就開始在中關村打拼翻滾，創立了一家從一出生就被寄予厚望的企業的香港企業家張旋龍；另一位則是被千萬程序員視為偶像和榜樣，曾只身一人關在深圳一家酒店里寫出10萬行代碼，被人們稱為“WPS之父”的求伯君。

坐在他們對面的青年，是從22歲起就加入張旋龍和求伯君創辦的公司，從程序員一直做到合伙人，在長達16年的創業歷程中親自帶領各項業務穿越火線，從一名二十幾歲的年輕人一路成長為中關村明星企業家的雷軍。

今天，張旋龍和求伯君再次把雷軍叫到金山大廈，還是為了那家讓他們三個人的名字密不可分的公司而來。這家公司，就是20世紀80年代靠文字處理軟件起家，有著異常悠久歷史又歷經數次轉型的金山軟件。

盡管在雷軍離開金山三年多的時間里，三人還經常在金山的董事會上見面，但是，張旋龍和求伯君知道，今天這場談話異常關鍵，它可能將決定金山未來十幾年甚至幾十年的命運。

沒有什么特別的開場，求伯君沉吟了一下，然后對雷軍說：“如果你這次真的回不來了，那我們最終還有個解決方案，就是把公司整體打包出售。具體方案你看看合不合適？”

“賣掉？”

“嗯！”

雷軍一時間有點兒失神，半天沒有說出話來，辦公室里陷入了良久的沉默。盡管在離開金山三年多的時間里，一直有一些金山的老員工會因為業務問題向他緊急求助，作為公司董事，他也在金山董事會上分析過一些業務面臨的不利局面，批評過那些他當CEO期間都從來沒有批評過的人，但是出售——這是雷軍從沒預想過的一種解決方案。這是這么多年來第一次，張旋龍和求伯君帶給他的談話如此石破天驚。

很顯然，在雷軍離開金山后，尋找一個新領袖來接班的計劃已經失敗。而此時，作為金山創始人的張旋龍和求伯君知道，想要救公司于水火之中，求助對金山各項業務都了然于胸且令員工十分信服的雷軍，是最好也是唯一的選擇。

這樣的請求，卻讓雷軍左右為難。盡管他現在還是金山的副董事長，并且持有金山大約10%的股份，也和金山有著強烈的情感連接，但就在一年多之前，他已經啟動了自己的創業計劃。那時，不但幾位新的合伙人已經陸續選定，A輪4100萬美元融資也已經到位，而一款歷經磨難的產品，馬上就要在三個月之后面向市場，目前他手上的問題還千頭萬緒。

在這種情況下，他本當選擇婉拒。但是今天，這個出售公司的方案一經拋出，除了讓雷軍感到震驚，也讓他第一次意識到，金山這家讓他付出全部青春的公司，可能真的已瀕臨絕境。

2011年7月7日晚上7點7分，雷軍在微博上傳了一張照片，在夕陽的余暉中，他和張旋龍、求伯君并肩站在位于北京上地的金山軟件大廈之前。

就在拍攝這張照片的兩個小時前，金山董事長求伯君宣布，正式從金山退休。時隔三年半之后，雷軍重新回到了金山，擔任董事長。

這樣一張照片，定格了這個對金山和雷軍都十分重要的歷史時刻。

這樣一則消息，也激起了互聯網圈里一個不小的漣漪。當人們并不清楚這個故事的來龍去脈時，便無從知曉當事人跌宕起伏的心路歷程和面對選擇時的情感濃度，因此很難理解雷軍的選擇。

在一些人眼中，雷軍在這短短兩三年的時間里已經轉型成了一名如同硅谷羅恩·康韋那樣的“超級天使投資人”，雖然他的投資步伐并不是最快的，但一直非常精準。

一直到2011年，他投資了超過20家創業公司，其中18家都拿到了下一輪風險投資，總融資額超過了10億美元，其中3家公司的估值已超過10億美元。

“很少失手。”這是人們對雷軍做天使投資的一種評價。

當人們看到雷軍的興趣和專長都已轉向互聯網時，很難再將他和步履沉重的金山聯系在一起。人們說：“金山的現狀是，不僅辦公軟件、網絡游戲、安全軟件都要徹底改造，新的盈利項目也要不斷挖掘。改造一個已成形、有特殊氣質的企業，肯定不如創辦一個新企業更加輕松。”

一名在當時影響力頗大的互聯網資深評論者，也發出了“不看好”的聲音：“20年前求伯君和雷軍做搭檔時都沒能壯大金山，20年后又如何呢？這是戰術級的變化，沒涉及戰略，不會改變大的格局。”

這樣的言論多少代表了很多圈里人的想法——這個時代想要再造金山，難度不小。

就在雷軍宣布回歸的當天，金山股價出現了上漲，但很快又自由落體式地回落到每股2.7港元，縱使當時金山賬上還有近20億元人民幣的現金。當公司現金儲備和它的市值基本一致時，就意味著這家公司沒有給股東創造任何價值。

當人們對雷軍這個“費力不討好”的選擇感到不解時，殊不知，此時的他還沒有向外界拋出那個醞釀已久的“瘋狂的小米”創業計劃。

人們沒有想到的是，在作出承諾要改造金山這家已經成形的、有特殊氣質的公司的同時，雷軍自己的創業公司的第一代產品——小米手機1，也即將橫空出世了。

這個計劃之所以被人們稱為“瘋狂”，是因為小米要打造的產品的競爭對手是諾基亞和摩托羅拉這類在當時還風光無限的巨頭公司。同時，深圳華強北還有上億只山寨手機也在攻城掠地。

就在雷軍宣布回歸金山的這個炎熱夏天，中關村銀谷大廈的一間小小辦公室已經被幾個產品經理和美術設計師占用了，它的門上貼了一張A4打印紙，上面是用黑色馬克筆書寫的三個大字——“瘋人院”。

在這間辦公室里，一份上百頁的PPT（演示文稿）資料正在緊張地制作之中，雷軍每天都在和幾個年輕人討論他想要的圖片在PPT里呈現的效果，以便在一個月之后揭開這款神秘產品的面紗。

在長達一個月的時間里，雷軍充分發揮了他在金山做WPS文字處理排版的經驗，他對PPT上每一頁的字體、大小、標點符號都有著獨特要求，其認真和苛刻程度經常刷新幾個產品經理的認知。

金山的問題更是顯而易見。

從這個時間點上看，雷軍似乎是在個人的職業生涯中作出了非常激進的選擇。其實，只有了解他的人才能看懂這些龐大布局背后是經過深思熟慮的。

經過十幾年的江湖征戰，雷軍自身的閱歷、他對于管理一家公司的認知、他身處的中國市場經濟的成熟度及1996年以來的中國風險投資行業，都已發生了翻天覆地的變化。

從1988年成立的金山到2010年成立的小米，民營經濟從最開始的參與者，已變成中國經濟最有活力的組成部分。現在的企業家創業，已經無須像陳春先和柳傳志那一代企業家一樣，在邁入市場時要跨越重重障礙，也無須和整個環境進行對抗。

2011年，創業和投資的整個生態系統，已比他在金山和創建卓越網時成熟得多。此時，隨著中國創業熱潮的發展，“天使”已越來越多地出現在了創業者的周圍，天使投資逐漸成為一種常態化的投資行為。

身處創投圈、看似休養生息了三年多的雷軍，其實恰恰在那段時間擁有了認知飛躍的機會。他完整地見證了互聯網創業的全過程，也體會到了風險投資家如何用一種通用方法扶植一批批創業公司迅速成長。

和以前在金山時總是事無巨細、沉陷管理細節的工作狀態不同，這三年多他更多的是思考方向、看大勢及體會資本對創業者如何進行資源加持。

他感受更多的是，資本如何對社會的優質資源進行再次分配，而這種資源在經過優化配置后又如何去創造社會價值。

通過這種方法論，風險投資可以同時支持數家公司“野蠻生長”，他自己在這三年多也同時實踐了超過20家公司。通過三年多沉浸式地陪伴、輔導創業公司，此時的雷軍對金山過去存在的問題有了更加刻骨銘心的理解，也對未來如何做創業者有了更深刻的認知。

首先，畸形的股權結構不可能產生好的公司。

股權設計是決定一家公司未來走向最關鍵的因素，也是現代企業治理中的一個核心問題。在任何一家創業公司，天使投資人的貢獻不可能大于創業者。

因此，給予創業者最多的股權是件天經地義的事。如果天使投資人占有的股權比重過大，那么公司內部必然會形成相對扭曲的治理結構和決策機制，最后導致公司很難做大。因此，以后他要創建和扶植一家企業，設計合理的股權結構，將是放在首位的事情。

其次，互聯網創業只看增量不看存量。

對于這一點，雷軍在一次又一次親身經歷的案例中，感受到了移動互聯網驚人的增長模式。

2005年5月，雷軍投資了一家叫做多玩的公司。后來，這家公司拓展了語音直播業務，改名為YY。到2008年初，YY的用戶已達到了30萬人同時在線，兩年之后，YY用戶數已經超過了1億。

在兩年時間里，這家公司的增長率是823.1%。在這個過程中，雷軍親眼見證了移動互聯網公司的規模是如何以每年100%的增長率增長的。

在傳統業務里，當人們習慣性地看到存量、想保住存量時，互聯網公司里看到的全是增量。

雷軍說：“只有當一個公司增量很大時，風險投資家才會因為看中公司未來價值折現給今天的創業者投資。因此，在創立一家公司時忘掉過去，著眼未來的增量，是件非常重要的事情。”

當雷軍在外界看似“無用”地休息了三年多時，他用自己在風投領域浸潤的經驗，讓自己的認知領先了這個時代。

在他對“產業+投資”這套模式漸漸熟悉后，他已經知道如何很好地將產業資源導入自身的創業項目，也知道“聚焦”和“踩對時代脈搏”對于一家成熟企業的重要性。在過去幾年管理創業公司的過程中，他參透了一家公司在當下破局的路徑。

擁有了內在能力的提升和看到了外部環境的改變，雷軍站在歷史交匯處，內心寫滿了對解決金山問題的方法論。

對金山來說，它在互聯網大潮風起云涌的時代執迷于自己的舊業務，沒跟上時代步伐，被后來的阿里巴巴、騰訊和百度反超，成為人們眼中沒落的貴族。但是，當外界只看到金山存在的問題時，雷軍清晰地知道這家公司依然保有一些優勢。

第一，盡管在市場極度競爭的這幾年，金山營銷人才已流失近1/3，但金山依然保留著一支很強大的技術團隊。這是因為求伯君本身就是程序員出身，他知道如何尋找和培養優秀的工程師，這對金山來說就是一座金礦。

第二，金山在20世紀90年代獲得過很大成功，所以金山人在骨子里還保留著理想和好勝心，雖然公司現在士氣低迷，但斗志依然存在。

第三，盡管金山沒有任何一項業務處于絕對的優勢，但它有幾項核心業務還是處于市場第三的位置，算是擁有資源優勢。

第四，由于金山在1996年曾經有過差點兒關門的慘痛經歷，在市場泡沫洶涌而至的時候，它還是奉行著穩健經營的策略，幾乎從來不進行盲目的投資，因此金山的賬上還有不少現金，足以作為金山未來東山再起的資本。

雷軍知道，金山現在有人才，也有業務，同時還有一定的現金流。對這樣一家公司來說，最重要的事就是要用現代的公司治理結構進行改造，讓這家公司勇于扔掉那些沉重的包袱，然后大膽進行面向未來的改革，爭取早日拿到移動互聯網的船票。

其實，在同意回歸金山擔任董事長的那一刻，雷軍已經在內心想好了解金山這道題的方法。

到了2011年7月這個階段，對金山進行改造的各項前提條件已經準備就緒。此時，雷軍已經擁有了年輕時曾經非常渴望卻從未得到的東西——就是對于金山的主導權。這和雷軍在接手金山之前引進的戰略投資者，以及股東們對投票權的轉讓息息相關。

當時，雷軍提出了幾大策略：

第一是關停并轉，聚焦WPS、網絡游戲和金山毒霸三大核心業務，退出所有無關業務。

第二是包產到戶，把事業部子公司化，授權子公司管理層直接決策，并制定了股權激勵計劃，同時積極引進外部投資者，并鼓勵在合適時機單獨上市。

第三是放水養魚。著眼長期發展，放下短期的業績壓力，堅定推動全面轉型移動互聯網。

第四是騰籠換鳥。聚焦主業后，騰出的資源重新布局未來十年的新業務，All In Cloud。

第五是筑巢引鳳。人才是把企業做好的根本，內部提拔+外部引進，把團隊建設當頭等大事來抓。

2010-2011年，金山原有的幾大業務都陸續完成了關停并轉以及管理層持股工作，這為幾個子公司的各自突圍奠定了堅實基礎。

幾家公司進行分拆重組時，作為董事長的雷軍堅持不在任何一家子公司占股，這樣的設計大大增加了整體方案在董事會層面的說服力。

在金山完成拆分后，葛珂成為金山辦公的CEO，鄒濤成為西山居游戲的CEO，而傅盛是金山安全的CEO。

管理層持股計劃完成后，各家公司的業務都很聚焦，大家的狀態也煥然一新。

WPS的高管肖玢形容：“完成管理層持股之后，合伙人經常聚在一起開會，這個時候感覺還是和以前很不一樣，以前大家只是打一份工，現在自己成了公司的主人，像是另外一種人生的開始。”

很多子公司的合伙人都開始積極思考公司未來的業務方向。用后來才到金山的人的話來說：“沒有想到，整個團隊的欲望變得如此之強。”

2011年對金山辦公來說是個豐收之年，它甚至取得了自1989年WPS發布以來的最佳成績。這是因為國務院辦公廳2010年10月以來開始大力推動政府機關軟件正版化，金山WPS在政府采購上所獲得的銷售額增長了200%。2011年，金山辦公軟件年銷售額首次過億。

此外，在雷軍看來，移動互聯網是未來的方向，他覺得金山要加大移動互聯網的投資，要贏在未來，并且放下短期的業績壓力，堅定推動全面轉型移動互聯網。

2012年12月，金山單獨發布了一份數據稱， WPS移動版用戶量已達3000萬，到2012年第三季度末，WPS Office移動版連續4個季度的復合增長率超過了176%，日新增用戶達19.5萬，約占全球安卓系統每日新增設備的14.8%。

可以說，WPS安卓版本用兩年的時間做到了PC版本25年才做到的事，體會到了風口的意義。

這也充分證明了戰略的正確和團隊的能力。

（此文摘自《生生不息》，作者：范海濤）