國有大型企業(yè)集團對下屬混合所有制企業(yè)人力資源管控模式研究

楊家林

摘要：隨著國家積極穩(wěn)妥推進中央企業(yè)混合所有制改革，中央企業(yè)中混合所有制企業(yè)數(shù)量占比越來越重。現(xiàn)有國有企業(yè)集團采用的直接縱向穿透式企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了管理不順暢、甚至是發(fā)生沖突的問題。本文通過分析現(xiàn)有管理模式存在的問題、管控模式的轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素分析，希望國有企業(yè)集團能夠改變傳統(tǒng)管理理念，給予混合所有制企業(yè)更大的靈活性，助推企業(yè)實現(xiàn)高效、快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：混合所有制;人力資源;管控模式

黨的十九大報告明確提出：深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。根據(jù)這一精神，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是新時代深化國企改革的關(guān)鍵抓手和重要突破口。隨著在充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域，混改積極穩(wěn)妥地推進，中央企業(yè)混合所有制改革的范圍和領(lǐng)域還是不斷擴大，截止到2020年底，中央企業(yè)混合所有制企業(yè)的戶數(shù)占比超過了70%，地方國有企業(yè)混合所有制戶數(shù)占比達到54%。

隨著國有企業(yè)中混合所有制企業(yè)數(shù)量越來越多，對于下屬混合所有制企業(yè)如何從集團層面開展人力資源管控工作出現(xiàn)了困惑。國有企業(yè)集團現(xiàn)有直管型人力資源管控模式在不同結(jié)構(gòu)的混合所有制企業(yè)中遇到了管理不順暢，甚至出現(xiàn)管理沖突的問題。

一、現(xiàn)有直管型人力資源管控模式存在的問題

目前，絕大多數(shù)國有企業(yè)集團對下屬企業(yè)人力資源管控模式為直管型模式，即集團公司人力資源部門直接縱向穿透到下屬企業(yè)人力資源部門進行業(yè)務(wù)管理，子企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)被虛化。

（一）直管型人力資源管控模式缺乏靈活性。直管型人力資源管控模式特點是國有企業(yè)集團制定統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)則，各下屬單位人力資源部門需要嚴格執(zhí)行其規(guī)則，缺少靈活性。而下屬混合所有制子企業(yè)作為獨立的法人單位，需要國有企業(yè)集團在人力資源管理方面給予更大的自由。

（二）直管型人力資源管控模式容易產(chǎn)生管理理念上的沖突。在直管型人力資源管控模式下，國有企業(yè)集團人力資源部門往往將自身的管理理念強加給下屬企業(yè)人力資源部門。下屬混合所有制企業(yè)并非單一股東，特別是面對相對控股的混合所有制企業(yè)，如果混合所有制企業(yè)股東中有外資股東，更容易與國有企業(yè)集團人力資源部門在管理理念上產(chǎn)生沖突。

二、國有企業(yè)集團人力資源管控模式轉(zhuǎn)型

2019年10月31日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出臺《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》（國資產(chǎn)權(quán)﹝2019﹞653號），對混合所有制企業(yè)管控方式提出了明確的管控方向，即“中央企業(yè)要科學(xué)合理界定與混合所有制企業(yè)的權(quán)責(zé)邊界，避免‘行政化’‘機關(guān)化’管控，加快實現(xiàn)從‘控制’到‘配置’的轉(zhuǎn)變。國有股東要在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下按照市場化規(guī)則，以股東角色和身份參與企業(yè)決策和經(jīng)營管理，不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營。通過股東（大）會表決、推薦董事和監(jiān)事等方式行使股東權(quán)利，實施以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)、以派出股權(quán)董事為依托的治理型管控，加強股權(quán)董事履職支撐服務(wù)和監(jiān)督管理，確保國有股權(quán)董事行權(quán)履職體現(xiàn)出資人意志。依法保障混合所有制企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)，落實董事會對經(jīng)理層成員選聘、業(yè)績考核和薪酬管理等職權(quán)。”

根據(jù)國資委《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》（以下簡稱“國資委指引”）中提出的對混合所有制企業(yè)管控方式，國有企業(yè)集團對所屬混合所有制企業(yè)人力資源管控模式也應(yīng)遵循國資委在指引中提出的治理型管控模式，由原來直管型管控模式轉(zhuǎn)向治理型管控模式。即由原來直接縱向穿透到下屬企業(yè)人力資源部門進行業(yè)務(wù)管理，轉(zhuǎn)向通過派出股權(quán)董事對所屬混合所有制企業(yè)人力資源管理工作發(fā)表意見。

三、國有企業(yè)集團人力資源管控模式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵

國有企業(yè)集團對所屬混合所有制企業(yè)人力資源管控向治理型管控模式轉(zhuǎn)型將面臨一系列新的問題，為了避免下屬企業(yè)人力資源管理工作不與國有企業(yè)集團相關(guān)政策向偏離，國有企業(yè)集團需要系統(tǒng)的做好工作安排。

（一）要完善混合所有制企業(yè)治理機制

下屬混合所有制企業(yè)作為獨立的法人主體，應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度完善經(jīng)營機制。國有股東要通過派出股權(quán)董事和監(jiān)事等方式發(fā)表意見。國資委指引中明確，“混合所有制企業(yè)要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，健全法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮公司章程在公司治理中的基礎(chǔ)性作用，各方股東共同制定章程，規(guī)范企業(yè)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨組織的權(quán)責(zé)關(guān)系，落實董事會職權(quán)，深化三項制度改革。”國有股東應(yīng)重視下屬混合所有制企業(yè)公司章程的制定，將國有企業(yè)人力資源管理的規(guī)范要求與其他股東充分溝通，并寫到公司章程里，作為共同遵守的規(guī)則。

（二）要建立市場化經(jīng)營機制

下屬混合所有制企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際推行市場化用工機制，建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度。建立和完善職業(yè)經(jīng)理人制度，實行市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。建立市場化的薪酬分配決定機制，實行工資總額備案管理，建立與企業(yè)自身特點相適應(yīng)的工效聯(lián)動的工資總額決定機制。充分運用國家及集團公司有關(guān)混合所有制企業(yè)的激勵約束機制，鼓勵在恰當(dāng)時機綜合運用員工持股、股權(quán)激勵、科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵等中長期激勵政策，探索超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權(quán)等激勵方式。

（三）要加強對國有股東派出董監(jiān)事專業(yè)能力建設(shè)

國有企業(yè)集團對所屬混合所有制企業(yè)人力資源管控由直管型轉(zhuǎn)向治理型，通過派出董監(jiān)事發(fā)表意見，不再直接縱向穿透到下屬企業(yè)人力資源部門進行業(yè)務(wù)管理。這就對派出董監(jiān)事的專業(yè)能力提出了更高的要求，一是國有股東派出的董監(jiān)事應(yīng)具有綜合管理經(jīng)驗，擅長協(xié)調(diào)溝通;二是國有股東應(yīng)加強派出董監(jiān)事履職能力提升培訓(xùn)，已確保董監(jiān)事正確履職，維護國有權(quán)益;三是國有股東應(yīng)提升對董監(jiān)事工作重要性的認識，設(shè)置專門性崗位，建立一支高素質(zhì)的專職董監(jiān)事隊伍，完善對派出董監(jiān)事的激勵約束機制。

（四）國有企業(yè)集團要轉(zhuǎn)變管理理念

人力資源業(yè)務(wù)管理向治理型轉(zhuǎn)變成功的一個重要因素就是要轉(zhuǎn)變管理理念，國有企業(yè)集團人力資源部門應(yīng)改變過去直接穿透到下屬企業(yè)人力資源部門進行業(yè)務(wù)管理的理念，借助派出的董監(jiān)事發(fā)表意見。國有企業(yè)集團人力資源部門應(yīng)該發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢，與派出董監(jiān)事代表充分溝通，確保董監(jiān)事理解并能準(zhǔn)確表達意見。

四、結(jié)語

國有大型企業(yè)集團對下屬混合所有制企業(yè)人力資源部門管控模式的轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h。首先，需要下屬混合所有制企業(yè)建立健全企業(yè)自身治理機制、市場化經(jīng)營機制，推動建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度;其次，需要國有企業(yè)集團真正轉(zhuǎn)變管理理念，落實國家及國資委有關(guān)混合所有制企業(yè)管控政策，給予其更大的自主管理靈活性;最后，加強對國有股東派出董監(jiān)事專業(yè)能力建設(shè)，提升董監(jiān)事履職能力。

參考文獻：

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[3]劉斌：《展望2020：3重困境及3把鑰匙，央企混改操作指引解讀》，2019年12月。