國企阿米巴經營模式的實踐與創新

改革開放以來，經過40多年發展，中國企業具備了一定的基礎和實力，開始廣泛學習、借鑒、應用全球最新、最熱的管理模式。隨著環境以及競爭特性的改變，企業如何適應當下環境，企業管理者如何推進企業持續健康高質量的發展，這成為企業管理者討論最多的話題。河南豫光金鉛集團有限責任公司（以下簡稱“豫光集團”）是一家連續13年入選中國500強的大型國有企業，是我國有色金屬行業的龍頭企業，于2018年開始逐步導入阿米巴經營模式。本文以豫光集團為例，介紹國有企業在阿米巴經營模式導入中的一些實踐和創新，為其他企業提供借鑒。

《民本思想的發展邏輯及其當代價值》一書，構架縝密，材料翔實，方法得當，文字流暢，反映了作者較強的理論功底和研究能力。如果作者在民本思想與當代中國特色社會主義實踐結合上能作更多一些闡述，該書的現實意義就會更加彰顯。相信作者會有后續的研究工作。

阿米巴經營模式的現實意義

企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立、具有經濟法人資格的一種營利性的經濟組織。企業想要提高自己的競爭力，并使競爭優勢長久，表面上是現金、營銷與技術層面的進步，深層次是人才的引進與培養，而本質上是優秀企業文化的傳承，包括其經營哲學和管理機制等。阿米巴經營是源于日本“經營之圣”稻盛和夫的一種經營模式，其強調經營哲學，強調現金本位，強調當前實態，強調全員驅動與參與的核算，強調不依賴于傳統財務的分析，使其具有了“特立獨行”的本性，較傳統經營而言是一種全新的經營思維方式。甚至可以說，阿米巴經營是似乎回到了沒有現今標準化財務體系的早期商人記賬經營時代。但從現代化的今天以及未來的挑戰角度看，擁有阿米巴經營思維，企業才能真正看清自己，經營者才能真正看懂自己。

針對本館近十五年來典藏的中文圖書，筆者按圖書品種提取出版單位開展分析，結果顯示共有170家出版單位的803種圖書被讀者預約。表4顯示了讀者預約圖書品種前10名的出版單位，這些出版單位的470種圖書被預約，占被預約品種的58.5%；這些圖書總計被讀者預約了1004次，占所有圖書被預約次數的67.83%。綜上所述，筆者以這10家出版單位為研究主體開展研究分析。

4)鍘切秸稈時，秸稈中存在有砂石等硬質顆粒，使刀片工作環境非常惡劣，磨損狀況更為復雜。刀片與秸稈之間的磨損規律受刀片與硬質顆粒之間磨損情況的影響很大，刀片崩刃現象都比較嚴重。

自主管理，做到一專多能，各盡所能。因地制宜，引導員工自我約束、自我激勵、自我管理。結合年度班組目標責任書，逐級分解指標、制定方案，做到理念宣貫到班組、指標分解到班組、核算覆蓋到班組、激勵細化到班組，把班組從末端業務執行單元轉變為前端價值創造單元，激發班組創新創效動能，同時鼓勵崗位員工一專多能，各盡所能，通過大崗位作業、工序承包等實現“誰多勞、誰多得，誰創效、誰增收”。

國企阿米巴經營模式的應用實踐

豫光集團通過建立工作機制，明確責任分工，指導所屬各單位制定阿米巴導入方案，在實踐中首先確定了以下基本原則：

1.基本原則

豫光集團將阿米巴經營模式的導入，作為公司開展管理升級和管理創新的一項重要舉措。經過幾年的實踐，在調研、試點和推廣的過程中，探索建立了一套符合企業實際，具有豫光特色，適合企業當前經營和管理現狀，面向企業未來發展的阿米巴經營管理系統。

核算有據，做到基礎扎實，數據準確。完善檢測、計量、化驗等方面的設備設施，為阿米巴利潤的精準核算提供硬件支持。完善內部統計報表，做到信息全面，傳遞及時；建立核算體系，做到邏輯清晰，結果公正。因地制宜，合理劃小核算單位，完善分層級的生產經營單元利潤核算表，定期分析各項物料投入、加工成本、中間占用、技術指標等對利潤的影響，強化全員效益觀念和自主管理意識。

豫光集團按照責、權、利相結合的原則，將阿米巴經營模式融入各單位的內部經濟責任制，層層落實生產經營計劃指標，通過強化壓力傳導和利益引導，實現員工利益取向與公司一致，引導各級人員主動關注市場，自發挖潛增效，實現自主管理。

模擬市場，做到傳遞壓力，引導行為。以利潤最大化、費用最小化為目標，針對原料采購、生產制造、產品銷售等環節相應設計自主管理的阿米巴模式，并向基層逐級延伸，從利益機制上引導原料部門關注采購利潤，生產部門關注生產利潤，銷售部門關注銷售利潤。各種原料、中間產品、產成品在各上下游單位和各工序之間的結算，均按市場計價辦法導入，通過構建規則、公允定價、精細核算等規范自主管理機制，使各生產經營單元能夠主動應對市場變化。

本系統處理器采用s3c2440，該芯片是三星公司推出的16/32RISC處理器，采用ARM920T內核，整體設計融合了MMU，AMBA BUS和Harvard結構，具有獨立的16kB指令Cache和16kB數據Cache。Linux內核采用Linux2.6.30.4。圖像采集設備采用中星微ZC301數字攝像頭，該攝像頭為USB接口。該終端的系統結構圖如圖1所示。

生產單位實行一廠一策。按照投入產出法建立生產單位阿米巴利潤核算表，每月將月度產量計劃、年度技術指標計劃、成本預算、中間占用定額、當月市場價格等數據導入阿米巴利潤核算表，核定生產單位月度利潤基數。模擬市場計價方式，每月核算利潤，超額完成利潤目標的，按超額部分的5%～15%提取獎勵。每月對阿米巴利潤進行分析，總結經驗教訓，持續鞏固提升，引導生產單位通過提升直收率、回收率，降低成本，壓縮中間占用，調整用料結構，增加高附加值產品產出，提高綜合回收產品產量等途徑創造超額利潤。

2.主要做法

增量分享，做到企業增效，員工增收。執行產品計件工資的同時，按超額利潤的一定比例提取利潤獎勵，并向單位負責人，管理、技術、經營骨干適當傾斜，引導重點創效崗位核心人員為企業創造更多增量價值，形成激勵機制有效發揮作用的良性循環。建立科學、先進、量化的指標體系和責任清晰、標準明確、獎懲嚴格的考核評價體系，引導各級阿米巴在關注“分享”的同時更加關注“增量”，關注“結果”的同時更加關注“過程”。

實驗中，實驗班以團隊為單位整體作戰，考核評定中，要想取得個人好的成績必須幫助團隊其他成員也取得好成績，此時團隊凝聚力最高。對照組中，傳統教學的考核評定以學生個人的考核成績為主，評定結果分為優、良、中、合格、不及格五個層次，大家只關心自己，同學之間容易孤立；當同學在考核中出錯，同學之間會出現取笑和指責，很難形成好的群體凝聚力。

子公司貫徹利潤導向。子公司按照“當月掛鉤任務，年度掛鉤利潤”的原則設計阿米巴導入方案。每月按標準發放崗位工資、年功工資，并核發80%的月度獎金，該部分獎金與當月月度工作計劃完成情況掛鉤。年底完成目標利潤的，一次性核發放其余20%月度獎金；未完成目標利潤的，利潤完成比例每降低1%，該部分獎金返還比例相應減少1%。超過目標利潤20%以內部分（含20%），按超出部分的5%～10%計提利潤獎；超過目標利潤20%以上的部分，按超出部分的10%～15%計提利潤獎。出現安全事故、質量事故、虛假票據、資金損失等情況的，按公司相關規定進行考核。

經營部門突出效益優先。原料采購環節的阿米巴導入方案，綜合考慮計價金屬、有害元素、運輸途耗、化驗偏差等四個要素，建立阿米巴利潤測算模型。對含效益元素的原料，鼓勵采購；對含有害元素的原料，限制采購，并計算負利潤。同時改變原有的內外盤分別管理，僅關注盤面絕對價格的作價思路，在進口點價的同時，主動把握買賣價格、匯率等變量，利用期貨工具鎖定銷售價格，保證獲得理想的加工利潤，有效引導業務人員深入了解市場，把握市場機會，增加采購效益。銷售環節的阿米巴導入方案，綜合考慮銷售價格、銷售費用、庫存成本等三個核心要素，在利潤測算模型中，適當降低對銷售數量的激勵，提高對銷售效益的激勵，引導業務人員通過開拓高附加值產品市場、合理提高產品售價、最大化創造利潤來增加個人收入。

服務單位拓展計件工資。化驗服務單位按照“計件工資、預算費用、零基利潤、保證質量”的原則設計阿米巴導入方案。在完善水、電等計量設施的基礎上，將水、電、折舊、材料、人工等各項費用全部計入，重新核定收費標準，引導生產單位規范送樣，鼓勵化驗部門節約成本費用、提高化驗質量、提升化驗技能。化驗員執行計件工資，體現多勞多得，化驗結果的準確率、及時性要接受服務對象的評價考核。機電儀服務單位按照“崗位工資掛鉤出勤，獎金掛鉤維修工時”的原則設計阿米巴導入方案，通過統計分析歷史維修數據，核定各個維修項目的工時定額。工時定額一經確定，執行時不受實際維修時間長短的影響。月度工資核算與維修工時掛鉤，切實體現多勞多得、高效多得、高技能多得。

3.取得的初步成果

近年來，豫光集團通過深化阿米巴經營模式的運用，有效克服疫情的不利影響，較好實現了銷售利潤最大化、成本費用最小化，企業經營質量得到較大改善。2021年，公司營業收入首次突破600億元大關，同比增長42.5%，利稅同比增長15%，創歷史最好水平。鉛、鋅、銅、金、銀等14 種產品產量創歷史新高，銦、銻、鉍、碲多種綜合回收產品產量創歷史最優。公司在“中國企業500強”“中國制造業企業500強”排序中分別位居384位和183位，較2020年前進28位和10位，公司行業地位、品牌形象和行業影響力持續鞏固。

結束語

當前，不少國有企業都深受“大企業病”等困擾，阿米巴經營模式集大部隊的團結協作和小分隊的靈活機動于一身，在最大限度地釋放員工創造力，促進企業的高質量發展方面，具有獨特的實踐價值。但任何一項管理實踐活動，都不可能是包治百病的“靈丹妙藥”。每個企業所處的行業環境和地區環境不同，企業文化和經營水平也不同，在導入阿米巴經營時，需要企業審時度勢，結合自身特點進行“量體裁衣”。豫光集團的阿米巴經營模式尚處于起步階段，接下來在進一步聚焦創新驅動，深化阿米巴經營模式運用，推進各級人員利益共生、權利共享、責任共擔，實現企業發展的質量變革、效率變革、動力變革方面，還有很長的路要走。