悖論式領導對新員工組織社會化的影響機理研究

向敏，張燕紅

（武漢科技大學 恒大管理學院，湖北 武漢 430065）

0 引言

新員工是企業的新生力量，是企業精神發展和延續的希望所在，為了幫助新員工順利融入企業，組織領域的許多學者聚焦于組織社會化的研究。Schein將“社會化”引入組織研究中，并首次提出“組織社會化”（Organizational Socialization）的概念，他認為組織社會化是新員工學習和適應組織的文化價值觀、規章制度、特定語言、行為模式，掌握一些訣竅的過程。由于研究視角的不同，學者們對組織社會化的定義存在兩種主流觀點：一種以Schein為代表的強調學習和適應的觀點，新員工在組織內成員的教育下，學習必備的社會知識和技能，適應組織的發展；另一種以Louis為代表的角色轉換和認同論，其認為組織社會化是新員工從外部人轉為內部人的過程，這個過程也包括新員工與組織內人員構建關系并相互影響。總而言之，新員工進入組織初期是一個融入組織內部人際關系結構、實現組織認同的人際心理過程，同時也是學習新知識、獲取有價值的信息、與上級資源互動中競爭和合作的過程。

現今，不斷變化的環境和個性突出的新員工使得組織中充滿了各種矛盾。一方面，在對新生代員工主力軍“80后”“90后”群體調查研究后發現，其與老員工之間存在一定的代際價值觀差異，從追求物質滿足轉變為追求精神滿足，從追求集體主義轉變為關注個體幸福，而許多組織及其領導者仍停滯不前，其固化的管理模式必然與新員工產生矛盾。另一方面，無論是面對科學理論的進步還是科技技術的變革，新員工都具有更強的接受與適應能力，由于缺乏內部經驗和組織資源，新員工不得不向領導者請教，領導者對新員工盡管有一定的支持和輔導義務，但也同時面臨著“教會徒弟，餓死師傅”的現實競爭悖論，特別是遇到能力比自己更強的新員工，對其領導地位存在一定的“威脅”，從而在指導新員工時往往有所保留，不利于組織發展，如何解決上下級之間競合關系的社會化過程一直是學界棘手和難以解決的問題。為了解決新老員工代際價值觀差異問題與組織中存在的競合矛盾問題，本研究引入了悖論式領導（Paradoxical Leadership）這一符合中國傳統文化特質的新型領導風格，以往的領導風格都過于強調在某一環境或某一維度上突出其領導的有效性，當情境改變時可能產生負面效果，而悖論式領導并不局限于此，它突破了權變視角下“二選一”（either-or）的局限性，轉向“二者皆” （both-and），運用“兼顧”的思維看待矛盾問題，強調如何在矛盾中發揮領導者的作用，在處理組織矛盾時同時滿足組織結構和新員工的需要，使得競合關系不再是簡單意義上的對立關系，能夠解決組織面臨的現實問題。

領導者及其領導風格對新員工組織社會化的影響一直是學界關注的焦點，新員工進入組織初期需要與領導者打交道，Reicher等從人際關系視角提出新員工進入組織的初期會與組織內部人進行互動，互動頻率越高越有助于新員工組織社會化結果，肯定了領導者的支持對新員工順利組織社會化的積極作用。系統梳理相關文獻可以發現，已有學者探討了謙卑型領導、共享型領導對新員工組織社會化的影響機制，但少有學者將悖論式領導與新員工組織社會化聯系起來，可能是因為“悖論式領導”過于新穎，與其相關的研究還處于初始階段。因此，本文在中國情境下拓展悖論式領導與新員工組織社會化的關系及其作用機理，為新員工組織社會化研究提供了一個新的視角。

綜上所述，為彌補現有研究的空白，基于中國特定的文化與社會背景，以社會交換理論、認知-情感系統理論和社會信息處理理論為基礎，探討悖論式領導對新員工組織社會化（包括組織認同和幫助行為）的直接影響、職業使命感的中間心理傳遞機制和上下級關系在其中的調節效應，來豐富和完善組織社會化領域的相關研究。

1 文獻回顧與研究假設

1.1 悖論式領導與新員工組織社會化

我國最早的悖論思想體現在《道德經》，“陰”和“陽”是兩種既相矛盾又相關聯的要素。東方哲學文化對悖論的理解是包含、整合和相互轉變，世間萬物都由相互對立且相互聯系的元素組成。Lewis等認為，領導者在遇到挑戰和機會時，管理的張力會使成員、團體和組織更加具有靈活性，具備悖論思想能夠使領導者做出更合理的決策。悖論式領導由悖論思想發展而來，是一種能有效解決組織中各種矛盾問題的領導風格，Zhang等將悖論式領導定義為領導者采用看似競爭卻相互關聯的行為，隨時間推移滿足組織結構化及員工個人化需求的一種領導方式，包含五個方面： （1）以自我為中心和以他人為中心相結合；（2）與下屬既維持親密又保持距離；（3）對待下屬一視同仁但允許其個性化；（4）嚴格執行工作要求又允許下屬靈活變通；（5）有原則的維護決策控制又給予下屬一定自主性。

隨著時間的推移，我國新生代員工逐漸成為職場主力軍，一般而言，我們將“80后” “90后”群體稱為“新生代員工”，主要因為他們在初入職場時體現出不一樣的心理需求與性格特征。李艷萍等收集了網絡上有關新生代員工的相關評論，提煉出一些新生代員工特有的心理需求和主動性行為。例如，在計劃生育政策的倡導下，新生代員工大多為獨生子女，在生活中渴望得到愛與關懷，在工作中期望得到領導的支持與贊賞，而且新生代員工的受教育程度普遍偏高，有更高的自我實現需要，難以容忍組織中的不公平行為。為了能夠盡快融入團體成員，新員工進入組織后需要重新塑造自己的組織角色，組織社會化是新員工從“外部人”轉為“內部人”的過程，最終成為組織的一份子，相較于太過注重情感聯結而忽視業績成果的親和型領導，又或是掌握絕對主權，命令團隊無條件服從的命令型領導，悖論式領導都能很好地解決兩者過猶不及的問題，幫助新員工順利度過組織社會化過程。

本文選取組織認同和幫助行為來體現新員工實現組織社會化的程度。組織認同是組織成員的一種從屬于組織或與組織具有一致性的感覺，高組織認同的員工認為自己和組織是一個整體，組織的榮辱成敗與自己息息相關，可以很好地體現新員工內心融入組織的角色歸屬感，衡量新員工組織社會化程度。一方面，新員工剛進入組織時，面對新的工作環境和組織成員，需要學習新的規章制度和知識，會對組織充滿期望，即入職期望，包含了新員工對組織的預測與期待，王磊肯定了入職期望整體對組織社會化的積極作用。悖論式領導在進行決策控制時既會維護自身權威，也會給予新員工一定自主性，與新員工建立情感聯結時掌握恰當的尺度，在工作中會以新員工為中心考慮問題，對剛進入陌生環境的新員工來說，一點點的支持與信任就能在很大程度上降低新員工的緊張與不安感，滿足新員工的入職期望。梁雪研究得出領導支持正向調節入職期望與組織認同之間的關系，即對組織充滿入職期望的新員工在感受到悖論式領導的支持與關懷后會加強對組織的認同感。另一方面，悖論式領導對待下屬一視同仁，營造了一個公平的組織環境氛圍，在工作中包容個性化的新員工，滿足新員工的心理需求，使得新員工發自內心產生對組織的認同感。

多年來，學者們對員工幫助行為的探討不止，Podsakoff等將幫助行為總結為員工自愿幫助他人或阻止與工作有關的問題發生，這是人本能的一種利他又利己的互惠行為。根據社會交換理論，個體之所以對其他人做出有利行為，很大程度上取決于他從其他人身上得到的回報，當新員工感受到悖論式領導投入的積極情感關懷與支持時，會增強其互惠動機，為組織做貢獻，更加傾向于表現出作為激勵交換的超角色行為，其中就包括幫助行為。本文認為悖論式領導能加強新員工對組織的認同感，激發新員工的利他動機，幫助新員工完成組織“外部人”到“內部人”的轉化過程，順利度過組織社會化。綜上，提出假設：

H1a：悖論式領導對組織認同具有正向影響。

H1b：悖論式領導對幫助行為具有正向影響。

1.2 職業使命感的中介作用

“使命”（Calling）最早來源于宗教領域，是指某些歷史人物因為得到了上帝的召喚，去從事推動道德、社會等進步的工作，之后發展成為職業使命感，強調個體對職業的內在感知與態度，突出個體對工作的激情，以及從中體驗到的意義感，包含外部召喚、工作的意義感和親社會動機3種成分。個人與環境匹配強調個體與環境的一個或多個特征維度相吻合時的一致性程度，兩者越相容，越有助于個人在組織中積極成長。隨著經濟社會的發展，新生代員工的物質生活得到極大滿足，食物與金錢淪為保健因素，新員工追求工作意義價值使命感的動機增強，期望在組織中實現人生意義，新員工工作價值觀的變化需要與之相符的組織環境相配合，人與人的匹配特別是上司與下屬之間的匹配作為特征維度之一能夠很好地衡量個人與環境的匹配程度，悖論式領導風格的優勢體現在解決復雜組織環境中的各種問題，能夠很好地應對新員工的新標準、新要求，與職業使命感高的新員工相匹配，幫助新員工在組織中積極成長。

認知-情感系統理論認為，組織情境的刺激會激活個體的認知-情感單元，進而影響個體的潛在行為。悖論式領導在滿足組織結構化的同時滿足員工的個性化，其“二者皆可”的行事風格能夠很好地從認知和情感的角度增強新員工的職業使命感。首先，悖論式領導以下屬為中心并與下屬保持親密關系，與下屬建立情感連接，讓進入組織的新員工產生歸屬感，感覺自己是被組織所需要的，增強新員工的外部召喚動機；其次，悖論式領導維護決策控制的同時允許員工在工作上有一定的自主性，這種適當賦權行為能給新員工帶來工作上的滿足感，滿足他們對自我價值實現的追求，生命因工作的存在而變得富有意義，增強了新員工工作意義動機；最后，悖論式領導要求下屬嚴格執行工作要求，在接受新的工作內容和要求時，新員工往往偏向于認為是領導者對自己的重視，有助于提高新員工內部人身份感知水平，為了滿足員工關系的需要去調動自身親社會傾向，進而加強新員工職業使命感。由此，提出假設：

H2：悖論式領導對職業使命感具有正向影響。

內部人身份感知理論強調個體在組織中感受到自己作為組織“內部人”身份的程度，能夠衡量員工與組織之間的關系，悖論式領導兼容的領導風格協調著組織與新員工之間的關系。悖論式領導以下屬為中心、對待下屬一視同仁等能有效增強新員工“內部人”的感知程度，進而增強自身職業使命感。已有研究肯定了職業使命感對組織認同和組織承諾的正向關系，即新員工的職業使命感越強，越能感知自己是組織的一份子，對組織產生認同感。Dik等認為擁有職業使命感的人具有親社會動機，愿意幫助社會上需要幫助的人，產生強烈的利他動機，擁有職業使命感的新員工更愿意幫助組織中需要幫助的人，同時，擁有較高職業使命感的人往往擁有較高的內部人身份感知，而內部身份感知能促進員工的組織公民行為，例如幫助行為。由此，提出假設：

H3a：職業使命感在悖論式領導與組織認同之間起中介作用。

H3b：職業使命感在悖論式領導與幫助行為之間起中介作用。

1.3 上下級關系的調節作用

社會學研究指出，人擁有獨立的社會意識、社會知覺、社會情感和記憶，組織社會化是個體從外部人轉為內部人的過程，這個過程包括個體與組織內部人互動的影響和作用過程。新員工進入組織初期要與上級打交道并建立聯系，中國的組織文化大多以“關系”為導向，員工在工作上的心理動因和行為很大程度上取決于上下級關系，上下級關系是新員工獲取信息資源的重要渠道，也是組織和團隊運行的關鍵。Law等定義上下級關系是上級和下級在工作時間之外，通過互相拜訪和參與社會活動構建起來的私人關系，是一種在互惠共贏的基礎上因為共同的工作而建立的人際關系。我們這里所說的“上下級關系（Supervisor?Subordinate Guanxi，SSG）”是指在中國組織中發展起來的，具有濃厚的中國傳統文化特色的關系，不同于西方的領導-成員交換（Leader Member Exchange，LMX），二者主要區別于上級更關注與下級之間的情感聯結與忠誠，而不是基于契約關系，只看重下屬的能力和完成工作的效率。

根據社會信息處理理論，個體會按特定程序處理從環境中獲取的有利或不利信息，采取匹配措施，這個過程最終影響其態度和行為。悖論式領導關心并尊重下屬，注重與下屬之間的情感聯結，當領導者與新員工關系好時，新員工偏向于認為是領導對自己的信任與支持，即使領導者嚴格執行工作要求或維護決策控制，新員工也會將其當作積極信號，加強工作意義價值使命感，努力投身工作事務之中。由此看來，當上下級關系較好時，悖論式領導對新員工職業使命感的影響程度越強。反之，當新員工與領導者關系不好時，領導者釋放的積極信號在新員工眼里“變了味”，偏向于認為是領導者為了組織發展依靠的手段而已，會降低新員工的信任度與忠誠度，此時，工作對新員工來說更多的是謀生的手段，而非實現人生意義的方式。由此看來，當上下級關系較弱時，悖論式領導對新員工職業使命感的正向作用較弱。據此，提出假設：

H4：上下級關系調節悖論式領導與職業使命感之間的關系，新員工上下級關系處理得越好，悖論式領導與職業使命感之間的正向關系越強，反之越弱。

綜上所述，本研究基于社會交換理論、認知-情感系統理論和社會信息處理理論，以職業使命感為中介變量、上下級關系為調節變量，構建了一個揭示悖論式領導對新員工組織社會化的影響及作用機制的理論模型，如圖1所示。

圖1 理論模型

2 研究設計

2.1 樣本研究

本文調查始于2020年9月，對象主要來自企業中工作年限為1個月到1年之間的新員工。首先進行實地考察，去往各個企業收集符合條件新員工的電子郵箱，并依托他們通過朋友、同事等熟人關系提供更多郵箱，對所有郵箱進行編號，便于后續發送與回收等工作的展開；其次，當收集到一定數量時，采用線上發放電子問卷的方式獲取研究數據。為了降低共同方法偏差的影響，同時讓被試者填寫時沒有任何顧慮，發放問卷時，在郵件中明確告知了本次研究的目的僅用于學術研究，并承諾問卷的保密性，避免被試者答題時有所保留。問卷的測量信息主要包括：悖論式領導、職業使命感、上下級關系、組織認同、幫助行為以及被調查對象的人口統計信息（如姓名、性別、年齡和文化程度）。樣本數據主要來自武漢、西安、南京、長沙等地企業中的新員工，涉及制造業、金融、服務業等行業。最后，本次研究發放電子問卷404份，共收回問卷324份，對問卷的完整性和邏輯性進行篩選，刪除掉無效問卷后，獲得有效問卷307份，回收問卷中有效問卷占比94.75%。其中女性占46.91%，男性占53.09%；25歲以下的占63.52%，26～30歲的占24.43%，30～40歲占10.75%，40歲以上占1.3%；高中及以下學歷占比3.26%，大專學歷占比10.1%，本科學歷占比62.21%，研究生及以上學歷占比24.43%。

2.2 變量測量

本研究除控制變量，均采用Likert 5點量表測量變量，1為非常不同意，5為非常同意。

2.2.1 悖論式領導

采用Zhang等開發的量表測量悖論式領導行為，分為五個維度，共22個題項，包括“我的領導對待所有下屬一視同仁，但也能考慮到他們的個性”等，Cronbach'sα系數為0.966。

2.2.2 上下級關系

采用Law等開發的量表測量上下級關系，共6個題項，包括“在節假日或者工作之余，我會給我的領導打電話并且去拜訪他”等，Cronbach'sα系數為0.891。

2.2.3 職業使命感

采用Dik等開發的CVQ量表的“Presence”部分對新員工的職業使命感進行測量，包含外部召喚、工作的意義感和親社會動機三個維度，共12個題項，包括“我在工作中實現了人生的目標”等，Cronbach'sα系數為0.932。

2.2.4 組織認同

采用Mael和Ashforth在研究中開發的組織認同單維度量表，共6個題項，包括“當別人指責我所在的公司時，我個人會感到有些不舒服”等，Cronbach'sα系數為0.890。

2.2.5 幫助行為

采用Van Dyne和Lepine設計的量表測量幫助行為，共7個題項，包括“我會主動自覺地為團隊做事情”等，Cronbach'sα系數為0.911。

2.2.6 控制變量

為了避免一些無關變量影響到新員工組織社會化過程，混淆研究中變量之間的因果關系，本研究控制了性別、年齡與文化程度。對性別進行虛擬變量處理，男性取值為2，女性取值為1；年齡分為不同區間從小至大按1到5分別取值；文化程度分為不同區間按程度高低從1到5分別取值。

3 數據分析與結果

3.1 區分效度與共同方法偏差分析

采用AMOS 24.0對五個變量進行驗證性因子分析（CFA），以驗證各個變量之間的區分效度。表1展示了各因子模型的驗證性因子分析結果，由表1可知，五因子模型的擬合度最好 （／＝1.588，＝0.044，＝0.060，＝0.930，＝0.927），其他模型的擬合指數都明顯較差，這驗證了區分效度，接下來本研究將選取五因子模型進行數據分析。

由于問卷都是由新員工自我報告的，可能會存在共同方法偏差的問題。使用熊紅星和張璟等推薦的“控制未測單一方法潛因子法”對共同方法偏差進行檢驗。由表1所示，在原五因子模型的基礎上加入一個方法因子，讓所有的測量條目既負荷在所屬的構念因子上，還負荷在方法潛因子上，比較兩個模型的主要擬合指標得：＝0.009，＝0.005，＝0.024，＝0.023。各項擬合指數的變化均小于0.03，因此判斷本文不存在明顯的共同方法偏差。

表1 驗證性因子分析結果

3.2 描述性統計分析

本研究對變量進行了描述性統計分析，各變量的均值、標準差和相關系數如表2所示。悖論式領導與職業使命感（＝0.608，＜0.01）之間顯著正相關，悖論式領導與組織認同（＝0.623，＜0.01）、幫助行為（＝0.718，＜0.01）之間顯著正相關，職業使命感與組織認同（＝0.576，＜0.01）、幫助行為（＝0.567，＜0.01）之間顯著正相關。以上相關結果與研究假設基本一致。

表2 各變量均值、標準差及相關系數

3.3 假設檢驗

3.3.1 主效應與中介效應檢驗

本研究通過軟件SPSS 22.0，對中介模型進行層次回歸分析，同時使用Bootstrap法檢驗上下級關系的中介效應。如表3中模型2所示，悖論式領導對組織認同有顯著的正向效應（＝0.622，＜0.001），假設H1a得到支持；在模型5中，悖論式領導對幫助行為有顯著的正向效應（＝0.709，＜0.001），假設H1b得到支持。由模型8可知，悖論式領導對職業使命感有顯著正向效應（＝0.584，＜0.001），假設H2得到支持。

表3 主效應與中介效應回歸結果

由表3中模型3可知，職業使命感對組織認同具有正向影響（＝0.320，＜0.001），由模型6可知，職業使命感對幫助行為具有正向影響（＝0.203，＜0.001）。為了進一步驗證職業使命感的中介效應，采用Bootstrap方法，從樣本中反復抽取5 000次，中介效應檢驗結果由表4所示，在悖論式領導-職業使命感-組織認同的中介路徑中，職業使命感的中介效應顯著（..＝0.190，＝0.039，95＝［0.128，0.244］），由此可知，95的置信區間中不存在0，職業使命感在悖論式領導對組織認同的影響中發揮中介作用，假設3得以驗證；在悖論式領導-職業使命感-幫助行為的中介路徑中，職業使命感的中介效應顯著（..＝0.125，＝0.046，95＝ ［0.047，0.197］），由此可知，95的置信區間中不存在0，職業使命感在悖論式領導對幫助行為的影響中發揮中介作用，假設H3b得以驗證。

表4 中介效應檢驗

3.3.2 調節效應的檢驗

根據層次回歸分析法，通過軟件SPSS 22.0考察上下級關系在悖論式領導與職業使命感之間的調節作用。首先中心化處理悖論式領導與上下級關系，以降低共線性的影響，然后構建兩者的交叉項，分析結果如表3中模型9所示，悖論式領導與上下級關系的交叉項對職業使命感有著顯著影響（＝0.090，＜0.05），這表明新員工與領導的人際關系處理得越好，悖論式領導與職業使命感的正向關系越強，假設H4得到支持。為了更直觀地呈現工作使命感的調節效應，根據Aiken和West的建議，繪制調節效應圖（圖2），高上下級關系代表的實線斜率大于低上下級關系的虛線斜率，即上下級關系在悖論式領導與職業使命感間起正向調節作用，假設H4進一步得到驗證。

圖2 上下級關系在悖論式領導與職業使命感的調節效應

4 結論與啟示

4.1 研究結論

基于中國特定的文化和社會背景，以社會交換理論、認知-情感系統理論和社會信息處理理論為基礎，從職業使命感和上下級關系的角度探討了悖論式領導對新員工組織社會化（包括組織認同與幫助行為）的作用機理，得出以下結論：（1）悖論式領導對新員工組織社會化有著正向影響。（2）職業使命感在悖論式領導與新員工組織社會化的正向關系中起到了中介作用，即職業使命感中介了悖論式領導與組織認同和幫助行為的正向關系。（3）上下級關系正向調節了悖論式領導對職業使命感的作用，即上下級關系處理較好的新員工更能感知到領導者的關懷，對工作充滿熱情，職業使命感越強烈。

4.2 理論意義

第一，本研究響應了SAKS等對探索新員工組織社會化具體影響機制的呼吁，豐富了新員工組織社會化領域的相關研究。新員工剛進入組織時會對工作狀況的未知性、陌生的人際關系產生焦慮感，在組織中，與新員工接觸最多的除了組織成員就是直接上級，好的領導風格能夠幫助新員工順利度過社會化過程，現已有研究探討了基于團隊視角下共享型領導對新員工組織社會化的作用機制，也有學者探討了謙卑型領導行為對新員工組織社會化的影響機理，組織環境日益復雜，悖論式領導作為一種新型領導風格，領導者發揮悖論思維整合矛盾，能有效解決組織中現存的“教會徒弟，餓死師傅”的顯示競爭悖論，將其作為前因變量并探討和檢驗其對新員工社會化的影響機理很有必要。

第二，基于特定的時代背景，選取職業使命感作為悖論式領導與新員工組織社會化的中介變量并構建理論模型，通過實證數據驗證其中介作用機理。基于認知-情感系統理論，本研究發現悖論式領導能夠激活新員工的認知情感單元，促進新員工追求人生意義價值使命感，進而影響新員工的思想與行為，對組織產生認同并積極主動幫助組織成員解決困難。一方面，關于職業使命感的作用機制目前主要集中在中介作用的研究，但少有研究考慮將其與新員工組織社會化聯系起來，本研究選取職業使命感為中間變量，為后續其在組織社會化領域的相關研究提供一種新的嘗試。另一方面，隨著經濟社會的快速發展，物質需求容易得到滿足，新員工的心態逐漸發生變化，追求工作意義價值使命感的動機增強，將職業使命感作為悖論式領導與新員工組織社會化之間的中介變量符合時代特征。

第三，基于中國特定的“關系導向”的文化和社會背景下，本文選取了上下級關系作為調節變量，探討了上下級關系在悖論式領導與職業使命感之間的調節作用，與上級建立良好的人際關系有助新員工從領導那里獲取更多的信息、晉升渠道，提高工作熱情。從現有文獻來看，將上下級關系作為前因變量的研究較多，少有將其作為調節變量方面的研究，本研究選取上下級關系為調節變量，豐富了這方面的理論研究。

4.3 實踐意義

本研究的管理實踐意義：第一，悖論式領導能夠正向促進新員工組織社會化，隨著組織社會的不斷進步，許多傳統領導風格不能滿足新生代員工的發展需求，特別是作為企業新生力量的新員工，悖論式領導通過悖論思維發揮整合矛盾的協同效應，平衡掌握分權與集權的關系，嚴格要求下屬并給予其靈活性，維護領導權威的同時允許下屬擁有一定自主性，為組織營造公平的競爭環境，使新員工容易產生較高的組織認同，做出有利于組織長遠發展的幫助行為。第二，職業使命感較高的新員工更容易融入組織，感知自己作為“內部人”的身份，從而對組織產生認同感，愿意幫助組織成員解決困難，企業在招聘新員工時可適當關注新員工的職業使命感維度，注重新員工職業使命感的培養，例如，組織和管理者可以召開主題會議或團體活動以提升新員工對工作的責任感，讓新員工與企業保持相同的價值觀念。第三，基于社會信息處理理論，領導者與新員工的人際關系越好，領導者的態度與行為越會被新員工當作積極信息所接收，從而影響到新員工自身行為與態度，領導者應該重視與下級建立和保持好的人際關系，例如在工作決策中尊重下屬的意見，傾聽下屬對工作上的問題并及時予以解答。

4.4 研究局限與展望

本研究得出了一些啟發性的結論，但還是存在一些局限性： （1）本文的問卷均是由員工自我報告的，不能排除有新員工因為隱私或不滿情緒而亂填，主觀成分較大，在后續研究當中可以采取多種方法收集數據，例如深度訪談法，以減少主觀因素的影響； （2）悖論式領導作為一種新型領導風格，其概念、測量數據、影響機制等方面的研究還不夠成熟，學者較多將其作為前因變量且發揮正向積極作用，而忽視了其負向消極作用，下一步研究可以往這方面做出一些嘗試；（3）悖論式領導的影響可能是雙向的，本文從下級角度構建結果變量，研究悖論式領導對新員工組織社會化的影響，后續可以嘗試從上級角度構建因變量，使研究更具完整性；（4）本文選取的行業樣本較少，存在一定局限性，不能對各行業進行對比分析，因此在后續研究中可適當增加行業數量使樣本更加具有代表性。