智能化時代的財務轉型研究

陳姝羽

摘 要：在智能化時代信息技術的推動下經濟飛速發展，財務領域也發生了巨大的轉型變革。近年來由于業務往來的不斷增大，帶來了事權與財權相分離的戰略決策及中長期規劃占位不高、運營成本核算難、預算管理“兩張皮”、資金績效評價與實際脫節、風險管控意識不強等問題。要從根本上有效改善這些問題，財務轉型將是當務之急。本文主要以在智能化信息時代的現代財務管理變革中的理論與實務問題為主要研究內容，并強調了理論知識實踐的運用。在理論部分，對現代財務管理的具體變革與國際財務管理發展中的有關研究成果進行了大量文獻總結與整理，闡述了財務轉型過程中信息化的應用、復合型人才的培養和企業戰略目標發揮的作用以及必要性。

關鍵詞：智能化時代;財務轉型;財務共享平臺

隨著經濟智能化時代對財務管理范疇的擴大，中國市場也開始展示新的經濟趨勢，而傳統的公司運營模型與財務管理模式的創新、實踐也將日益受到挑戰。傳統的財務管理慢慢的顯露出了許多問題，而作為解決企業目前遇到的這一問題，將財務管理工作成為公司業務發展的核心內容，必須和網絡大數據分析技術緊密結合，同時企業管理者也必須充分考慮“智能化+財務轉型”的綜合模式，并通過對大智能時代下企業財務管理工作的轉化與提升來改善公司績效管理水平，最后實現公司的戰略目標。

一、文獻綜述

（一）國外研究綜述

安德魯·克里斯蒂安建議，一家在所做事項或工作上投入太多時間的公司是浪費資源，這會妨礙其能夠充分發揮價值。因此，企業就可以將一些簡單的會計任務交給FSSC，集中精力開發客戶資源，提高企業的效率和質量，提高利潤率。

（二）國內研究綜述

黃正瑞（1997）對管理型財務軟件的功能、建設的規劃和路徑的設計等相關問題進行深入的研究。我國著名學者薛云奎（1998）認為“現代管理會計理論體系要結合信息技術的發展來建設，而且這不是對傳統會計簡簡單單的‘修補’，而是一場全面而徹底的變革”。周莉（2015）認為，管理會計工作的基礎和前提是業財融合，建設業財融合下管理會計體系，是我國大中型企業的共同選擇。

通過對智能時代的財務變革的分析與理解，可以發現和總結出智能化的發展正在改變會計的職能、工作模式和效率。為了適應發展的趨勢，需要對公司的財務模式進行重新修正，使公司的財務更好地適應智慧化的工作模式，提高財務生產力。國內外的研究主要集中于智能財務轉型，研究的重點是如何利用信息技術彌補財務轉型前后的差距。近年來，相當多的學者研究了智能發展對會計和財務狀況的影響。智能時代的未來通過利用新技術優化財務系統，促進財務變革，對現代財務會計產生了較大的影響。進入智能時代主要是無紙化、自動化和基于云計算的時代。技術更新的速度越來越快。智能時代導致了智能機器人開發和業務數字化為公司帶來了海量數據。因此，企業可以通過運用新的技術提供更全面、最新的信息，使財務系統與企業系統保持一致，共享數據，并優化重組、提高運營效率。

二、WD集團基于智能化的財務轉型案例研究

（一）WD集團概況及演進

多年來，WD集團高度重視高新技術產業的發展，集團五大核心產業為化工、機電、輪胎、房地產開發和資本運營。公司曾先后榮獲過多個國家大獎、國家重大科學技術公司、全省重合作守誠信民營、全省優質民企等一系列榮耀頭銜。

大數據信息化時代，信息的對稱是企業競爭的核心，行業產業的發展普遍以速度稱王。共享服務是集團財務體系變革的基礎，2019年WD集團投融資10億進行互聯網系統升級，大力引入國外公司先進技術設備進行再創造，通過一系列的學習和進步，進一步完善了財務與業務信息系統的一體化、共建化，也為共享財務起到了相當大的再推動作用。

（二）WD集團財務轉型動因及目標

財務運行成本高、財務運行效率低、信息孤島反應較為嚴重、標準化、流程化、集約化財務管理意識淡薄、集團子公司獨立的財務決策權致使集團總部對分公司的制衡能力較弱是WD集團財務轉型的動因。

實現規范標準化的業務財務流程、貫徹一致的財務戰略與集團戰略目標、構建先進智能的財務管理模式是WD集團財務轉型的目標。

三、WD集團財務轉型動因及目標

（一）WD集團財務轉型的動因

一是財務運行成本高。在進行企業財務業務轉型之前，WD集團規模太大，組織過于冗馀，工作人員人數群體過度膨脹，導致管理和人工成本。成本的大幅上升給該公司帶來了沉重的負擔，導致管理成本與人工成本等各項經營成本大幅上漲，給集團帶來了很大的負擔。

二是財務運行效率低。一方面會計信息系統口徑不一致。由于WD公司一直未能實現對集團公司上下及各機構的財務信息體系的統一標準，從而無法有效匯集公司整體的財務信息從而實現比較分類和管理，也就難以實現信息系統與公司財務數據的共建共享。同時，由于數據計算速率較慢，數據的效率也不佳，所以會出現信息失真的情況。另一方面信息孤島反應較為嚴重。在財務信息系統和銀行業務系統之間的銜接方面，WD集團的信息系統也未能完全把握二者緊密的內在聯系。財務和經營各自獨立起到自己獨特的功能，無法互聯互通，產生了數據信息斷橋。

三是標準化、流程化、集約化財務管理意識淡薄。一方面公司內各單位的審計政策標準不統一使公司總部對子公司的控制薄弱，容易導致濫用職權、舞弊等行為的產生。另一方面，集團子公司獨特的財務決策權使得集團公司總部對子公司的控制更加薄弱。由于各個單位都有自己的財務管理決策權，在許多財務管理決策問題上，集團沒有干預，大大減少了集團對各個單元的財務管理。

（二）WD集團財務轉型的目標

一是實現規范標準化的業務財務過程。WD集團把高效共建共享財務數據的核心定位于科學標準規范的財務業務流程。為形成標準規范的業務流程系統，通過統一標準、統一程序，讓各個財務部門集中和管理營銷數量較大的、重復性高的工作，從一定程度上減少了公司內部與子公司重疊組織之間在重復業務操作過程上的不統一，提高了公司財務管理的效率和水平。各子公司同質同類財務業務相互分離，精簡財務人員數量，調整工作人員結構層次，降低了人工成本和管理成本，取得了集約型的規模效益。

二是貫徹一致的財務戰略與集團戰略目標。目前WD集團財務轉型的重中之重就是充分貫徹落實智能財務管理。主要目標是加速推進財政服務整合，實現財政和服務深化融合。融合最新智能化技術，完成傳統財務軟件智能化升級，實現新一代管理體系架構優化。

三是構建先進智能的財務管理模式。行業一直都在依靠智能化技術繼續前進，而財務管理模塊的推陳出新也對公司的進一步發展壯大提供了新的挑戰。企業應當順應智能化時代潮流，完善自主創新思維，進一步推動科技研發，推動企業財務和管理模式的轉型升級。而智能化財務轉型便是財務管理信息化和戰略財務管理模式的深化，也是財務管理模式形式和內涵的創新，因此構建先進智能的財務管理模式在當今時代的車輪下就顯得尤為重要。

四、智能化時代的財務轉型問題分析

（一）戰略性不足

WD集團為了最大效率的對相關工作進行開展，一方面在財務管理部門內制定了詳細的經營戰略和規劃細則，另一方面也關注到了財務人員的合理配置以及風險控評。但其缺少宏觀上的合理掌控，使得集團財務戰略規劃未能很好的契合集團整體戰略布局，與此同時，也限制了財務戰略規劃與集團整體發展目標所達成的貢獻力。數字經濟是智能產品，在企業市場競爭中日益成為競爭優勢。

（二）管理性不足

首先，雖然WD集團標準化處理了財務共享中心的流程，但由于內部巡查成本較高。其次，WD集團共享中心很難掌控各分公司私下調整賬目數據的情況，利用各財務流程的最終環節來查看各子公司的經營情況有較大困難。最后，以WD集團的報銷業務為例，財務共享中心在重組過程中，優化了報銷審核流程的集中化，但忽略了客戶端更新并允許執行此步驟，延長了客戶端的工作時間，嚴重影響整個過程的進度。在轉型過程中對報銷業務審核流程的中心端進行優化設計，但忽略了對其客戶端的升級，使得該環節的可控程度較弱，業務在該客戶端停留時間過長，嚴重影響整個流程的工作進度。與此同時，基層財務人員管理不足，表現在財務人員技能不全面、財務人員工作責任感較差、財務人員缺乏職業安全感。

（三）技術性不足

自動化水平仍較低，智能化財務轉型的過程中，WD集團在部分環節尚未達到全自動化處理的程度。數據仍存在較大安全隱患，具體表現在數據的安全性問題、信息系統的更新升級問題。

五、智能化時代的財務轉型措施

（一）明確戰略定位，做好長期規劃

首先，以戰略制定為起點，運用大數據信息化平臺出具數據分析報告，為企業管理層制定戰略決策和規劃部署提供依據。其次，企業應從戰略實施有效性角度出發，合理整合資源，通過財務數據中心反映各個地區的整體運營狀況，有效規避企業運營過程中的風險，優化標準化、全面化的企業經營。最后，精簡和優化工作人員，通過提供更有效的財務數據服務，財務團隊建設進行業務整合、流程優化識別業務風險。

（二）加強內部控制體系建設，防范財務風險

企業應當秉持德才兼備，以德為先的用人標準，聘用專業的、富有財務管理意識和時代意識的財務工作者;國家應該重視復合型財務人才建設。

企業應當有效分析內部控制體系的運轉情況，及時發現運轉過程中存在的不足，并有針對性的彌補不足，累積更多的體系建設經驗。此外，還需要努力實現在公司的財務體系中的資本核算管理中心、資金運作管理中心、費用管理中心、財務預算中心、資金管理中心、公司的財務與會計工作管理中心等層級建設。

（三）提升信息化水平，搭建安全數據共享模式

高度信息化的企業經營是搭建一個安全數據共享模式的保障，同樣，只有搭建了安全可靠的數據共享模式，才能為數據共享的進一步發展掃清障礙。為了對數據進行高效的維護和管理，有效杜絕企業各職能部門舞弊現象的發生，同時防范企業違法亂紀人員竊取或惡意篡改企業內部的核心數據信息，企業需要設置權限，嚴格對智能化財務轉型的各部門員工進行分層監督管控。一旦發生資料泄露事件，可以直接追究到相關權限的工作人員。

六、智能化時代的財務轉型措施

（一）明確戰略定位，做好長期規劃

隨著智能化時代的發展，企業在“藍海”中的地位爭奪愈演愈烈，大數據技術手段使WD集團的財務轉型創造了相當優異的成績，但是已成為國際化上市公司的WD集團從未停止向著既定規劃不斷發展，WD集團也不會滿足現階段管理的需求和國內的需求。在此情況下，WD集團就必須要做好長期發展規劃，合理定位財務轉型目標，從各發展階段中總結財務轉型發展經驗，使財務轉型戰略始終與公司發展保持同步的發展水平。

首先，以戰略制定為起點，運用大數據信息化平臺出具數據分析報告，為企業管理層制定戰略決策和規劃部署提供依據。其次，企業應從戰略實施有效性角度出發，合理整合資源，通過財務數據中心反映各個地區的整體運營狀況，有效規避企業運營過程中的風險，優化企業經營。最后，精簡和優化工作人員，通過提供更有效的財務數據服務，財務團隊建設進行業務整合、流程優化識別業務風險。

（二）加強內部控制體系建設，防范財務風險

第一企業要培養財務人員的綜合素養。首先，管理公司時應本著德才兼備，以德為首的人才原則，積極招聘專業的、具有現代財務管理意識和新時代意識的財務管理工作者。其次，企業應當強化各單位、各組織、各生產職能部門工作人員的交流溝通，建立健全財務轉型人員與基層公司對接制度，重視基層人員的需求，著力解決和滿足基層財務工作者的各項要求。其次，企業應當階段性的配置財務人員，這就要求企業加強宣傳、引導、規劃、教育，順應信息化發展的大潮，不斷培養復合型財務人員，使新型財務人員擁有過硬的專業技能的同時還具備大數據管理技能以及風險識別與控制能力等。

第二國家應該重視復合型財務人才建設。總結適合我國市場發展的管理會計體系和轉型能力經驗分析，優化各項財務軟件系統等基礎設施建設，逐步構建業務信息平臺基礎，加強對智能化企業轉型背景下的經濟市場環境規范與監管，實現企業經營的財務價值，更好促進公司業務的發展。

一個完備的保障機制對構建企業內部控制體系能夠起到至關重要的作用，因此開展內部控制體系建設性活動可以有效的為企業經營構建合理規劃、合理控制風險、創造良好的經營環境、同時為內部控制體系的運轉提供支持。

努力實現在公司的財務體系中的資本核算管理中心、資金運作管理中心、費用管理中心、企業財務預算中心、資金管理中心、企業財務會計工作管理中心等層級建設。將管理核心定位于經營層面的內部控制，運用全面預算有效的對其它業務層面開展活動，實現資金等資源在配置和使用上的全面性、合理性、科學性。使財務管理與內部控制達到良好的統一。

（三）提升信息化水平，搭建安全數據共享模式

高度信息化的企業經營是搭建一個安全數據共享模式的保障，同樣，只有搭建了安全可靠的數據共享模式，才能為數據共享的發展掃清障礙。為了對數據進行高效的維護和管理，有效杜絕企業各職能部門舞弊現象的發生，同時防范企業違法亂紀人員竊取或惡意篡改企業內部的核心數據信息，企業需要設置權限，嚴格對智能化財務轉型的各部門員工進行分層監督管控。一旦發生資料泄露事件，可以直接追究到相關權限的工作人員。

具體過程包括，一方面，需要企業建立標準化的集成化信息系統，高度整合的信息系統和蛛網狀的集成化信息系統平臺對企業財務共享服務中心的運行起到積極的作用，憑借各數據系統之間的無縫對接、標準化的財務流程加之完整的信息流轉系統，能夠實現信息流的共享。另一方面，需要企業實現財務業務一體化并協調二者發揮其各自作用以保證整個業務流程的暢通、高效。

七、結論

該文章重點強調了財務共享中新的建設以及財務業務一體化的發展。財務共享中心是一個復雜的財務核算系統，在提高企業運營效率、降低成本及加強管控等方面發揮了重要作用。經過分析，得出智能化時代財務轉型的成功關鍵在于戰略目標的及時調整、核心業務流程的不斷優化、集成化信息系統的建設及風險控制系統的保障。本文通過研究智能化財務轉型中的典型集團，得出智能化技術在財務管理應用過程中是具有較強可復制性和推廣價值的系列結論，其研究案例和結果值得被其他大中型企業所借鑒和學習。

參考文獻：

[1]安德魯·克里斯，馬丁·費伊，郭蓓.服務共享--新競爭系列[M].北京：中國人民大學出版社，2005.

[2]黃正瑞.論管理型會計軟件及其設計[J].現代財經--天津財經學院學報，1997，（11）：52～55.

[3]劉玉.平衡計分卡在供電公司業財融合中的應用[J].管理會計，2016（7）：34～35.

[4]薛云奎.論當代會計學科的發展與變革[J].會計研究，1998，（01）：9.