關于房地產建設項目開發全過程成本管理的探討

丁雪

摘 要：我國房地產行業利潤豐厚的黃金時代已經悄然不復存在，近年來房地產行業的利潤呈現出逐漸減少的趨勢。伴隨著國家房地產市場環境及住房政策的不斷變化，低成本成為房地產競爭的必選之路，健全項目成本管理是提高經濟效益的關鍵要素。房地產企業的成本管理受內部和外部因素影響很大，做到開源節流才是房地產企業成本管理工作的重中之重。本文通過對房地產開發項目的成本管理進行相關研究，首先分析其項目開發成本管理原則及概述，然后分析成本管理過程中存在的問題及原因，最后提出成本管理各環節改進對策，為企業成本管理創造優質、有利條件，不斷創新企業成本管理環境，促進企業實現可持續發展戰略。

關鍵詞：成本管理;房地產行業;項目開發;財務管理

在過去一段時間里，房地產行業屬于暴利行業，各企業對成本管理也處于疏忽狀態。但是在當前國家政策和市場形勢的不斷變化過程中，房地產行業成本管理過程的規范化、精細化、合理化是企業發展壯大的必要管理手段。但是因為房地產行業項目開發量的大小不同、項目類型不同、項目工程量、緊迫程度不同、不同類型建筑物相關政策不同等各種因素，導致房地產企業在成本管理過程中差異很大，難度也大。現階段房地產行業把理論和實際相結合的成本管理計劃仍需要完善，需要不斷完善成本控制方式，使結果達到令人滿意的程度。

一、房地產開發項目開發成本管理理論概述

（一）選題背景及意義

近年來，房地產行業正處于收益爆發式增長狀態，導致很多房地產企業開始忽略成本管理，但是在國家政策的不斷規范和市場行情的嚴峻形勢下，房地產企業不得不重視成本精細化管理和規范化控制，從而幫助房地產企業實現規模壯大、經濟效益提高的戰略管理目標。房地產開發項目成本管理逐漸成為企業發展壯大的必修課，還有其他方面的原因：土地面積的增大，導致土地價格快速增長，土地購置面積明顯下降，給未來房地產行業的供給和房價造成了潛在的隱患;房地產企業轉型需求急劇增長，從近幾年房地產行業銷售成交量也可以看出我國居民對于房子的質量需要越來越高，對其物業服務水平，配套設施、園區綠化等各方面也提出了更高的品質要求，導致房地產企業不得不快速轉型，以適應市場需求。

另外房地產企業成本管理轉型也是其提升利益的重要方式。目前我國關于房地產成本管理轉型的理論和實踐研究仍然存在很多空白，所以本文對于房地產企業開發項目成本管理的研究，可以幫助企業形成高效的成本控制體系，進而推動企業成本管理目標的實現，為房地產開發項目成本精細化管理提供一定的借鑒意義。

（二）房地產開發項目成本構成、控制方法、原則

房地產開發成本包含為完成產品所付出的全部費用，具體有土地費用（占比一般在總成本的20%-40%）、建設費用（≤10%）、期間費用、不可預見費用（≈5%）四種。

成本控制方法有目標成本法、合約規劃理論法、動態成本管理法。目標成本法是建立在行業前景預測基礎上的，通過成本規劃、成本合理控制、成本有序分析、成本精準考核等一系列手段實現成本管理的方法。合約規劃理論法主要是針對房地產項目工程建設中的施工合同規劃，實現工程合同與企業目標成本管理之間的有效銜接，進而實現企業成本管理目標。動態成本管理法可以實時反映各項目施工過程中發生的變化，并及時分析其原因，有關部門對此進行有效改進，加強管控，保障最終成本控制目標可以順利實現。

成本控制原則有目標控制原則、動態控制原則、全生命周期原則、權責利相結合原則。目標控制原則是指房地產開發項目在各個階段都有不同的成本控制目標、任務量和應對方案。把這些目標、任務再逐一落實到各執行部門，部門繼續細化目標、任務，落實到員工個人。

動態控制原則，如果忽略了企業工程造價的動態管理工作，就會使企業項目工程成本控制工作無法靈活應對實際施工中的變動，最終會影響房地產企業在市場中的地位，不利于企業長久、穩定的發展。再者房地產企業項目周期長、工程復雜，如果不遵循動態管理原則，就無法準確把握項目工程進度，對其中存在的問題也無法及時發現，并采取有效應對措施。

全生命周期原則是在全生命周期造價理論基礎上提出的，最早提出全生命周期理論和方式的是在20世紀80年代由英國工程造價管理人員提出。其核心就在于全生命周期，涉及項目規劃、實施、控制、二次建設、拆除等所有環節的成本控制。所以房地產企業在實際項目開發過程中不能把眼光局限于某一環節，要從項目建設的全過程進行管理。

（三）房地產開發項目各階段成本管理概述

設計階段，開發工程項目設計階段是實現成本目標的主要階段。項目設計方案的質量直接影響著整個項目后期銷售情況、企業獲利大小。可以說設計階段的質量能夠決定房地產項目的整體成敗，所以其重要性不言而喻。

招標階段，這一階段是開發商選擇優質承包商的過程，也是雙方建立良好合作的開始，確定施工合同細節的關鍵階段。開發商可以依據不同的項目特點選擇合適的投標單位，既要保障施工項目質量好，還要盡可能價格低。最終根據招投標原則，正式簽訂合同。

施工階段，這一階段是需要時間最久，消耗各種資源最多的階段。這期間企業既要增強對工程項目整體施工的管控力度，還要保障施工過程中各項資金得到有序監管，施工進度可以正常進行，最終房地產開發項目得以準時完成。

竣工結算階段，這是成本控制的最后，也是最重要的一個階段，這個階段承包方是最熟悉施工情況的，所以房地產開發企業一般處于較為被動的階段。如果企業沒有對這一過程進行成本控制，就會造成極大的資源浪費，甚至嚴重情況下，會處于嚴重失控的狀態。

二、房地產開發項目開發成本管理過程中存在的問題及原因分析

（一）項目立項決策階段

缺乏對項目工程設計的深入研究及對項目的可行性研究報告進行經濟分析，無法準確反映及判斷項目建設過程中各指標對成本管理的影響大小，以至于項目成本預算管理與最終實際成本管理結果產生較大差異;缺乏對同類型項目成本管理數據的收集，也缺乏對該項目市場環境變化趨勢、項目現場調研及基礎數據的收集跟蹤，以至于應對突發成本超支事件時，無法在短時間內得出超支原因，也就沒有辦法及時提出解決方案，導致成本的超支情況持續時間過長;很多房地產企業對項目成本管理的數據只是簡單粗暴地直接套用過去的經濟歷史數據，沒有做到從實際出發、也沒有考慮項目建設的不同時代背景、不同區域、不同周期等，再加上財務及成本控制人員沒有了解最新的經濟政策及形式，無法通過采購渠道的方式調整成本策略，而是太過側重于對項目成本的定量分析，忽視了定性分析。

（二）項目設計階段

設計人員缺乏成本管理觀念;項目設計產品定位不準確，后期滯銷問題明顯;設計人員與成本管控人員缺乏溝通交流，在設計過程中忽略成本方案選擇，會造成項目建設工程成本過高。

（三）項目招標階段

招標文件數據不夠嚴謹，質量不過關。招標文件質量不過關，如出現對工期說明不明確、招標范圍模糊、報價方式混亂、合同條款不一致等，這樣的招標文件發出就會造成一定的成本控制風險，影響后期成本管理;項目招標的采購商質量水平無法控制，有高有低，不利于項目成本統一管理，如果按統一標準管理，部分供應商的材料質量問題就會影響項目整體的建設口碑;惡性競爭現象居多。大多數房地產開發企業招標采用最低價中標和綜合評分兩種方法，前者容易產生惡性競爭，后者容易出現暗箱操作，所以在實踐中，這兩種招標方式都不利于成本管理。因此成本控制部必須做好招標預算并根據市場及建設情況對比確定評分標準，選出綜合性最優的施工單位。

（四）項目建設階段

項目造價咨詢部門人員能力水平差異化嚴重，對招標文件編制質量、預算編制的合理性判斷不足，會阻礙成本動態管控;對項目成本管理控制不當，由于項目建設階段相關負責人對市場建筑材料、產品價格不熟悉，無法準確預判價格變動，再加上供應商數據庫信息不全面、不準確，經常出現成本失控現象;項目設計、簽證突然變更，相應的內控流程體系缺乏，流程管理不完善，導致資料管理不當。從而導致項目竣工辦理結算時，結算資料缺少真實和準確的文件作為結算依據;成本管理與設計、工程建設環節相脫離，成本管理成為了單一的、孤立的存在，沒有真正融合到項目建設的各個階段，從而無法做到項目成本的有效管控。

（五）項目竣工階段

第三方竣工結算單位權力過大，結算報告準確性和真實性缺乏有效監督審查，結算報告的數據與實際成本數據偏差性過大;缺乏執行項目后期評估制度，沒有對竣工結算工作進行總結、沒有進行項目利潤分析、也沒有進行成本管控工作的評分，從而無法總結成本控制工作經驗并加以改進;成本管理人員對實際項目成本與目標成本之間的差異缺乏具體分析，導致同一問題屢屢存在偏差，卻一直無法改進;項目建設過程中沒有形成項目造價系統數據庫，缺乏完整的成本管理數據庫，無法對日后新項目的成本管理起到監督和指導作用。

三、房地產開發項目開發成本管理過程中存在問題的原因分析

成本測算資料不完善，就無法編制成本計劃，也無法形成相應的成本管控措施。成本預算資料是成本計劃編制的依據，是項目后期成本管理工作的重要參考內容。成本測算資料是一個資深企業長時間的積累。成本測算資料不僅對自身單位進行資料收集，還要對對手企業進行成本收集和分析，分析對手企業成本控制的水平，找到與其的差異所在并分析自身原因，取長補短以提升自身的成本管理水平。

項目建設的直接參與工作人員成本管理意識差。建設項目的工作人員大多有一種固定思維，認為成本管理僅僅是領導和財務成本管理部門的工作，與一線人員及其他部門無關。技術人員對于哪些過程可以實施成本控制工作、怎樣控制落實成本控制工作絲毫不關心。但是在項目實際建設進行時，成本控制工作是由領導管理者和實施者共同完成的。成本管理部門的領導及其部門人員是成本控制方案的制定和監督者，建設施工階段的現場管理人員、各部門技術人員是該方案具體的實施落地者，對項目的成本控制至關重要。如果技術人員只關心技術，成本人員只關心成本，就會造成技術人不懂成本，成本人員不懂技術，成本控制就很難落實。

成本管理缺乏系統性管理主要在兩方面體現，第一，成本管理權責不清晰;第二，成本管理方法不當。房地產成本管理并沒有把具體成本管理目標精確到部門、個人，沒有規定落實個別員工任務量，也缺乏相應的獎懲制度，使項目參與者對成本管理缺乏責任感和使命感。或者有些房地產企業項目成本管理方法簡單、片面，并不能很好地控制成本。

四、房地產開發項目成本管理的改進對策分析

（一）項目立項決策階段成本管理

注重投資項目估算的準確度，提高投資估算人員專業能力，追加項目終身負責制;充分調研市場同類項目信息及同行業成本管理信息，制定完善的成本管理方案及造價系統數據庫;對立項項目進行經濟分析及可行性研究報告分析，采用定性和定量相結合方式，完善研究報告，提升成本控制目標數據的精確性。

（二）項目設計階段成本管理

據有關資料統計，項目設計階段對項目投資影響比重高達75%，所以投資者應該轉變控制觀念，強化設計成本管理，注重設計本身價值和性價比方面的指標細節。強化設計規劃部門成本責任制，明確項目最終收益率目標及設計方案的市場實施性相關指標，明確設計部門在成本控制中的具體責任和分工，強調設計部門在項目建設全過程中的監督職責，從而實現成本管理各部門的協調配合;財務和成本控制部應根據設計圖紙嚴格把關成本預算，進行項目收益測算和成本預算差異分析，以及時調整成本控制方案，真正做到動態控制。

（三）項目招標階段成本管理

編制高質量的招標文件，精細到項目建設的所有費用，減少不必要的工程經濟糾紛，更好的進行預算分析控制成本;健全招標競選制度，嚴格審核招標入選單位，選出優質承包單位和原輔料、耗材供應商;嚴格制定、審查合同條款，針對重要工程合同應會同法務部門進行審核，以確保合同的稅務合法性及經濟關系的公平公正性，避免出現明顯法律漏洞;健全招標詢價體系，相關工作人員應該全面了解投標單位的設施設備、原輔料、人工成本等方面的價格，對投標單位應進行資質和歷史背景的調查，從而從根源上對成本控制工作進行管理和把控，實現對招標環節各項成本指標的管控。

（四）項目建設階段成本管理

嚴控設計變更、進度資金分配和簽證變更情況，防止投資項目失控、成本損耗過大，造成不可預料的經濟損失;實現項目建設動態成本管控。制定合理的成本支出預警線，隨時更新預算差異分析，找出超支原因，避免成本超支現象嚴重及時止損;加強對原輔料、設備價格及人工成本的控制。一般情況下材料和設備成本占建筑安裝成本的70%，人工勞務占30%左右，優化公司各項目資源配置可以減少不必要的資金浪費，節省開發成本;建立項目輔助核算明細賬薄，所有分項工程包括各項隱蔽工程也要有完整的賬簿和入賬依據，以減少后期查詢、審查難度，便于隨時調出造價數據。

（五）項目竣工階段成本管理

尋找資質齊全、業界口碑良好的第三方結算審核單位，輔助房地產開發企業進行項目竣工結算;確保項目工程質量達到合同中規定的竣工條件，在竣工審核中對合同、各項動態資料、人材機價格、分項工程量進行認真系統的全盤審核，在實事求是的基礎上確保結算金額的準確性;把定額單價、取費標準、取費基數和其他費率等在科學合法、合理的范圍內盡量貼近實際成本。

五、總結

房地產開發項目開發成本的管理全過程包括前期策劃、立項決策、規劃、設計、施工、竣工驗收、工程款結算、銷售等，要對項目全過程進行成本管理，就要對每一環節進行管控。本文前半部分針對開發成本管理過程中產生的問題及原因展開了詳細描述和分析，后文也從動態角度提出了改進成本管理的方式方法，分別對房地產項目設計、招標、建設和竣工各個環節的成本管理提出了改進對策，以提高房地產企業的成本管理效率和質量，從而提高房地產開發項目的利潤、增強房地產企業在當今背景下的核心競爭力。希望本文的研究可以對房地產開發行業的成本管理提供一定的可參考意義。

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