管理的最高境界：不是誰管誰，而是誰幫誰

稻盛和夫

人才聘用：人品比能力重要100 倍

對企業而言，人是財富。所以人員聘用和人事管理是經營者最重要的工作之一。但是，沒有什么問題比人的問題更難處理，這也是事實。在盛和塾，塾生們也向我提出許多有關人才方面的問題。

其中最讓經營者頭痛的問題是：“到底是能力重要還是人品重要？”關于這個問題，如果是說“能力還是人品，二者必選其一”。那么，我會毫不含糊地回答：“人品。”

比如，有一位精通會計、很有能力的人，但他心術不正，自私自利。這樣的人會干出什么樣的事呢？

他很可能會利用制度上偶然的漏洞，巧妙地進行財務操作，通過舞弊獲取私利。這類事件屢見不鮮。

能力這種東西，由于駕馭它的人的“人格”

不同，既可以向好的方面發展，也可以向壞的方面發展，所以人格比能力更重要。

之所以這么講，是因為在京瓷還是中小企業的時候，看到那些吸引了許多優秀人才的企業，我不禁嘆息：“與那家企業相比，到我們這兒來的盡是些腦子不靈活的人，這樣下去我們的企業能發展壯大嗎？”

有才華的人進來，就寄予極大的期望，不斷讓他們做事，培養他們。我記得這期間，對那些頭腦略為遲鈍的人我就有點兒瞧不起。

但是，那些頭腦略為遲鈍但人品好的人，為人處事態度很謙虛，即使做最底層的工作也會默默地拼命干。這樣的人通過多年的積累，不知不覺，能力提升，工作出色，成長為優秀的人才，這種情況為數不少。

俗話說：“沒有可以勝過努力的天才。”能力是可以通過努力來提高的，實踐又讓我產生了這種新的認識。

從這樣的經驗中，我感覺到：“從長遠的目光來看，比起那些半吊子的所謂優秀人才，倒是頭腦略為遲鈍但拼命努力的人可以從事偉大的工作。”

有句話叫“人是城堡、人是石墻”。互相信賴的人集合在一起，就相當于堅固的城堡和石墻。組成石墻的有大石塊也有小石塊。光有漂亮的大石塊疊在一起的石墻，經不起風吹雨打，只有把小石塊填滿大石塊之間的孔隙，才能砌成堅固的城墻。

公司也一樣，各個關鍵崗位上需要的不是那些耍小聰明的人，把具備高尚人格而且意志堅定的人配置在關鍵的崗位上，公司才會順利發展。缺乏這樣的人，而多了形勢好時唱高調、形勢不好時發牢騷的人，多了聰明過頭、稍微吃點苦頭就嚷嚷辭職的人，那么石墻就會變得千瘡百孔，好不容易建筑起來的城堡就會崩毀于一旦。

稍稍遲鈍、不那么聰明的人們團結一致，10 年、20 年、30 年、40年如一日，堅守崗位，維護企業利益，公司就能屹立不動。

還有，那些被認為不很聰明的人，后來當上了事業部長、專務、副社長、社長等。

年輕時看來并不出色的人當上社長以后，同那些一流大學出身的一流公司的社長相比，不僅毫不遜色，而且干起事業來更加得心應手。

我創業40 年來，對此有深刻的領悟。對于那些乍看有點愚鈍的人，沒有輕視，沒有怠慢，沒有粗暴處置，這才造就了今天的京瓷。

有韌性、肯努力的人，通過長時期的工作，在磨煉了人格的同時，也提升了能力，到了晚年就會綻放大朵的鮮花——我想，所謂人生就是這樣吧。

管理不是誰管誰，而是誰幫誰

選對了人后，更重要的是幫助員工。企業家與員工不是誰管誰的關系，而是誰幫誰的關系。

相比之下，企業家更多的是要賦能，要重視培養員工，也要為下屬提供更多的支持，為員工提供幫助。

賦能勝過管理。所謂賦能，就是“注入能量”，激發對方的熱情。

勵起，是在“鼓勵”的基礎上加上“喚起、繁榮”的“催化”，讀作“勵起”。

這是一個物理現象，從外部注入能量，并向上提升能力。

提升對方的能力水平，也就是說激揚其心志。那不是對方的能量，而是從外部注入了自己的能量才讓其得以高漲。

讓自己周圍的人熱情高漲，必須能夠讓他們達到這樣的心境：“好的，明白了，一起干吧。不管碰到怎樣的困難，不管做什么，一定要達成這個目標。”

自從創業以來，我一直致力于此事。同時也會細致、反復地向京瓷創業時期的伙伴講解工作的背景、目的以及意義。

也就是說，管理的精髓在于賦能，只有激發員工的熱情，才能助力企業發展。

獨特的管理勝過金錢激勵。京瓷之所以能夠成為日本企業的代表，能夠成為全球最有影響力的企業之一，就是因為京瓷有著巨大的吸引力——能夠吸引來人才，也能夠留住人才，而這也正是京瓷成功發展的秘訣之一。

京瓷憑什么能讓員工留下來？

京瓷是靠什么讓員工能夠發揮自己的積極主動性？有人說是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我認為這只是一方面，并不準確。

在我看來，京瓷之所以能讓員工留下來并能讓其全身心地“奉獻”

出自己的聰明才智，并不僅是因為錢，而是因為京瓷獨特的管理。

很多企業家在經營企業的時候總是認為：只要我給員工滿意的薪水，員工就能夠留下來工作，只要我能夠給員工不斷地漲薪水，員工就會加倍地努力干活。可事實上，他們的想法總是很難實現。

在經營企業的過程中，如果企業領導人總是寄希望于用金錢去留住人才，那么很有可能事與愿違，而且還會出現這樣的現象：

第一種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能會讓員工感到自己不被尊重，這樣的企業不是善待人才的企業，因而吸引不了人才，更留不住人才;第二種現象，用金錢去留住人才的企業領導人可能只會遷就人才，而不會管理人才，只要他一管理，員工就走。

所以，在京瓷我一再強調：物質條件只是挽留人才的基礎，但是它卻并不是京瓷留住人才的全部手段。

可以說，只有當人才與企業“心往一處想”的時候，人才才會真正地對企業產生依賴感，從而留在企業中

識人心，懂人性

如上所述，管理是誰幫誰的關系。

那么，員工為什么要接受你的幫助？

當管理者輔導一個員工，首先員工要有愿被輔導的意愿。因此，管理者必須識人心、懂人性。

對于這個問題，無論什么時代，如果希望公司持續發展壯大，必須激發所有員工內在的積極性，共同努力，拼搏進取，也就是說，管理者需要依靠人心來助力企業的經營和管理。

一旦人心凝聚，就能發揮出強大的力量，這是其他任何東西都難以替代的。所以說，人的精神意志才是企業致勝的法寶。

凡是不能夠讀懂手下員工心理活動的人，算不上是一名合格的企業經營者。整個公司像一個家庭一樣，或者說，大家都像共同經營的伙伴一樣，具備共同的想法，一起鼓起熱情，相互幫助，共同前進。

要想讓公司發展壯大，只有讓員工上下一心、相互信賴，從而形成一個具有凝聚力的強大集體。

這樣的集體一旦形成，不管遇到怎樣的艱難困苦，都勢必能做到毫無畏懼、披荊斬棘。

因此，首先重要的是，員工同志們相互信任、相互理解、團結一心、努力工作。

除此之外，我沒有任何經營企業的手段和方法。

每個管理者要把公司的發展方向變成你的方向，但是更重要的是要把你的方向變成員工的目標。只有將個人的目標和團隊的目標統一在一起，才能讓大家更團結，從而激活組織。

堅定信心，以目標為導向

看到這兒，有人或許會問：“為什么是以目標為導向？而不是以結果為導向？”

結果只是一時的，目標才是具有持續性的，什么樣的目標就對應什么樣的結果。

這里要說回《經營十二條》中的第二條：設立具體的目標 ——所設目標隨時與員工共有，這里的目標就是設立企業的“愿景”。經營者要明確表達自己企業所瞄準的方向，設立高目標，并向集團成員指明這樣的方向和目標。

愿景，也就是公司的目標，必須充滿著夢想。要明示組織將朝什么方向發展的方針，要指出在前進的目的地有何種未來，要描繪這種展望，還要指出實現目標的具體方法和策略，引導大家共同前進。這些都是經營者的職責之一。

尤其是在向目標行進的過程中，會遭遇無法預測的各種各樣的障礙。

但是，無論遇到何種難題，經營者自身都要朝著既定的愿景和目標前進，以堅強的意志面對困難，擰成一股繩，集中所有的智慧和力量，堅決達成目標。

許多人在直面市場局面惡化等困難狀況時，往往左右搖擺，迷失了當初提出的愿景和目標。這樣的話，員工很難繼續追隨。

無論身處怎樣的混沌迷惑之中，都要盯住應該瞄準的那一點，帶領員工前進。我認為，只有具備這種堅強的意志素養的人，才是合格的企業經營者。

同時，還要制訂實現愿景、目標的具體計劃。在此，重要的是設定具體目標的同時，還需要時常與員工分享設定的目標。

經營者應該通過向員工指示明確的經營計劃和方針，努力把員工的力量集合到公司的目標方向上。

在這里，很多管理者會陷入誤區，他們看見員工完不成某一項任務，為了提高效率，就會自己做。這是超過限度的“以身作則”，這么做，到最后會發現自己成為了下屬的一雙手。

上司幫助下屬做事，員工永遠得不到成長，未來還是解決不了問題，永遠需要求助。

這里就體現出了管理是“誰幫誰”，“幫”必須正確幫，而不是盲目幫。

可以放權，但不能完全放權

最后，我想談一下在管理過程中必須極力避免的問題。

當下級員工成長起來之后，上級組織的領導會把部門或者項目的具體運作全權委托給下級，自己只需要發號施令。

由于京瓷采用的阿米巴經營是一種管理者和每位員工都自發完成各自目標的體系。從短期來看，即使領導有所懈怠，但只要基層組織井然有序，還不至于出現什么大問題。

但是，這樣的話公司是不可能得到發展的。領導必須身先士卒，不能完全放權給現場。

我在擔任社長的時候，一旦銷售、開發或制造部門出現問題，我會立即坐鎮指揮，并親自走訪客戶，視察現場。

如果有空閑，我還會親臨現場，視察有問題的部門，并全力以赴地加以解決。

雖然我也把經營交給各級領導，但并不是徹底地放權，而是熟知每個阿米巴所面臨的問題，并到現場幫助他們一起解決問題，給予他們鼓勵。

作為一名經營者，我還時常考慮公司的未來將如何發展以及前進的方向，并做出有關公司整體的重大決策，履行一名經營者所應盡的職責。

員工們看到經營者為了大家而盡心盡責的行為，自然也會為了公司而努力履行自己的責任。

阿米巴經營要求事業部長等高管必須身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人們常常提到“授權”這個詞。經營者不能總做獨裁者。要讓公司規模變大，就要懂得向下授權。

可是，這并不代表著把工作扔給他們，而是讓他們學會承擔責任。既然要讓下屬承擔責任，而自己又是下屬上面的負責人，所以，只要事情進展不順，管理者就有權呵斥，“這么干不行！要這么做，那么做”，或出手相助，這是理所當然的事情。

不能輕易對工作放任不管，而是讓員工負起責任。而管理必須思考的是應該怎么做，才能讓員工負起責任。

最后用巴頓將軍所說的一句話作為總結：“成為最優秀的管理者，最好的辦法就是從下屬的錯誤中找到自己的責任。”