基于EPC承包模式的建筑項目管理實踐研究

董再萌（山東菏投一諾全程管理咨詢有限公司，山東 菏澤 274002）

為實現對EPC承包模式下建筑項目的規(guī)范化與科學化管理，應在管理實踐工作中將施工單位作為主體參與對象，進行EPC建筑項目的設計管理。在管理中，明確施工方參與管理的主要工作由五個方面構成，分別為：項目實施全過程設計進度綜合管控、對不同施工隊作業(yè)范圍的管理、施工現場材料與人力資源的管理、工程成本與工程限額設計管理、竣工成果質量控制管理。下述將對EPC承包模式在建筑項目管理中的實踐應用進行詳細研究。

1 EPC承包模式及EPC項目管理

EPC管理模式是指由承包單位按照合同當中規(guī)定的各項內容，承擔建筑項目工程的設計、材料采購、施工、試運行等各項工作內容，并最終向業(yè)主方提交一個符合合同中各項規(guī)定的、能夠滿足各項功能需要的、具備使用條件的項目[1]。在這種模式當中，承包商需要承擔建筑項目的工程質量、進度、造價以及安全等各個方面的責任[2]。當前EPC承包模式已成為廣泛應用于建筑領域中的主流運行模式，其合同框架基本內容如圖1所示。

圖1 EPC承包模式合同框架基本內容

從圖1可以看出，在這種模式下承包方與業(yè)主方之間的責權接口十分明確，并且與業(yè)主間為單一的外部接口，以此能夠有效克服第三方介入造成的制約和脫節(jié)的問題，從而最大限度避免過程中的阻礙，促進管理工作的執(zhí)行效率進一步提升[3]。在EPC承包模式當中，業(yè)主原本需要承擔的風險完全轉移各類承包商。對于業(yè)主方而言，在執(zhí)行過程中通過對EPC承包的監(jiān)督管控，可以有效降低承擔的風險[4]。EPC項目管理是應用EPC承包模式的項目管理，相對傳統(tǒng)項目管理而言，這種管理模式下被管理對象得到了進一步的細化，并由項目逐漸轉變?yōu)榉秶〉腅PC項目[5]。EPC項目管理涉及多個核心知識領域，例如時間、成本、質量等，除此之外，為進一步提高管理效果，在管理過程中對管理任務細化分為風險管理、溝通管理、采購管理和合同管理等多項內容[6]。綜合上述分析，EPC項目管理仍然在項目總管理的范疇當中，并且在其實際應用中符合所有項目管理的基本邏輯以及科學規(guī)律[7]。同時，在此基礎上，能夠進一步縮小目標范圍，實現對建筑學項目的精細化管理，提高建筑項目管理的應用價值。

2 基于EPC承包模式的建筑項目管理實踐研究

2.1 以施工單位為主體的EPC建筑項目設計管理

將建筑項目的設計階段管理作為EPC承包模式下管理實踐的關鍵環(huán)節(jié)，應從項目投標階段開始進行管理設計，包括項目概念圖紙設計管理、初步階段設計管理、施工設計管理與竣工驗收管理。只有確保管理工作在建筑項目各個階段中落實，才能保證管理實踐成果達到業(yè)主方要求標準。以EPC承包模式下的項目設計環(huán)節(jié)各階段工作內容為例，進行建筑工程設計管理的邏輯設計。設計管理邏輯結構如圖2所示。

圖2 EPC建筑項目設計管理

考慮到在設計階段不同環(huán)節(jié)中，承包方管理工作的執(zhí)行側重點不同，因此，下述將從建筑項目招標、項目初步設計、項目施工圖設計三個方面，進行設計管理工作的詳細規(guī)劃。

在建筑項目招標設計管理時，應正確認知EPC承包項目大多以固定總價的形式交易。因此，要確保工程項目在招標階段的工作具有經濟性、可靠性與合理性優(yōu)勢，應做好對招標文件、建筑項目當地法律環(huán)境與制度、建設項目所處地理位置自然條件的調查，通過對不同類型資源與文件的收集，確保項目的最終報價在符合工程項目當地經濟情況的基礎上，具有成本最優(yōu)化的特點。

在項目初步設計管理時，應根據所開發(fā)項目的功能、屬性、布控模式、經濟性能等參數，確定設計標準與設計規(guī)范。在此基礎上，結合地方政府發(fā)布的工程指導文件，分析建筑項目業(yè)主方對于此項目提出的輔助設備購進、施工準備等方面要求。在管理時，嚴格遵循合理性、科學性、綜合性、經濟性等原則，進行各階段概算的初步設計，保證項目初步設計管理工作在實踐中的可行性。在此過程中，應明確此步驟是實現建筑項目規(guī)范化管理的重要步驟之一，工程施工中的關鍵技術參數設計、主要機械設備選型等，均需要在此階段設立。基于項目總承包單位角度考慮，此步驟的重點是在滿足業(yè)主方對建設工程項目要求的基礎上，制定初步工程計劃，并獲得業(yè)主方對此方案的審批與認可。

在項目施工圖設計管理時，應全面考慮設計環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)兩者在工程中的銜接性。在此基礎上，明確此步驟的重心是實現對項目進度的設計、保證采購方案滿足施工要求，并以建筑項目施工現場需求為基準，發(fā)揮總承包單位在此過程中的引導與引領作用，保證設計的施工方案與工程方案具有可行性。

2.2 基于價值工程理論的EPC承包模式建筑項目審查

EPC總承包模式下，建筑工程項目在實施中的多方利益將統(tǒng)一到總承包工作中，因此，要在工程施工中將價值工程理論作為引導，對建筑項目方案進行可施工性的綜合審查。基于綜合控制角度層面分析，執(zhí)行此步驟是保證建筑項目事前、事中、事后全過程管理的前提條件，完善或優(yōu)化審查流程，不僅可以為項目管理提供更加堅實的保障，也可為項目的總承包方帶來較大的經濟收益與社會效益。對建筑項目審查作業(yè)流程進行描述，具體步驟為：①在EPC總承包單位中組建核心管理團隊與方案可施工性專項研究小組；②識別方案中存在的可施工性問題，將對應的問題整理并書寫成清單，明確研究對象；③設計建筑工程項目分包商經理；④由多方參與可施工性方案的研討；⑤評估并審查方案是否采用；⑥如評估結果為“采用”，可直接形成審查的最終結果與意見；⑦對建筑工程項目進行組織實施，并將最終的結果反映在設計文件中；⑧如評估結果為“不采用”，需重新組建研究小組，進行方案的重新編制與設計。

按照上述步驟，進行EPC承包模式建筑項目的反復審查，直到審查結果為方案“采用”。

2.3 項目設計、施工、采購等核心業(yè)務的深度交叉管理

從“項目設計與項目采購”“項目設計與項目施工”兩個方面，對EPC承包模式建筑項目中的核心業(yè)務進行深度交叉管理。

在進行前者交叉管理時，需要做好對工程施工工序的搭接工作，確保項目可以在業(yè)主指定工期進行完成。確保項目施工周期管理工作落實后，將管理工作深化至工序具體步驟中，進行施工材料的合理規(guī)劃，以此降低施工中對工程材料的浪費。

在進行后者交叉管理時，應根據工程的總體組織計劃，挖掘并定位影響工程項目規(guī)范化執(zhí)行的因素，并參照相同或類似的工程項目，進行備料方案的優(yōu)化設計，將施工材料準備周期延長，避免對工期造成拖延。同時，在項目施工過程中，考慮到工程施工作業(yè)現場可能存在多種對工程實施造成影響的因素，因此，要將總承包作為引導，結合現場工作的導向，進行項目進度的動態(tài)化與宏觀調整，避免不必要的支出，實現對項目造價的綜合管控。

3 實踐應用研究

為進一步探究上述提出的基于EPC承包模式的管理方法在實際應用中的效果，將該方法應用到某建筑工程EPC項目當中，并針對應用本方法后該項目的最終造價結果是否在限額控制要求內，實現對該方法實踐應用可行性的驗證。已知某工程EPC項目的建設工期為37個月。該項目位于某市核心區(qū)域的主軸線上，與市政府以及行政審批部門之間距離較近，并且周圍包含了城市金融、商業(yè)、政治等眾多核心資源。首先，按照上述論述內容，將施工單位作為主體，對其管理內容進行初步明確。其次，再引入價值工程理論，針對EPC承包模式建筑項目進行嚴格審查。最終實現對項目設計、施工、采購等核心業(yè)務的深度交叉管理。同時，在實踐中明確管理方法應用的具體范圍，將施工作為主體，開展對該建筑工程EPC項目的管理，其具體工作內容為：第一，針對設計階段，從概念設計、初步設計、施工圖設計等過程中對工程進度進行動態(tài)控制；第二，結合分包商與EPC合同界定標準，對各個專業(yè)的分工接口、技術沖突等進行協調管理；第三，針對參與到該項目中的各類資源進行管理。分別針對建筑工程EPC項目實施工作程序，對準備階段、分析階段、創(chuàng)新階段和實施階段的造價情況進行記錄，并將其與限額控制要求進行對比，對比結果見表1。

表1 實踐應用結果記錄表

從表1的記錄結果可以得出，按照本文上述提出的管理方法對建筑工程EPC項目的各個階段進行管理，其最終的造價結果均在限額控制范圍內，說明該方法的應用能夠在確保項目按照合同規(guī)定的進度、質量和安全目標完成項目的基本條件下實現對造價的有效控制，降低項目實施中不必要的浪費，進而促進各參與方各方面效益的提升。

4 結語

為實現對EPC項目的綜合管理，開展本文研究。實驗結果證明，本文設計的管理實踐方案具有一定可行性，但要實現對管理工作的進一步深化，還應在此次研究成果的基礎上建立專項數據庫，對管理工作中出現的多種問題進行整理并導入數據庫，將問題轉變成為經驗，為工程項目后續(xù)工作的規(guī)范化實施提供科學、可靠的指導與幫助。