基于WBS-RBS矩陣的ERP項目風險識別研究

馬忠浩

ERP系統（企業資源管理系統）的價值和重要性也已經得到了普遍的認可。企業通過實施ERP系統，可以有效提高生產運營效率，降低生產運營成本，從而提升企業的整體管理水平和持續經營能力。越來越多的觀點認為，ERP系統是企業組織生產的基礎保障、是企業管理提升的有力抓手、是企業塑造核心競爭力的重要引擎。于此同時，人們也認識到，ERP系統的建設是個長期、復雜、系統的工程，在ERP項目的建設過程中，充滿了各種各樣的風險。如果這些風險因素，將導致項目實施的無疾而終。咨詢公司Panorama在2015年曾做過一份ERP實施成功率的調查，調查結論顯示，21%的公司認為他們的ERP項目基本上以失敗而告終。對比而言，國內ERP項目的失敗率更加高企。據統計，中國企業在實施ERP項目的20多年歷史中，總的成功率還不及三分之一。有人甚至拋出了ERP實施的“三分論”，即“三分之一可用、三分之一失敗、三分之一修改后可用”。這不禁引起人們的深思：企業寄以厚望的ERP系統，為什么在建設實施時風險如此之高。這同時也提醒我們，風險管理對于ERP項目來說至關重要。

ERP項目的風險管理分為風險識別、風險評價、風險應對和風險監控四個方面。風險識別是風險管理整個過程中最關鍵的步驟，只有正確的識別出項目的風險，才能利用風險管理手段進行后續管理。WBS-RBS（工作一風險分解法）是一套定量定性相結合的風險識別方法，從一定程度上規避了其他風險識別方法存在主觀臆斷識別項目風險的問題。筆者結合十余套ERP系統建設及其風險管理的經驗，通過WBS-RBS法對項目進行風險識別研究，然后兼顧不同企業、不同業態、不同規模ERP系統的普適性，形成ERP項目風險識別清單。

1 WBS-RBS方法簡介

工作一風險分解法（WBS-RBS）是常用的風險識別方法，WBS-RBS風險識別矩陣采用WBS縱向矩陣細化分解風險因素，采用RBS橫向矩陣細化分解項目工作包。該方法從一定程度上規避了其他風險識別方法存在主觀臆斷識別項目風險的問題，較為符合風險識別體系化、系統化、全局化的基本原則，可以清晰、直觀、全面地判斷風險是否存在以及風險量值的大小。

最早使用WBS-RBS法進行風險識別的是美國專家David Hillson，他通過多篇研究文獻對基于WBS-RBS矩陣的風險識別進行了全面系統的描述。David Hillson指出，使用WBS-RBS矩陣對軟件項目進行風險識別具有如下好處：按照RBS對每個WBS節點進行風險識別，可以系統地分析軟件項目的風險規律，可以全面地涵蓋軟件項目中潛在的風險因素，可以有效地避免風險遺漏；風險分類和風險因素經過歸類和層次劃分后更加系統、清晰，更便于風險評估、風險應對和風險經驗的積累。

按照David Hillson的理論，WBS-RBS風險識別矩陣主要分為如下三個步驟。

1.1 建立WBS

用工作分解法（WBS，Work Breakdown Structure）將ERP項目分解成有邏輯的業務群。WBS適用于瀑布式（或者說順序型）項目管理，適合ERP項目的工作拆解。在建立項目的WBS時，應遵守100%原則、元素互斥和工作包大小合理等基本原則。WBS-RBS矩陣示例如圖1所示。

圖1 ERP項目WBS-RBS風險矩陣

1.2 建立RBS

用風險分解法（RBS，Risk Breakdown Structure）逐層分解風險。RBS是按風險類別進行排列的一種層級結構。風險分解結構（RBS）是按照風險類別的方式來展現風險層級，因此在建立RBS之前，需要對項目的風險類別進行收集和定義。

全面收集ERP項目的風險要素是WBS-RBS風險識別的重要環節。風險要素收集的方法主要有頭腦風暴法，專家調查法。頭腦風暴法是一種集體研討行為，其一般通過會議的方式召開。與會人員發散思維、暢所欲言、不分對錯、勇于發言，這種模式即保持了群體決策的廣泛性和全面性，又兼顧了創新性和批判性。專家調查法是專家判斷法的一種，也稱為德爾菲法，屬于匿名反饋的函詢法。專家調查法的一般方式是先提出問題征求專家意見，在收集到專家反饋后，對反饋問卷進行整理、歸納、統計。然后再把統計結果匿名反饋給各位專家再一次征求意見，然后再次集中、再次反饋，直至得到可靠、相對一致的結果。

1.3 構建WBS-RBS矩陣

最后步驟是構建判斷矩陣，形成WBS—RBS矩陣，進而判斷風險。構建時，是以WBS最底層的工作包作為矩陣的列，以RBS最底層的風險因素作為矩陣的行，建立WBS-RBS矩陣。

2 ERP項目風險識別

2.1 ERP項目WBS構建

工作分解結構是WBS-RBS方法論的核心組成部分，合理的工作分解結構也是充分識別項目風險因素的必要條件。由于不同業態、不同企業規模、不同實施模塊的ERP系統，實施的周期和難易程度差距較大。為兼顧普適性，本文筆者根據軟件工程的流程步驟，采用抓大放小的原則，將ERP項目的工作分解結構拆分為6個階段、12個子任務。建議各企業在進行風險評估時，結合自身項目情況，遵循工作包定義時的80h法則，對項目的工作結構進行拆解。本文WBS的6個階段為啟動階段（1100）、需求階段（1200）、設計階段（1300）、開發階段（1400）、測試階段（1510）、上線階段（1600）；其12個子任務分別為啟動會籌備（1110）、需求調研（1210）、需求分析確認（1220）、概要設計（1310）、詳細設計（1320）、二次開發（1410）、單元測試（1510）、集成測試（1520）、用戶接受測試（1530）、數據初始化（1610）、上線驗收（1620）、運維支持（1630）。

2.2 ERP項目RBS構建

不同項目的RBS不盡相同，對于ERP項目而言，風險類別基本包含7類，分別為需求風險（R1）、進度風險（R2）、質量風險（R3）、人員風險（R4）、技術風險（R5）、管理風險（R6）和外部風險（R7）。總體而言，其對應的風險因素分為15個，分別為需求描述不清晰（R1.1）、需求變更無管理流程或未執行管理流程（R1.2）、需求變更造成的工作量增加（R2.1）、成員經驗不足造成工作延遲（R2.2）、需求功能未完全實現（R3.1）、系統不穩定（R3.2）、存在安全漏洞（R3.3）、項目經理等核心人員經驗不足（R4.1）、溝通不通暢（R4.2）、代碼缺少注釋（R5.1）、代碼冗余重復過多（R5.2）、底層封裝代碼無法修改（R5.3）、風險管理意識淡薄（R6.1）、與第三方廠商協作不暢（R6.2）及項目核心數據外泄（R7.1）。

如上15個風險要素構成ERP項目的核心風險清單。因素是WBS-RBS方法論的基石，風險因素的全面性對構建WBS-RBS矩陣至關重要。各企業在風險要素識別時，建議結合頭腦風暴法、專家法等方法客觀、全面地收集識別風險。

2.3 ERP項目WBS-RBS矩陣構建

接下去以工作一風險分解法（WBS-RBS）將本項目的開發階段和風險要素結合起來，對項目進行全面的風險識別。依托確定的工作結構分解結構和風險清單，以RBS表中最底層的風險因素為行、以WBS表中最底層的工作活動為列，構建ERP項目的WBS-RBS風險矩陣。企業ERP項目的WBS-RBS風險矩陣如表1所示。

在ERP項目的WBS-RBS風險矩陣（見表1）中，數字1表示其所在單元格對應的工作階段存在對應的風險，空格代表無風險或風險影響極小。

3 ERP項目風險應對建議

企業在完成ERP項目風險識別清單的建立后，還需要對風險要素進行分析評估，針對不同等級的風險要素制定不同的應對策略和監控手段。常規的風險評估方法有問卷法、風險矩陣法、決策樹分析法和基于三角模糊數的層次分析法等；風險應對的策略主要有回避風險、轉移風險、減輕風險和接受風險四類。風險應對的策略主要有回避風險、轉移風險、減輕風險和接受風險四類。回避風險是指通過改變項目計劃、改變合作主體、甚至終止項目等方式來回避風險的一種應對策略。減輕風險是指尋求方案以降低風險發生的可能性或影響程度。雖然不可能回避所有的項目風險，但對具體風險來說是可以避免或減輕的。轉移風險也稱為分擔策略，是指通過一定方式方法將風險的影響和責任轉嫁給第三方；該方式并沒有消滅風險。接受風險則是對于某些風險（尤其是低風險），在風險發生時主動接受，但該類風險的征兆仍應被監視。

企業在進行ERP項目的風險應對時，建議首先要建立風險管理組織，其次要制定風險應對原則。

3.1 建立風險應對組織

合理的風險管理組織是項目風險管理有效開展的保障。為了有效地進行風險識別、分析和應對監控，在項目風險識別之前，成立項目風險管理組織是必不可少的。企業需要結合自身項目的實際情況，在項目可研階段就構建風險管理組織，并且項目風險組織至少組應該由項目經理、風控經理和項目成員3部分人員組成，如圖2所示。

圖2 ERP項目風險管理組織簡例

不同的角色承擔不同的職責。項目經理需要負責制定風險管理計劃，監督風險監控，并參與到風險識別、風險應對方案制定、風險總結回顧等環節。風控經理則需要負責風險識別、風險應對方案制定、風險總結回顧等環節的工作開展。項目成員則需要參與風險管理的全部環節。ERP項目風險管理小組的職責描述如表2所示。

表2 ERP風險管理小組成員職責

3.2 風險應對原則

企業需結合自身結合業務體量及ERP項目的規模，制定風險切實可行的應對方案。但總體而言，如下四個原則具有一定的通用性。

（1）強化意識。企業在ERP項目建設過程中，往往將精力和資源聚焦在項目范圍、項目時間、項目成本和項目質量上，而對項目的風險管理意識淡薄；項目組中可能沒有專門的風險管理組織，也沒有風險管理意識和氛圍。所以，企業在實施ERP之前，需要從全員層面進行宣貫、培訓，強化ERP項目的風險意識。

（2）預防為先。在應對ERP項目的風險時，要做到未雨綢繆、防范于未然。本文整理的ERP項目項目WBS-RBS風險矩陣清單，可為企業ERP項目及其風險因素的提前預防提供了基礎支撐。

（3）抓大放小。ERP項目的風險因素具有種類多、數量大的特點，與此同時項目組的資源和精力則相對有限，因此在應對項目風險時，需要采用抓大放小的原則。項目組不可能對每個風險要素都投入大量的精力進行應對，項目組需要采用抓大放小的原則，將有限的資源和精力集中在高級別風險之上。

（4）適度可行。任何事情都不能矯枉過正，ERP項目的風險應對需要結合公司人力資源和項目大小等客觀因素，采用適度可行的總體原則開展風險應對工作。風險應對要避免從一個極端走向另一個極端，要避免從風險管理無組織、無意識立馬轉變為脫離實際的高標準、嚴要求。

ERP項目有別于常規工程項目，ERP項目具有周期長、投入大、參與人員多、覆蓋范圍廣、專業性強、不確定性高、失敗率高等特點，它的管理是一項非常系統而龐大的工程；同時，由于個別企業存在缺乏有力支持、缺少項目管理和知識轉移、項目組對客戶的需求了解不夠明確、項目技術人員知識水平不夠全面等現象，導致ERP項目的成功率低下。全面、系統、科學地識別項目風險將為項目的風險管理和成功實施奠定基礎，基于WBSRBS矩陣的風險識別方法，將為企業ERP系統風險識別和風險要素清單構建提供有力支撐。