人多不等于力量大

文_李一海

（編輯：曹程 1272524022@qq.com）

老嚴(yán)是科室主任，他的團(tuán)隊原本有三個人，每次辦公室的衛(wèi)生都由小謝負(fù)責(zé)。后來，辦公室又調(diào)來了一位同事，小謝就和那位同事輪流打掃衛(wèi)生。兩個人配合得相當(dāng)好，辦公室總是非常整潔干凈。再后來，又來了兩名大學(xué)生，起初大家還是一起做衛(wèi)生。慢慢地，老嚴(yán)發(fā)現(xiàn)辦公室經(jīng)常狼藉一片。原來，小謝和原來的同事都認(rèn)為衛(wèi)生應(yīng)該由最后來的同事們負(fù)責(zé)，而那兩位大學(xué)生卻認(rèn)為衛(wèi)生已經(jīng)有人負(fù)責(zé)了，自己只需做好本職工作就行了。就因為打掃衛(wèi)生的事情，老嚴(yán)心里一直很不舒服，他一度認(rèn)為新來的兩個大學(xué)生很傲慢，沒有“眼力見”。

一次偶然的機(jī)會，他認(rèn)識了一位從事心理咨詢的朋友，聊起此事，才知道這并不是個例，這種現(xiàn)象叫“旁觀者現(xiàn)象”。從心理學(xué)的角度來說叫“旁觀者效應(yīng)”或者叫“責(zé)任分散效應(yīng)”，指對某一件事來說，如果是個體被要求單獨完成任務(wù)，責(zé)任感就會很強，會有積極的反應(yīng)；但如果是要求一個群體共同完成任務(wù)，群體中每一個個體的責(zé)任感就會很弱，面對困難或遇到責(zé)任往往會退縮。用我們特別熟悉的話來講，就是“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。

他聽后恍然大悟，進(jìn)而聯(lián)想到平常的工作中也會出現(xiàn)這樣的問題。以前人少，他們接到任務(wù)三個人分一分，很快就可以達(dá)成目標(biāo)；現(xiàn)在人多了，有時接到任務(wù)雖然會定指標(biāo)，但是往往沒有細(xì)分團(tuán)隊內(nèi)每個人的職責(zé)，導(dǎo)致現(xiàn)在人數(shù)增加了，但效益并沒有增長，出現(xiàn)了人力浪費和組織效率低下的情況。老嚴(yán)決定以后在將一項任務(wù)交給團(tuán)隊去完成時，一定要將責(zé)任分到具體的某個人。這兒出了問題找誰，那兒出了問題找誰，他直接跟負(fù)責(zé)人交涉，而不是整個團(tuán)隊承擔(dān)此事，總的來說就是要明確責(zé)任。另外，他還準(zhǔn)備以后對項目進(jìn)行節(jié)點管控，哪個時間點做到哪一步都要明晰，確保任務(wù)高效高質(zhì)完成。心理咨詢師對他的觸類旁通表示了贊揚，同時跟他講了另外兩個故事。

人多并不等于力量就大，作為企業(yè)管理者不僅要用規(guī)章制度更要用真誠讓員工產(chǎn)生責(zé)任感，而作為員工也要用責(zé)任感來成就自己的不可替代！

某知名航空公司的飛機(jī)上發(fā)生了這樣一件事，一名年輕的空乘不小心把水灑在了旅客身上，旅客被潑濕后非常生氣，開始指責(zé)這名空乘。空乘本想拿毛巾給旅客擦拭一下，但旅客的憤怒讓她更加緊張，只能連聲道歉，表示自己不是故意的。沒想到，空乘手足無措的樣子更加刺激了乘客，不管對方怎么說，乘客都聽不進(jìn)去，還揚言一定要投訴她。

這時，另外一名空乘聽到了吵嚷聲。她并沒有因為不是自己服務(wù)的對象而躲避起來，反而選擇了“多管閑事”，馬上快步走了過去，俯身對旅客說：“先生，真對不起，把您的衣服弄濕了，這是我們工作的失誤。我可以先幫您把濕衣服處理好嗎？”然后，這名資深的空乘對年輕的空乘說：“你先去幫這位先生取一塊干毛巾來，另外再拿一條毛毯過來。”年輕的空乘馬上照做。看到兩名空乘已經(jīng)有了具體的補救行動，旅客激動的情緒慢慢平復(fù)了。畢竟別人已經(jīng)道歉而且采取了補救措施，再不依不饒就是自己不講道理了。

后來乘務(wù)長得知了此事，在旅客下飛機(jī)前親自來道歉并贈送了一份小禮物。這時候的旅客不但不生氣，還笑著說：“我發(fā)脾氣也不對，謝謝你們周到的服務(wù)！”就這樣，一件看上去很鬧心的事情，經(jīng)過乘務(wù)組的集體配合，在大家共同責(zé)任感的驅(qū)動下圓滿解決了。

其實，從責(zé)任劃分來看，那名資深的空乘可以完全不管這個事情，但還是前去進(jìn)行了處理，乘務(wù)長也主動去溝通了此事。難道大家都是“多管閑事”嗎？不是，這是共同責(zé)任感的體現(xiàn)。責(zé)任有主動、被動之分。法律法規(guī)、制度條例規(guī)定的是一種被動接受的責(zé)任，而助人為樂的品質(zhì)、愛崗奉獻(xiàn)的精神則體現(xiàn)著一種主動承擔(dān)的責(zé)任。被動接受責(zé)任只能保證不出錯，而主動承擔(dān)責(zé)任是為了將事情做得更好。我們要從根本上提高人們對主動責(zé)任的認(rèn)同和承擔(dān)，增強團(tuán)隊成員的責(zé)任感。

另外一個是日本知名企業(yè)家山田耕夫力挽狂瀾的故事。美國得克薩斯州的一家電視機(jī)廠因經(jīng)營管理不善面臨倒閉，老板聘請山田耕夫擔(dān)任公司總經(jīng)理，希望他能夠使工廠起死回生。山田耕夫接手企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)員工怨聲載道，消極怠工，毫無責(zé)任心可言。于是，他把員工召集在一起喝咖啡聊天談心，消除職工的抵觸心理，并抓住時機(jī)帶領(lǐng)大家一起打掃衛(wèi)生，使工廠的面貌煥然一新。接著，他拜訪了工會負(fù)責(zé)人并請工會“多多關(guān)照”，此舉拉近了與工人之間的距離，并且得到了工會的大力支持。最后，山田耕夫請回了被解雇的老工人，讓全體員工備受感動。果然，在他的帶領(lǐng)下，工廠重新煥發(fā)了生機(jī)。

山田耕夫做的幾件事情都是讓員工感受到尊重，消除企業(yè)與員工之間的隔閡。作為管理人，他自己不做旁觀者，也防止員工做旁觀者。

人多并不等于力量就大，作為企業(yè)管理者，不僅要用規(guī)章制度，更要用真誠讓員工產(chǎn)生責(zé)任感，而作為員工也要用責(zé)任感來成就自己的不可替代！