人員配置在商業銀行人力資源管理中的應用分析

摘要：本文簡要分析了現階段我國商業銀行人力資源配置中存在的問題，重點強調了人力資源配置模型的建立，并從提高人員配置模型在商業銀行人力資源管理中的應用方法作為切入點，從合理配置人力資源、制定人才考核體系、重視機構優化以及完善測評機制四方面進行研究分析，期望能夠為商業銀行管理人員提供參考。

關鍵詞：商業銀行;人力資源管理;人員配置;績效測評

引言：人員配置能夠將員工分配到合適的崗位，在人力資源中起著至關重要的作用，因此必須提高人員配置在管理中的實際應用。而對人員配置在商業銀行人力資源管理中的應用分析，則能夠為人員配置的應用提供依據，繼而為商業銀行人力資源管理提供便利。

1 現階段我國商業銀行人力資源配置中存在的問題

1.1 人力資源配置存在缺陷

我國商業銀行、尤其是四大國有銀行，由于受各種因素的影響和制約，在人力資源配置上依然存在很大缺陷，導致人員配置工作無法得到有效落實，使得人力資源配置的主要工作變成了填補崗位空缺，導致員工與崗位要求不匹配，無法發揮出人力資源配置的真正作用，讓配置工作無法正常開展。現階段大部分商業銀行在對工作人員實施配置工作時，常常只是缺人給人，對于人員配置沒有進行合理規劃，只把銀行員工當成了“設備”來使用，不僅沒有符合各崗位對員工的要求，而且忽略了員工的主觀能動性，使得員工對于工作熱情不高，沒有積極性，難以高效完成工作。

不僅如此，這種不合理的人力資源配置方法，不能根據崗位的實際需求進行科學、合理的調動，所以對于人員的配置工作，無法做到最優，讓商業銀行的經濟效益最大化，阻礙了商業銀行業務的開展。

1.2 對人才的考核缺乏準確性和科學性

現階段我國很多商業銀行在人力資源管理工作中，依然存在績效考核機制不健全的問題[1]。沒有一個科學、合理的人才考核制度，使得整個考核缺乏準確性和科學性，不能有效為商業銀行選拔專業人才，導致很多商業銀行的員工缺乏專業性，不具備專業的知識與技能，難以滿足崗位需要。此外由于管理層的重視力度不夠，導致商業銀行內部對于人才的考核往往只能存在于形式當中，難以得到貫徹落實。對于人才的考核方式，很多商業銀行的績效考核十分單一，僅僅只有上級對下級的考核，導致在對員工進行考核時，領導層對于員工實際工作能力和綜合素質判斷，往往來自上級的主觀印象，忽視了客戶、同事等對員工的評價，使得大多數商業銀行的員工的考核內容與崗位沒有直接關系，導致無法有效評判出員工的工作能力和綜合素質，造成商業銀行人才的考核缺乏合理性，無法最大限度發揮出考核的作用，影響了商業銀行內部人力資源配置工作的開展。

1.3 忽略整體結構優化

為了保證對商業銀行人力資源進行合理規劃，可以對商業銀行的人員結構進行一定程度的調整[2]。目前我國很多商業銀行在對員工進行人力資源配置時，往往只追求局部的有效配置，沒有考慮商業銀行這個整體，造成相關工作人員在開展配置工作過程中，沒有對商業銀行整體給予足夠的重視，導致大部分商業銀行在進行配置工作時，過度重視對局部崗位進行結構優化，讓少部分銀行員工能夠符合崗位要求，從而勝任工作崗位。雖然符合了少部分崗位要求，但是卻忽略了對整體的把握，沒有對整體結構進行優化，使得一些崗位的工作人員過多，增加了人力資源成本。同時存在一些崗位人員遠不能勝任本崗位的情況，進而影響了商業銀行各項業務開展。此外，因為這種人力資源配置方式過于強調對局部的優化，導致對于人員配置不均衡。

1.4 內容上缺少完整性

目前，大部分商業銀行的人事監管部門，通常情況下都只對之前的人事進行監督管理，此外人事監管部門在商業銀行內部監管體系中，屬于銀行監管的第三部門，是保障型部門。因此人事監管部門通常情況下只是進行一些人員招聘、薪資待遇、員工培訓等工作，這就導致部門內部十分缺少監管人才，無法最大程度進行人事監管工作，影響了人力資源開發。并且由于缺乏專業管理人才，使得人事監管部門不能制定一個科學合理的監管規范，在進行人事監管工作時，內容缺少完整性。

2 人力資源配置模型的建立

2.1 制定績效測評指標

商業銀行要想建立人力資源配置模型，就必須給每個崗位都制定一個科學、合理的績效測評指標，讓不同崗位的員工清楚各自的職責。只有這樣才能根據不同崗位的實際情況，建立人力資源配置模型，以實現加強人力資源配置的目的。為此商業銀行的管理層需要明確不同崗位對員工的要求，以及各自崗位的職責，以此來制定績效測評指標，為后續人力資源配置模型建立打下基礎。但需要注意的是，這個績效測評指標一定要符合各崗位的實際情況，只有保證績效測評指標的合理性，才能確保人力資源配置模型的準確性。

2.2 實施360度績效測評（多方位、多角度進行績效測評）

為了保證人力資源配置模型的準確性，使人力資源配置工作能夠有序進行，需要管理層對配置崗位的人員實行360度績效測評，以此來全面收集配置崗位員工的實際情況，掌握崗位員工的工作能力和綜合素質，保證人力資源配置模型的準確性。由于360度績效測評是根據員工的上司、同事、下級以及客戶多方面進行測評考核，因此不僅可以避免考核方式過于單一，還可以有效保證考核結果的準確性，繼而實現對員工崗位的合理配置。例如：當銷售崗位的員工一共有9人，那么在對員工進行測評考核時，便可以讓銷售崗位的其他員工、上級和下級為他進行打分，并通過這些分數構建人力資源配置模型，如此可以更好的進行人力資源崗位配置工作。

2.3 用因子分析法計算綜合績效測評值

現階段我國各商業銀行在計算綜合績效測評值時，通常都會使用因子分析法對綜合績效測評進行計算。這是因為因子分析法不僅能夠準確快捷的計算出測評值，還能根據各因子方差貢獻率占因子總方差貢獻率的比重作為權重，然后得出不同因子的具體分數，并計算出測評值，得到員工在自己意愿崗位上的測評分，讓商業銀行的管理層能夠了解員工的實際情況，方便建立人員配置模型，使銀行管理層可以根據員工的各自特點來對員工進行崗位分配，以實現對人員的合理配置，滿足各崗位對員工的要求。

2.4 層次分析法計算崗位價值權重

所謂層次分析法便是把研究對象作為一個系統，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進行決策。由于商業銀行各崗位的貢獻程度各不相同，因此商業銀行要想加強人力資源配置，建立人員配置模型，便需要了解不同崗位的貢獻情況，并根據各崗位的實際貢獻情況確定相應的權重，以此來保障人員配置模型的準確性和科學性。而對于各崗位之間貢獻權重的計算，則可以通過層次分析法來進行計算，也就是AHP法。層次分析法可以將商業銀行內部不同崗位進行配對比較，然后根據不同崗位之間的重要程度作為判斷依據進行判斷，得到各崗位貢獻權重，以此來幫助商業銀行建立人員配置模型，合理配置人力資源，確保人員配置工作可以順利開展。

2.5 構建效益矩陣

商業銀行的管理層要想清楚的知道員工適不適合這個崗位，就要為該員工構建效益矩陣，了解該員工在崗位上對整個銀行做出的貢獻，以此來進行判斷。而構建效益矩陣需要銀行內部明確各崗位之間的貢獻權重以及績效測評，通過這兩個的乘積計算出效益矩陣，確定這個崗位是否適合該員工。但需要注意的是，構建效益矩陣的目的在于通過綜合績效測評矩陣，將各崗位的價值轉變成員工對整個銀行的貢獻程度，以此促進人員配置模型建立，增加員工在崗位的貢獻度，提高各崗位的效益。

2.6 建立多目標系統優化模型

因為商業銀行各崗位的實際人數通常情況下會小于崗位所需人數，因此為了實現人力資源合理配置，提高商業銀行經濟效益，需要商業銀行建立多目標系統優化模型，使各崗位所需員工與實際員工數量相同，讓商業銀行的自身效益最大化。如此可以有效減少商業銀行的人力成本，調整人員結構，使各崗位的人員結構實現最優，達到人力資源合理配置這一目標，另外建立多目標系統優化模型可以幫助商業銀行管理層了解各崗位的實際情況，掌握各崗位員工的工作能力和綜合素質，幫助管理層科學、合理的對銀行員工進行調動。

3 提高人員配置模型在商業銀行人力資源管理中應用的方法

3.1 合理配置人力資源

要想提高人員配置模型在商業銀行人力資源管理中的應用，應該轉變管理層的思想觀念，調整當前人力資源配置方式，使整個人力資源配置變得更加科學、合理，能夠有效進行人員配置工作，滿足商業銀行各崗位對人才的需求。這就需要相關人員轉變思想，認識到人力資源管理的重要性，合理配置員工，最大程度發揮出人員配置的作用，避免人力資源配置成為彌補崗位空缺的機器。

除此之外，商業銀行在改進組織架構的過程中，要注意結構的扁平化，保障各崗位薪資福利符合崗位標準[3]。同時相關人員還要學習先進的人力資源管理方法，如此在進行人員配置時，才能按照各崗位的實際需求進行人員配置，實現人員配置方案合理化的目的。例如：商業銀行可以派相關人員去人力資源管理經驗的銀行學習先進的人力資源管理經驗，使相關人員能夠不斷提升自己的管理能力，可以在日常工作中根據各崗位的實際情況，對銀行員工進行合理調配，使配置結果不僅能夠滿足崗位需求，還能夠符合員工自身意愿，以此來調動員工工作積極性，讓員工能夠更加積極主動的投入到崗位工作當中，如此便可以有效改變人力資源配置的目的，促進商業銀行不斷發展。

3.2 制定科學的人才考核體系

現階段商業銀行要想保證人才考核的合理性，不僅要制定一個科學、合理的人才考核體系，而且還要對考核方式進行創新，使銀行員工能夠符合崗位的實際需求，促進商業銀行利潤不斷增加，同時制定一個科學、合理的人才考核體系，可以讓商業銀行的領導人員準確了解員工的工作能力和綜合素質，保證人才考核內容能夠符合崗位工作的實際要求。例如：對于人才的考核不應該只局限于上級對下級的考核，還可以從員工的同事、客戶以及下級的角度出發，對員工進行考核，如此不僅能夠準確了解員工的工作能力和實際情況，還能夠對考核方式進行創新，避免考核內容過于單一，進而保證考核公平、公正，能夠有效評判員工的真實能力。

除此之外，金融科技創新的核心競爭力是人才，商業銀行當前不僅要和同行業搶人才，還要和互聯網公司進行爭奪，建設人才隊伍[4]。因此，商業銀行還應該建立專門的獎懲機制，對各崗位的員工進行評判，以保證員工的工作能力和綜合素質符合崗位要求需要，使人才考核制度能夠得到貫徹落實，而不只是存在于形式當中，促進人才考核的準確性，滿足各崗位的需求，提高商業銀行利潤。另外在招聘新員工時，應該對新員工的工作能力和綜合素質進行考核，確保新員工具備專業的知識與技能，能夠滿足崗位需求。

3.3 重視結構優化

為了保證人力資源的有效配置，商業銀行應該加強對整體的重視，對人力資源管理進行整體結構優化。在進行人員配置時，不能將目光只局限于某一崗位或者部門，應該著眼于整個商業銀行，將合適的人員安排的適合的崗位上，使其能具備相應的知識與技能，滿足崗位對人員的要求，這樣才可以最大程度對人力資源做到有效配置。不僅如此，在對人員進行配置時，應該從整體進行把握，避免某些部門或崗位出現人員過多的情況，造成了人力資源浪費。為此可以根據各崗位對人員的實際需求，制定一個科學、合理的分配機制，對人員進行配置，如此不僅能夠有效避免出現人員過多的情況，還能使人員符合各崗位的要求，降低商業銀行人力成本。

除此之外，管理層應該轉變思想觀念，拓寬自己的眼界，如此才能在進行人力資源配置時，從銀行員工的工作能力和綜合素質出發，將員工配置在最合適的位置，滿足各崗位對員工的需求。例如：商業銀行可以加強對人力資源管理人員的培訓，使其能夠不斷豐富自己眼界，掌握專業的管理知識與技能，如此在進行人力資源管理時，才能夠科學、合理的配置員工。

3.4 完善測評機制

員工的晉升渠道和他們本身的工作績效考核，應該是員工職位變化的重要依據[5]。因此商業銀行要想要想準確掌握銀行員工的真實工作能力和綜合素質，就必須對測評機制進行完善，只有這樣才能準確的對員工績效進行測評，并最終保證測評結果的準確性和科學性。為此商業銀行應該根據各崗位的實際情況，明確其職責以及評判標準，繼而為員工績效測評提供參考依據。與此同時，管理人員應該根據各崗位的情況，制定一個科學、合理的工資體制，提高激勵性工資的比重，以此來調動員工積極性，讓員工主動投身于工作當中。

為了使激勵效果不會出現變化，商業銀行可以根據績效成績，對員工提供長期激勵內容，保證員工的工作熱情不會消減。例如：可以采取綜合表現分數制度，根據員工平時的績效給予相應的分數，然后再進行一場績效考核為此打分，然后將兩項分數結合在一起，作為晉升的重要評判標準，如此不僅可以有效激勵員工，調動員工積極性，還可以促進商業銀行利潤不斷增加。此外，商業銀行還可以把員工的晉升要求與銀行實際利益相結合，還要將銀行員工的工資與績效考核聯系在一起，這樣不僅可以有效提高員工工作的熱情，還能增加商業銀行市場競爭力，促進商業銀行利潤的增加。

3.5 加強優質人力資源分配

商業銀行要想提高人員配置在人力資源管理中的應用，就必須建立一個科學、合理的人才檢測體系，并根據不同員工進行分類逐層監管，以此來最大程度實現人力資源的合理分配。首先，管理者應該加強對優質人才的重視程度，并建立專門的檔案，如此便可以更加清楚的掌握這些重點人才的工作能力和綜合素質。其次，針對這些重點人才以及優質人才的工作能力和綜合素質，在進行人員配置時，應該將這些人才配置到價值較高、作用較大的崗位當中，明確各自的崗位職責，從而發揮出人力資源的作用。

最后，商業銀行在進行優質人力資源分配時，一定要加強重點人才資源的核心分配，并且在人員配置時要符合相關標準，使這些重點人才能夠在各自的崗位上展現自身能力。為此商業銀行可以在人力配置過程中使用因人建崗制度，以此來增強各崗位對重點人才的匹配性，最終實現提高重點人才的集體融洽性，促進商業銀行發展進步。

4 結論

總而言之，要想提高人員配置在商業銀行人力資源管理中的應用，還需要綜合考慮各種應用方法，從而進行有利方案選擇。在此基礎上，才能將各種人員配置方法進行有效整合，進而提高人員配置在商業銀行人力資源管理中的應用。

參考文獻

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[3]田路超.大數據時代城市商業銀行人力資源管理模式優化[J].全國流通經濟，2021（11）：106-108.

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[5]王猛.商業銀行人力資源管理的問題及對策研究[J].價值工程，2020，39（08）：18-20.

作者簡介：鄧卓群，（1983.07.24），性別：女，籍貫：江西省九江市，民族：漢，最高學歷：碩士研究生，中級經濟師，人力資源。