激活集團化辦學的“集合智慧”

謝凡

當集團化辦學成為時代命題，很多中小學校長面臨新的挑戰。在集團化過程中，無論是緊密式“捆綁發展”還是松散型“守望相助”，當單體學校以多種方式融合為集團組織的一員，集團領導者如何快速轉變角色、調試行為，承擔起日益龐大的教育集團的管理職責，成為他們需要直面的最大考驗。

“融合”容易發展難，高品質、可持續發展則更加不易。新成立的教育集團將“去往哪里”？又將“如何抵達”？學校管理者如何跳出駕輕就熟的單體學校辦學路徑，為“大集團”的發展謀篇布局？如何實現優質資源的輻射、再生，讓不同類型的成員學校都能獲取自生長的能量？如何在保持團隊整體“齊步走”的同時，精心呵護、充分彰顯個體的獨特價值？

筆者之前曾與一些中小學校長有過深入交流，由于集團化辦學過程中區情不一、校情復雜、牽涉面眾多，他們或被寄予高期待，在責任與壓力中負重前行；或曾遭遇信任危機，在質疑和窘境中艱難破局……梳理前行者的足跡，我們可以大致提煉一些集團化辦學推進中需要把握的關鍵要素。

其一，做一個變革型領導者，助力個體價值的最大化釋放。

變革型領導者不僅具有長遠戰略眼光和超強行動力，而且善于激活個體，打造具有多樣化視角和能力的優秀團隊，帶領組織實現高效能發展。學校管理者要以開放的心態不斷突破自身局限，接納變化、重塑自我、凝聚團隊、共創價值，通過更新領導方式，帶領集團走向可持續發展。

他們能夠更好地理解并擁抱變革。通過打開認知邊界，跳出過往經驗和傳統模式的束縛，實現思維迭代，建構自生長體系；通過洞察趨勢、把握態勢、尋找優勢，為集團描畫戰略發展的“地圖”。

他們能夠建立“系統思考”模式。系統思考是管理者應對復雜性挑戰、做出睿智決策的核心能力。他們既有基于全局視角的高站位，又有整體思維下的連接觀，能夠將所有個體的力量匯聚成集團發展的整體效能。

他們能夠勇于授權、靈活賦能。通過賦予各成員學校自主發展的動力，讓每個個體為自我成長負責；通過塑造組織環境、促進信息共享、規范流程運轉，為個體價值的釋放提供保障，進而實現整個集團的創新發展。

其二，構建協同共生的組織，促進整體價值的最優化實現。

協同共生已成為數字化時代組織的基本生存方式。在協同共生的場景中，整個集團猶如一個交響樂團，每個成員學校都不可替代且得以彰顯獨特價值。北京大學國家發展研究院陳春花教授在《激活組織》一書中提出了“從個體價值到集合智慧”的思路。集團的高品質發展也需要廣泛連接的“集合智慧”。

集團要構筑組織目標，形成共同的價值鏈接。通過集團目標的制定與分層戰略的細化，所有成員學校和每個教職工能夠基于“看得見”的未來形成堅定的價值取向，能夠與伙伴同行共創，將美好愿景化作生動實踐。

集團要建設共享機制，創造高效的協作平臺。通過集團內外邊界的打開，信息、知識、資源得以共建共享，問題、矛盾得以互助互動，更多的智慧被連接、激活，在開放有序、人人參與的協作中，集團實現整體最優的發展。

集團要開展團隊學習，促進集體的創新行動。通過打造學習型組織，讓團隊成員的知識與理念持續更新，共識與行動同步推進，“集體大腦”不斷進化；讓所有成員學校和個體都成為“賦能者”，形成推動集團發展的“創造性張力”。

其三，激發每個成員的創造力，形成集團發展的可持續動能。

教育集團要提升內部治理效能，需要從“火車頭牽引模式”向“動車組管理模式”轉變。德魯克有句經典名言：“管理的本質就是最大限度地激發和釋放他人的善意。”集團要以創新能力撬動內涵發展，同樣要激活每個成員的創造潛能，打造一支創新型團隊。

協同共創，建立信任的集團文化。要基于價值認同構建集團與成員學校、管理層與員工之間的共生關系，形成彼此間的“期望共識”；要鼓勵合理表達的“不同聲音”，避免陷入“趨同思維”的陷阱，從而使集團保持蓬勃生機。

提供支持，錘煉卓越的管理團隊。要讓干部隊伍的領導力發展與集團發展協同共進，就要給團隊、給平臺、給支持、給榮譽，在激活工作動能的同時滿足其社會情感需求，錘煉一支保證集團高品質發展的“精銳部隊”。

激勵價值，培育創新的教師團隊。要讓集團活力迸發，就要激活每一個“細胞”。要使人崗匹配、責權匹配、付出與回報匹配，讓教師在內驅式成長中擔當責任、獲得成就；要在關注教師工作指標的同時，更關注價值創造、創新精神。

每個夢想都值得灌溉，每一個人都有權利期待，每個孩子都應該有更好的未來。讓我們一起，去成就一個更好的時代。

（作者單位：中小學管理雜志社）

（編輯 王淑清）231A7922-C614-48CB-A169-C66B93C05CC3