認知評估視角下領導成員交換對員工主動變革行為的影響

倪昌紅，黃奕龍

(安徽大學 商學院，安徽 合肥 230601)

由于組織內外部協作的需要、創新步伐加快和市場不確定性，部分員工會根據現實工作情況主動從事改革組織現狀、優化組織功能的變革行為，即主動變革行為[1]。主動變革行為是一種以變革為導向的具有建設性與風險性的員工自發行為，員工為提高組織效率而對微觀工作環境進行變革，常見舉措如優化現有生產流程、組合和秩序等[2-3]。關于主動變革行為的原因，學者們從下屬默契[4]、員工創造力效能感[5]、員工非正式地位[3]等員工角度及包容型領導[6]、授權型領導[7]等領導風格角度開展了廣泛研究。遺憾的是，鮮有研究從領導與員工相互作用，如領導成員交換的角度，探討員工主動變革行為的產生路徑。

認知評估理論(cognitive appraisal theory，CAT )由Lazarus于1984年提出，是心理學中結合認知與情緒的交叉理論。認知評估指個體對壓力源的主觀評價，包含挑戰性評估和威脅性評估。回顧以往研究，Prem等[8]發現，雖然認知評估被認為是挑戰和威脅壓力源框架的核心，但只有少數研究直接調查員工的認知評估，認知評估理論能夠闡釋時間壓力和學習壓力等挑戰性壓力源與工作繁榮的關系。徐珺等[9]認為，認知評估對領導如何影響員工態度與行為的機制具有重要作用。侯昭華等[10]從認知評估角度闡釋了辱虐管理對員工工作投入的影響。以上研究表明，認知評估理論在闡釋壓力源與員工行為間關系的研究中已得到初步應用。

認知評估理論認為，個體的評估結果會受到內外部應對資源的影響，作為個體外部資源的重要來源，組織中的其他同事也會影響員工的認知評估結果。感知尊重(perceive respect)指員工感知從他人那里獲得尊重的程度[11]，與個人對團隊成員包容性看法正相關，也與感知自我對團隊的價值正相關[12]。感知同事尊重程度的差異反映了個體在組織中的地位及被支持、被包容的程度，會影響員工情感資源的獲取，使得員工在面臨相同壓力情境時做出不同的認知評估。綜上所述，本研究基于認知評估理論，選取感知同事尊重作為調節變量,探討領導成員交換對員工主動變革行為的作用邊界。

一、理論基礎與研究假設

(一)領導成員交換與員工主動變革行為

領導會由于下屬貢獻、個人喜好、時間壓力等因素區別對待員工，與部分員工溝通交流頻次相對較多，給予他們充裕的資源支持和情感關懷。這部分員工也會更加尊重與忠誠他們的領導，付出更多的工作投入，更傾向于做出組織公民行為。這種高水平的領導成員交換使得這部分員工成為領導的“圈內人”。其他員工與領導的接觸較少，使用領導資源的機會也較少，不會格外尊重與忠誠領導。雙方之間低水平的交換關系使得這部分員工成為領導的“圈外人”。“圈內人”與“圈外人”的身份，也即領導成員交換水平，會影響員工獲取信息資源、樹立責任意識和消弭潛在風險的程度，進而影響員工是否采取主動變革行為。

首先，高水平的領導成員交換，即領導積極幫助員工、員工高度支持領導，讓員工愿意并且能夠獲取更多的信息資源，員工可以更好地理解工作的性質，并能夠對需變革的工作程序的有效性做出合理判斷[13]；低水平的領導成員交換，即領導不主動幫助員工、員工消極對待領導，雙方缺乏充分的信息交互，會讓員工在面對復雜情境時缺乏充足的判斷依據，不對等的信息令員工不敢貿然主動變革。其次，高水平的領導成員交換有利于員工產生組織認同[14]，增進員工的組織承諾與敬業度，進而增強員工采取變革行為的責任意識；低水平的領導成員交換不利于員工產生組織嵌入感，員工會因為與組織缺乏充足交互而難以形成情感聯結，因而欠缺創造集體利益的主觀意愿與責任意識。最后，“關系”“面子”“規矩”文化融入職場的方方面面，主動變革可能觸及領導的利益，產生人際沖突。高水平的領導成員交換有利于形成寬容、親密的上下級關系，員工會因此而消減承擔變革失敗風險的擔憂，勇于使用新的知識、實踐新的想法；相反，低水平的領導成員交換不利于上下級之間融洽關系的形成，員工不愿承擔觸犯領導權威及變革失敗的風險，會避免變革行為的發生。基于此，本研究提出H1。

H1:領導成員交換與員工主動變革行為正相關。

(二)認知評估在領導成員交換與主動變革行為間的中介作用

壓力源分為挑戰性壓力源和威脅性壓力源。挑戰性壓力源指的是這樣的需求或環境:盡管潛在壓力很大，但員工認為這些需求或環境為個人創造了成就和潛在收益的機會[15]。認知評估理論認為，外部刺激性事件(壓力源)會激發員工產生挑戰性評估和威脅性評估，做出挑戰性評估的個體更加關注壓力情境潛存的成長機會和收獲，做出威脅性評估的個體會更加關注壓力情境可能帶來的損失和危害[10]。

認知評估理論對領導如何影響員工態度和行為的機制具有重要的作用[10]。領導成員交換可以讓員工獲得領導的情感、物質支持，使得員工獲得更多成長發展的機會，也使得員工為報答領導而追求更高的工作績效、付出更多的工作努力，這會產生額外的工作壓力，因而可被員工視為一種挑戰性壓力源。挑戰性評估和威脅性評估對于壓力源來說并不相互排斥，認知評估的過程取決于個體對壓力源的解讀和詮釋[10]，員工可能將挑戰性壓力源評估為威脅，也可能將威脅性壓力源評估為挑戰。所以面對領導成員交換時，員工可能做出挑戰性評估，也可能做出威脅性評估。

高水平的領導成員交換會讓員工覺得自己作為領導的“圈內人”可以獲取更多的發展機會，如獲得更頻繁的工作指導、更多的鍛煉機會與晉升機遇等。高水平的領導成員交換還有利于領導與員工相互了解，發現彼此的優點，并建立基于情感和利益的相對牢固的信任關系。員工信任領導并相信組織不會輕易傷害自己,他們會產生較高的心理安全感知[16]。同時，高水平的領導成員交換使得領導由于與員工的社交距離較近而往往不能以客觀、公正的態度懲罰有過錯的員工，員工也不會擔心來自領導的懲罰。領導成員交換程度越高，員工越容易感知機遇與安全，越傾向于做出挑戰性評估。因此，領導成員交換與挑戰性評估正相關。

低水平的領導成員交換讓員工難以與領導形成上下級關系之外的情感聯系，相較于“圈內人”的特權，這部分員工認為自己受到了領導的不公平對待，不太可能獲得充足的領導支持、公平的晉升機會，缺乏解決問題必要的人際資源和物質資源。低水平的領導成員交換也不利于領導與員工建立包容關系，員工的心理安全感知較低，會畏懼領導的正式權力與懲罰。領導成員交換程度越低，員工越容易感知資源匱乏與風險，越傾向于做出威脅性評估。因此，領導成員交換與威脅性評估負相關。

挑戰性評估會增強員工的動機，并促使員工采取以問題為中心的應對行為[17]。做出挑戰性評估的員工會有更強的工作主動性，面對工作中的“陳規舊俗”，他們會聚焦于如何改善組織當前境況以提高效率和解決問題，而不是關注變革行為產生后個人所要面對的風險，這部分員工會積極采取主動變革行為。綜上，挑戰性評估正向影響員工主動變革行為。

威脅性評估則體現了員工在追求自我相關目標時受到阻礙，這可能會導致他們采取退縮行為[8]。相對于做出挑戰性評估的員工而言，做出威脅性評估的員工更容易產生情緒枯竭與工作不滿情緒，他們的組織認同感與組織嵌入程度低，缺乏變革主動性，不太愿意為了集體的利益而承擔額外風險，面對組織中的問題他們更可能采取因循守舊的做法而非主動變革。綜上，威脅性評估負向影響員工主動變革行為。基于此，本研究提出H2。

H2a：挑戰性評估在領導成員交換與員工主動變革行為的關系中起著中介作用。

H2b：威脅性評估在領導成員交換與員工主動變革行為的關系中起著中介作用。

(三)感知同事尊重對領導成員交換與認知評估間關系的調節作用

尊重反映了個人在群體中的社會價值和社會聲譽，感知同事尊重標志著一個人是群體中被包容的、有價值的成員[18-19]。高感知同事尊重的員工意識到自我被同事所重視、被團隊所包容而不是被排斥[12]，對自身價值和創造力有著更多的信心。低感知同事尊重的員工不能和同事形成良好的情感聯系，會產生孤獨、焦慮等負面情緒，并容易對自身的能力和地位產生懷疑[11]。由于缺乏心理安全感與自我效能感，擔憂融洽的領導下屬關系會引起同事的誤會、排斥，他們會更關注領導成員交換潛在的風險。基于此，本研究提出H3。

H3a：感知同事尊重正向調節領導成員交換與挑戰性評估的關系。

H3b：感知同事尊重負向調節領導成員交換與威脅性評估的關系。

基于以上假設，本研究認為，感知同事尊重將調節認知評估在領導成員交換與員工主動變革行為間的差異化中介作用機制。由此，本研究提出H4。

H4a：領導成員交換與感知同事尊重的交互項通過挑戰性評估的中介作用正向影響員工主動變革行為。

H4b：領導成員交換與感知同事尊重的交互項通過威脅性評估的中介作用正向影響員工主動變革行為。

基于此，本研究提出研究模型，如圖1所示。

二、研究設計與方法

(一)研究樣本

研究數據主要來自重慶、安徽兩地區的政府、學校、圖書館及金融、建筑、健身行業，問卷收集方式為現場發放和在線填寫。整個問卷回收周期為40天(2021年6月初—2021年7月中旬)，共發放問卷320份，回收問卷297份，其中有效問卷258份，問卷有效率為80.6%。

通過SPSS 26.0對258份有效樣本的特征進行分析，結果顯示：女性占比60.1%，男性占比39.9%；25歲及以下員工占比42.2%, 26～30歲員工占比23.6%，31～35歲員工占比12.4%，36～40歲員工占比8.1%，41歲及以上員工占比13.5%；受教育程度在初中及以下員工占比6.6%，高中或中專員工占比10.9%，大專員工占比11.6%，本科員工占比46.5%，碩士及以上員工占比24.4%；員工在所在工作團隊工作時間1年及以下占比36.4%，工作1～2年占比21.7%，工作2～5年(不含2年)占比27.5%，工作5～10年(不含5年)占比5.8%，工作10年以上占比8.6%。

(二)變量測量

量表均采用國際期刊發表的權威量表，調查采用李克特5點計分法，1代表非常不符合，5代表非常符合。

領導成員交換。采用唐于紅等[20]改編自Graen[21]的量表，共7個題項，包括“我了解領導對我工作的滿意程度”等。該量表的Cronbach′sα系數為0.918。

感知同事尊重。采用Thomas[11]改編自Smith[22]的7題項量表，包括“我的同事尊重我的價值觀”等。該量表的Cronbach′sα系數為0.937。

說到這里，老道又看向王祥，王祥心里嘀咕，繞到最后原來是自己的錯，但是臉上只能做出苦笑：“一時貪玩，沒想到弄出大禍。”

認知評估。采用唐于紅等[20]文章中引用的Lepine等開發的6題項認知評估量表，其中挑戰性評估和威脅性評估各包含3個題項。挑戰性評估量表題項包括“為滿足工作要求而工作，有助于促進我的個人成長和幸福感”；威脅性評估量表題項包括“我覺得我的工作要求限制了我個人目標的實現和發展”。挑戰性評估量表的Cronbach′sα系數為0.892，威脅性評估量表的Cronbach′sα系數為0.890。

主動變革行為。采用馬璐等[4]對Morrison[23]量表的改編，共10個題項，具體包括“我總是為了做好工作而嘗試采用改進了的工作程序”等。該量表的Cronbach′sα系數為0.942。

控制變量。參照主動變革行為相關研究的做法，本研究將員工性別、年齡、受教育程度及所在團隊工作時間作為控制變量。

三、數據分析與結果

(一)共同方法偏差檢驗

本研究所用變量均為員工層次變量，可能存在共同方法偏差問題(CMV)。為此，本研究使用Xiong等[24]推薦的控制未測單一方法潛因子法進行檢測。首先構建驗證性因子分析模型M1，然后構建包含方法因子的模型M2(六因子模型)。在模型M2中，所有測量構念的題目除了負荷在所屬的構念因子上，還負荷在新增加的同一方法潛因子上。比較模型M1和M2的主要擬合指數得：Δχ2/df=-0.205，ΔCFI=0.018，ΔIFI=0.019，ΔTLI=0.013，ΔSRMR=-0.000，ΔRMSEA=-0.005,其中ΔCFI和ΔTLI遠小于0.1，ΔSRMR和ΔRMSEA遠小于0.05，其他擬合指數也沒有明顯變化，說明加入共同方法因子后，模型并未得到明顯改善，測量中不存在較大的共同方法偏差[25]。

(二)信度與效度分析

采用AMOS 23.0對領導成員交換、挑戰性評估、威脅性評估、感知同事尊重和主動變革行為進行驗證性因子分析，所有測量題項的標準化因子載荷系數均大于0.6。領導成員交換量表的組合信度(C.R)為0.920，平均方差提取量(AVE)為0.622；挑戰性評估量表的組合信度為0.893，平均方差提取量為0.736；威脅性評估量表的組合信度為0.891，平均方差提取量為0.731；感知同事尊重量表的組合信度為0.939，平均方差提取量為0.689；主動變革行為量表的組合信度為0.942，平均方差提取量為0.621。各變量測量量表均具有良好的信度和聚斂效度。

依據通用做法，選取χ2/df、RMSEA、CFI、IFI、TLI的結果檢驗模型擬合程度，結果如表1所示。其中，五因子模型(領導成員交換、挑戰性評估、威脅性評估、感知同事尊重、主動變革行為)的擬合程度最為理想，并且五因子模型的χ2/df<3、RMSEA<0.08、CFI>0.9、IFI>0.9，說明五個變量間具有較好的區分效度。

表1 驗證性因子分析模型擬合結果

(三)描述性統計與相關性分析

表2為描述性統計與相關性分析結果。由表2可知，領導成員交換與挑戰性評估顯著正相關(r=0.790，p<0.01), 領導成員交換與威脅性評估顯著負相關(r=-0.353，p<0.01)，領導成員交換與主動變革行為顯著正相關(r=0.695,p<0.01)，挑戰性評估與主動變革行為顯著正相關(r=0.633,p<0.01),威脅性評估與主動變革行為顯著負相關(r=-0.140,p<0.05)，挑戰性評估與威脅性評估顯著負相關(r=-0.387,p<0.01)。

(四)假設檢驗

本研究采用SPSS 26.0軟件，數據分析運用多層線性回歸方法，回歸結果如表3所示。領導成員交換、感知同事尊重、挑戰性評估、威脅性評估的VIF值均小于5，回歸方程不存在嚴重的共線性問題。

表2 描述性統計與相關性分析結果

1．直接效應與中介效應檢驗

由表3模型1可知，領導成員交換與員工主動變革行為顯著正相關(β=0.707，p<0.001)，因而直接作用成立，H1得到支持。

由模型4和模型7可知，領導成員交換與挑戰性評估顯著正相關(β=0.829，p<0.001)，領導成員交換與威脅性評估顯著負相關(β=-0.408，p<0.001)。由模型2和模型3可知，當模型中加入挑戰性評估后，領導成員交換與員工主動變革行為顯著正相關(β=0.532，p<0.001)，所以挑戰性評估在領導成員交換與員工主動變革行為之間起到部分中介作用，H2a得到驗證。當模型中加入威脅性評估后，領導成員交換與員工主動變革行為顯著正相關(β=0.749，p<0.001)，所以威脅性評估在領導成員交換與員工主動變革行為之間起到部分中介作用，H2b得到驗證。

表3 回歸分析結果

2．調節效應的檢驗

由表3中模型6和模型9可知，領導成員交換與感知同事尊重的交互項對挑戰性評估的正向影響顯著(β=0.082，p<0.05)，即感知同事尊重正向調節了領導成員交換與挑戰性評估間的正相關關系，H3a得到驗證，感知同事尊重對領導成員交換與挑戰性評估間關系的調節效應如圖2所示。當領導成員交換程度高時，高感知同事尊重的員工比低感知同事尊重的員工做出更多的挑戰性評估；當領導成員交換程度低時，高感知同事尊重的員工和低感知同事尊重的員工做出挑戰性評估的差別不明顯。

圖2 感知同事尊重對領導成員交換與挑戰性評估間關系的調節效應

領導成員交換與感知同事尊重的交互項對威脅性評估的正向影響顯著(β=0.216，p<0.01)，即感知同事尊重正向調節了領導成員交換與威脅性評估間的負相關關系，H3b得到驗證，感知同事尊重對領導成員交換與威脅性評估間關系的調節效應如圖3所示。低感知同事尊重影響下，領導成員交換對威脅性評估的負向影響得到增強。

圖3 感知同事尊重對領導成員交換與威脅性評估間關系的調節效應

3．被調節的中介效應檢驗

采用Bootstrap方法，在感知同事尊重均值的基礎上加或減一個標準差(±1SD)形成高或低值，隨機重復抽樣5000次，感知同事尊重不同水平上的中介效應結果如表4所示。當感知同事尊重水平較低時，領導成員交換與感知同事尊重交互項通過挑戰性評估對員工主動變革行為具有正向影響(β=0.146，SE=0.053，95%置信區間為[0.050,0.259])；當感知同事尊重水平較高時，領導成員交換與感知同事尊重交互項通過挑戰性評估對員工主動變革行為具有正向影響(β=0.176，SE=0.061，95%置信區間為[0.064,0.307])。此外，在感知同事尊重高于一個標準差和低于一個標準差取值下，兩個間接效應系數之間的差值為0.0301，置信區間為[0.0063，0.0807]，不包含0，二者之間存在顯著差異。因此，感知同事尊重與領導成員交換的交互項通過挑戰性評估的中介作用對員工主動變革行為產生正向影響，H4a成立。

當感知同事尊重較低時，領導成員交換與感知同事尊重交互項通過威脅性評估對員工主動變革行為具有負向影響(β=-0.075，SE=0.030，95%置信區間為[-0.143,-0.027])；當感知同事尊重較高時，領導成員交換與感知同事尊重通過威脅性評估作用于員工主動變革行為的間接效應不顯著(β=-0.035，SE=0.022，95%置信區間為[-0.084, 0.003])。此外，在感知同事尊重高于一個標準差和低于一個標準差取值下，兩個間接效應系數之間的差值為0.0402，置信區間為[0.0091，0.0869]，不包含0，說明二者之間存在顯著差異。因此，感知同事尊重與領導成員交換的交互項通過威脅性評估的中介作用對員工主動變革行為產生反向影響，H4b成立。

表4 感知同事尊重不同水平上的中介效應

四、結論與啟示

(一)研究結論

回顧以往有關主動變革行為的研究，學者們主要從資源保存理論、社會交換理論、相對剝奪理論展開探討，本研究基于認知評估理論視角，研究了領導成員交換對員工主動變革行為的影響作用及邊界條件，得出以下結論：

第一，領導成員交換與員工主動變革行為正相關。盡管已經有一些學者對主動變革行為的形成機制展開了研究，但大多數人探究的是領導風格和員工個體特征的作用。本研究從組織工作情境——領導成員交換角度進行探討，發現領導成員交換作為挑戰性壓力源，能對員工主動變革行為產生直接影響，豐富了主動變革行為的前因研究。

第二，感知同事尊重正向調節了領導成員交換與挑戰性評估的正相關關系，感知同事尊重負向調節了領導成員交換與威脅性評估的負相關關系。雖然尊重在職場中的重要意義不言而喻，但以往研究更側重于探究領導尊重員工的意義。事實上，來自同事的尊重也能反映個體的地位與價值，個體感知到同事尊重時，會增強自我效能感，進而影響個體的認知評估。

第三，認知評估在領導成員交換對主動變革行為的影響中起著中介作用。其中，領導成員交換與挑戰性評估正相關，挑戰性評估與員工主動變革行為正相關；領導成員交換與威脅性評估負相關，威脅性評估與員工主動變革行為負相關。此外，認知評估在領導成員交換與感知同事尊重交互項對員工主動變革行為的影響中起中介作用，領導成員交換與感知同事尊重的交互項通過挑戰性評估和威脅性評估能夠正向促進員工的主動變革行為。本研究發現，在面對領導成員交換這一挑戰性壓力源時，員工可能將其評估為威脅，也可能將其評估為挑戰，并決定是否采取主動變革行為。本研究從認知評估角度豐富了主動變革行為研究。

(二)研究啟示

VUCA(volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復雜性、ambiguity模糊性)時代的來臨，對組織的適應性和創新能力提出了更高要求，組織應當積極引導員工主動變革。

管理者要動態調整領導成員交換的水平。鑒于高水平領導成員交換能有效促進員工主動變革，并保持組織活力與競爭力，管理者應當積極引導員工的這種行為。領導成員交換是領導與員工的雙向互動，從領導者角度來說，一方面要給予員工更多支持，及時共享有價值的信息，對員工進行培訓，為員工提供鍛煉的機會，另一方面也要鼓勵員工參與互動，建立上下級情感紐帶與信任關系，減少員工不必要的工作顧慮。組織在推動變革的同時也需要維持運營穩定，避免過度變革導致規則模糊、程序混亂等。因此，管理者要善于調整領導成員交換的水平，既要鼓勵員工主動變革，又要避免員工隨意變革。

管理者要有針對性地采取措施，影響員工的認知評估。個體在面對領導成員交換這一挑戰性壓力源時，會產生不同類型的主觀評價，有可能做出挑戰性評估，也有可能做出威脅性評估，進而可能進行主動變革，也可能會避免變革行為發生。因此，管理者要根據員工的個體差異采取不同的應對方式。對于壓力敏感型員工，管理者應當給予更多的關懷與支持，降低其對風險的感知；對于風險偏好型員工，管理者應當運用合理懲戒手段強化其規則意識，適度增加威脅性評估，以減少破壞性變革行為的發生，維持組織運營的穩定。

管理者要積極營造互相尊重的團隊氛圍。感知同事尊重是影響員工認知評估與主動變革行為的重要邊界。管理者需要與下屬員工開展多渠道溝通以了解不同員工感知同事尊重的程度，對于低感知同事尊重的員工，應當創造機會讓其融入集體。管理者要在組織內營造平等、尊重的工作環境，并為員工創造展現自我價值的機會，令組織成員感知到他們被尊重既是因為組織有著互相尊重的道德氛圍，又是由于各自的能力、價值被彼此認可。