在新的商業時代重塑領導力

隋榮華

（作者單位：睿益咨詢）

新的商業時代給管理增加了一個極大的變量

今天的企業管理者，面臨著商業環境和員工主體變化的雙重壓力。首先，商業環境越來越不穩定、不確定、復雜和模糊（VUCA），管理者要能突破原有的固定式思維，在不斷探索、優化、創造的過程中展現成長型思維；另外，大量“自我”意識極強的新生代成為職場主力軍，這要求管理者能在管理模式上摒棄傳統的高高在上的職權式、指令式，或視人為工具的交易式，回歸到人性本身，尊重人不同層次的需求。從固定式到成長式思維的轉化，挑戰的是管理者克服自身本能情感障礙的能力；新生代員工對舊有管理方式的“宣戰”，是與情感相關的內在需求未被滿足的呼喚。所以，新的商業時代給管理增加了一個極大的變量，這個變量就是人的情感因素。這個變量讓管理變得更加復雜，更有挑戰，也更需要智慧！

這個變量也對舊有的領導力培養方式提出了挑戰。傳統的管理技能、技巧、工具、方法論的訓練，更多是在領導力要結的“果”上發力，是針對管理者所表現出來的“癥狀”問題，在淺表的行為層面進行“塑形”。這些外在招式的訓練，都有一個特點，就是都作用在人的理性層面，大家所掌握的都是在摒棄掉人的情感因素干預的場景下的行為方式，管理學上稱之為更注重head（腦）和hand（手）的訓練。這些訓練在過去那種相對穩定、人性相對壓抑、等級觀念相對較強的組織環境里也許會奏效，但在今天復雜多變的商業環境里，人承受的壓力是前所未有的，壓力越大，人的反應方式會越趨向于本能化，就是人作為情感動物，壓力下的行為會更多受情緒感受的支配而不是理性支配，因此我們看到現代人在職場中所呈現的狀態，以及人際的互動和碰撞，更多是情感層面而非理性層面的。另外新生代員工強調所謂的“自我”意識，就是要按照“人”本來應該有的樣子去活，先關注情緒體驗，就是感受好不好，而不是有沒有道理，管理學上稱之為對heart（心）的關注。在head 和hand層面學習到的方法，在現實中會大量遇到來自heart 層面的阻礙，這是造成外在技能技巧的訓練越來越失靈的主要原因。

舉個例子，VUCA 的商業環境讓企業不得不注重產品與服務的創新，這也是體現成長型思維最具體的方式之一，于是很多企業會安排創新主題的培訓，學習創新的理論、工具和方法。但當回到現實工作中，企業發現創新性的想法和做法仍然較少。分析原因主要有以下幾類：有些人很愛惜自己“成功”的羽毛，怕創新犯下的錯誤有損自己“完美”的形象；或本來就是混口飯吃，主人翁意識弱，不想給自己找那么多麻煩；或害怕走出舒適區有風險；或擔心承擔責任等等。這些內在自我認知層面的情感障礙造成了創新不太可能在這些人身上發生。另一些人有創新的想法，但在實現的過程中不能贏得他人必要的支持，因為其他人可能處于上述的自我狀態；可能創新者本身站位不夠高，他人從創新中看不到對自己的好處；可能與其他人之前關系不太好，他人故意不支持；可能是他在表達創新想法時的方式讓人感覺不舒服等等。不能贏得其他人的情感支持是讓這些人的創新難以落地的最大障礙。還有一類人創新不成功是因為創新憑個人喜好，不從實際出發，不能服務于公司的戰略目標；或比較固執，不能基于他人或市場反饋靈活作出調整；或不夠堅持，韌性耐挫力不夠；或因情緒化解決問題造成事情難以推進等等。這些不能有效融入客觀現實、在困難和問題面前感情用事的做法使他們的創新難以達成結果。

這樣的案例還可以舉出很多，如引領變革、人際溝通、團隊協作、沖突管理、關系建立等等，凡事對人的行為產生影響的，都是人性的本能heart 更容易對理性的head 發揮影響，而不是反過來發揮作用。

新的商業時代，管理者需要重塑領導力

領導力的本質，就是對人要產生引領性和指導性。在新的商業時代，管理者需要重塑領導力。那么怎樣的領導力才是新的商業時代需要的領導力，新時代領導者的畫像應該是怎樣的？重塑領導力需怎樣的邏輯和路徑？

中國社會的演進及由此給企業帶來的管理問題，西方國家幾十年前同樣遇到過，并有過大量的研究和著作。上個世紀80 年代美國政治社會學家詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯在其著作《領導力》中對新型領導力的界定，在當時的學術界和企業界引起了一場大的革命。伯恩斯認為新型領導者應該通過自身的道德修養、行為表率、對他人的真正關心等，來激發下屬更高層次的需求，使他人愿意為超越個人利益的共同目標而奮斗；并引領大家為組織愿景的實現而共同創造，最終在實現組織目標的過程中讓個體收益最大化。他將這些領導行為歸納為四個要素：引領團隊共創愿景，提升團隊內在動能，激發他人聰明才智，關心他人個體需求?？梢钥闯?，管理者只有同時關注員工在heart、head、hand 三個層面的需求，才會讓下屬更愿意追隨、更能產生凝聚力、更愿意挑戰自我，也更能釋放個人潛能。

要體現出這樣的領導力，需要管理者既要在情感層面進行調整，提高心智成熟度（heart），又在行為層面作出改變，這種內生外化、內外兼修的成長訓練，屬于情商能力的范疇。職場情商就是在具體的職業場景中，基于實現目標的需要，智能化地調整自己的認知、情感以及情感下的行為的能力！國際上第一個被《心理學百科全書》證明為信度和效度都極高的職場情商模型是1997年在美國問世的EQ-i，之后經過14 年的樣本跟進研究，加拿大的MHS 于2011 年將其升級為EQ-i 2.0 版，并推出了領導力版報告，對不同維度的情商能力對領導力所產生的影響做了詳細闡釋。2015 年，在個人情商模型的基礎上，團隊情商模型TESI 也在美國問世。

EQ-i 2.0 認為，要結出“引領團隊共創愿景，提升團隊內在動能，激發他人聰明才智，關心他人個體需求”的“果子”，管理者要在五大維度情商能力的“因”上加以提升，分別是自我認知、自我表達、人際、決策、壓力管理，每個維度包括3 個具體的能力項，EQ-i 2.0共包括15 項情商能力（圖1）。只有管理者個體在這些底層“因”的能力上不斷提升，才有可能內在根基扎實，外在向陽而生。而且從1997 到2011 這14 年的樣本跟進研究，MHS 確實得出了“情商與績效存在正向關聯度，情商代表心智成熟度”這兩個重要結果。

圖1 基于Reuven Bar-On 的EQ-i 模型

圖2 EI-TTM 情感智能領導力版模型

2011 年EQ-i 2.0 被引入中國后，基于中國企業和經理人的特點，2018 年推出了中國本土的情商領導力模型EI-T（圖2），將五大維度濃縮為一個核心三層關系，一個核心是情緒意識，三層關系是與自己、與他人、與結果的關系，每層關系4 項能力，加上核心的一項，共有13 項情商能力，來詮釋情商對領導力的影響。

那么這13 項情商能力具體是哪些能力？為什么這些能力能夠支撐新時代領導力的發展？

先從與自己的關系談起。要實現“引領團隊共創愿景，提升團隊內在動能，激發他人聰明才智，關心他人個體需求”，首先管理者要有自知之明，自信、謙遜，有胸懷啟用優秀的下屬，能有效運用管理手段，在團隊中贏得信任和尊重；其次，管理者不僅要腳踏實地，更要關注愿景目標，具有戰略發展觀，能用個人熱情帶動團隊不斷走出舒適區；第三，管理者要主動作為，具有主觀能動性，遇事主動思考，勇于承擔責任，而不是不求無功但求無過；第四，管理者把困難和挑戰看成是目標達成過程中的墊腳石而不是絆腳石，在壓力和挑戰面前積極采取行為適應壓力局勢。這樣的特質和行為需要管理者展現出“自我接納、自我驅動、自主性、壓力調適”的情商能力。

但在現實中，很多管理者總是懷疑自己不夠好，過度在意他人的評價，渴望得到他人的認可，內心自卑敏感；也有的人滿足于現狀，不愿意走出舒適區，不主動設定有挑戰性的目標，更關注眼前的、職責范圍內的事情，對于長期愿景目標不太關心；有些人的工作信條是明哲保身，“和諧為貴”，工作不主動向前邁步，逃避承擔主體責任，對事情要么沒有主見，要么有意見也不發表；有一些管理者心理承受能力比較有限，壓力下負面情緒反應強烈，目標感降低，思路不清晰，個人整體表現和所達成的結果都會受到影響。這些“自我接納、自我驅動、自主性、壓力調適”情商能力較低的行為會大大削弱他們的領導力。

接下來再來分析與他人的關系。要實現“引領團隊共創愿景，提升團隊內在動能，激發他人聰明才智，關心他人個體需求”，管理者不能單靠一己之力來完成工作，而是要主動與他人進行交往互動，建立和拓展人脈資源；在人際互動時要能站在他人的角度思考，遵循互惠互利、相互滿意這一互動原則，讓關系健康持久；人際互動時要能打開心扉，坦誠相待，減少相互理解的阻力，降低溝通成本；人際互動中還要體現站位和格局，關心集體利益，愿意為集體利益做出貢獻。這樣的特質和行為需要管理者展現出“人際互動、理解他人、坦誠表達、集團意識”的情商能力。

現實中很多管理者在這些方面的表現也存在較大差距。有些人不喜歡麻煩別人，也不太喜歡被麻煩，不主動擴展和積累人脈資源，也不太善于發揮人的作用來完成工作；一些管理者不能理解他人的共性和個性需求，不主動在他人情感賬戶里存錢，行為和決策時不考慮他人的感受或對他人利益的影響，在需要時也難以整合到資源；也有很多人內心的感受和想法不表達，自我壓抑，自我消化，但心理會有委屈和不滿，容易引發矛盾沖突，造成大家情感損耗嚴重，溝通成本太高；也有一些人事不關己高高掛起，更多考慮的是“我”的目標和利益，不能站在組織的高度，并能激發團隊超越個人利益，在實現集體目標的過程中體現更高的自我價值。這些“人際互動、理解他人、坦誠表達、集體意識”的情商較低的行為使管理者不能更廣泛地整合資源和關系，難以體現影響力。

最后我們再來分析與結果的關系。要實現“引領團隊共創愿景，提升團隊內在動能，激發他人聰明才智，關心他人個體需求”，管理者必須目標結果為導向，將精力用于分析問題和解決問題上；要擁有開放的心態，全面了解客觀事實，并基于事實行動和決策；要能夠在刺激面前保持理智和冷靜，對挫折體現出容忍、耐心和韌性；要對環境變化有較強的感知力，能夠積極應變，甚至是主動求變。這樣的特質和行為需要管理者展現出“解決問題、保持客觀、沖動控制、靈活應變”的情商能力。

“這件事你之前沒有提”“你們為什么不按我說的做”“公司有制度要求，我做不到”……一些管理者在問題面前推諉、指責、甩鍋，更多的精力耗費在保面子、爭口氣、別惹事兒等情緒問題上，而不是思考如何解決問題；有一些人表現得主觀、固執甚至鉆牛角尖，只認自己的理兒，沒有開放的心態了解客觀事實到底是什么，如何做更合理；有些人在刺激面前情緒反應強烈，不能做到三思而后行，韌性、耐心、耐挫力不夠；還有人喜歡按部就班，循規蹈矩，對外部發生的變化感知力比較弱，或會選擇性地視而不見，明明知道是溫水煮青蛙，卻抱有存活的僥幸心理。在需要這些管理者們展現“解決問題、保持客觀、沖動控制、靈活應變”的能力時，他們因情緒所引發的行為模式對目標結果的達成形成了極大的侵擾性，縱使有再多的經驗和聰明才智，也會是事倍功半。

這些情商維度就像“元能力”一樣，構成了人復雜行為背后的根基支撐系統。正是因為每個人這套系統中不同情商單元的能力不同，才決定了人在不同的場景下內心的情感活動、思想和行為等都會有不同，所展現出來的領導力水平以及所能達成的目標結果也完全不同。

分析自2018 年EI-T 推出以來不同類型企業不同層級管理者所做的上萬份測評，盡管每個人的測評報告每個維度的得分都有高高低低，極具個性化，但也發現中國管理者具有的兩大共性：無論什么類型企業和什么管理層級，自主性打分都普遍偏低，而自主性又是大部分企業渴望管理者具備的能力，因為主觀能動性越強，越能更好地應對多變的環境；坦誠表達的得分容易處在兩個極端，要么自我壓抑，要么表達過于情緒化，而年輕的新生代渴望與管理者開展平等、開放、坦誠的交流，以便得到更好的理解，以及更有效的反饋、指導和支持。當然不同的群體也會因文化不同、企業管理方式不同而存在群體的差異性。

重塑領導力，需要遵循內生外化的發展路徑

怎么判斷一個人的領導力是否提升了呢？最簡單的一個檢驗標準，就是他在現實中是不是“長本事”了：原來不敢說的話現在敢說了，原來不敢管的事現在敢管了，原來不敢做的決策現在敢做了，之前不喜歡的人現在能交往了，之前不敢承擔的職責現在能承擔了……最重要的，是因為長了這些本事，他能達成更好的目標結果。

所以新商業時代下的領導力發展，必須重塑新的邏輯和路徑，才能夠讓這些本事從內向外長出來，并結出果實。新的路徑要體現幾個核心要素：（1）領導力的展現是在具體的場景中發生，所以提升領導力必須采用場景化案例教學，在具有代表性的典型場景中，要有鮮活的人物和逼真的情節，讓大家在過程中“看到”主人翁展現的或高或低的情商行為（hand），是因為內心（heart）怎樣的情感活動，最終對想要達成的目標結果（head）產生了怎樣的影響。只有場景還原，學員才會有帶入感，也才會有共鳴；（2）智商與智力相關，情商與智慧相關，要萃取卓越領導者的管理智慧，把它們變成可以學習的認知和行為模式，為大家內在心智層面的成長與外在行為層面的轉變提供明確的方向，加速內生外化的過程。（3）是要提供落地轉化的工具，讓大家回到現實工作中可以借助工具的應用，將領導力的提升落在實處。

早在1995 年，哈佛大學心理學教授丹尼爾·戈爾曼對財富500 強企業中121 家領導勝任力的研究結果表明，只有33%的勝任力與純粹的智力和專業力相關，其余67%都與情商能力相關；而且他發現情商對于所有崗位而言都很重要，尤其對于中高層管理者，情商對他們成功的影響可高達85%以上。愿工行的管理者們都能通過發展情商，重塑領導力，帶領工行在新商業時代的激烈競爭中持續處于領先地位！