CEO 變革型領導行為、數字化能力與競爭優勢：環境不確定性的調節效應

王永偉，李 彬，葉錦華，劉雨展

（1.河南財經政法大學工商管理學院，鄭州 450046；2.北京第二外國語學院旅游科學學院，北京 100024）

一、引言

改革開放40 余年，我國經濟發展所面臨的內外部環境發生了巨大變化。云計算、人工智能（artificial intelligence，AI）、人工智能等為代表的數字技術革命對企業的運營模式和商業模式都產生巨大的影響。十九屆四中全會指出“健全勞動、資本、土地、知識、技術、管理、數據等生產要素由市場評價貢獻、按貢獻決定報酬的機制”，其中“數據”作為生產要素之一已經從投入階段發展到產出和分配階段。獲取、分配、整合和重構數字資源的能力逐漸成為企業獲取競爭優勢的來源。然而《2019 年中國企業數字化轉型指數報告》指出我國僅有9%的企業突破業務轉型困境，成為數字化“轉型領軍者”。因此，企業在VUCA［易變的（volatility）、不確定性的（uncertainly）、復雜的（complexity）、模棱兩可的（ambiguity）］數字經濟時代中如何獲取競爭優勢是業界關注的焦點問題。

在企業界中，企業為適應數字經濟時代提高競爭優勢的管理實踐早有體現，如美的集團在方洪波上任之后，開啟美的信息化管理和數字化轉型，構建美云智數的數字化營銷系統，使美的從2012 年到現在利潤實現近十倍增長，提高美的的競爭優勢；海爾張瑞敏把握住市場變化，利用信息技術（information technology，IT）等數字平臺技術不斷優化產品端和用戶的連接，打造人單合一的工作模式，由傳統的大規模制造轉變成大規模定制，使海爾連續九年蟬聯全球大型家用電器第一品牌，實現企業的競爭優勢。因此，在VUCA 數字經濟時代下，首席執行官（chief executive officer，CEO）一把手在推動數字化轉型并獲取競爭優勢中起到關鍵作用，其中變革型領導行為的品質魅力、個性化關懷、鼓舞性支持、智力激發在組織變革前期可充分利用動態能力搜索創新以實現企業變革（Dixon et al，2010），這也呼吁了在VUCA 數字經濟時代下企業進行數字化轉型以提升競爭優勢的發展情境。在學術界，眾多學者也開始探討變革型領導對企業競爭優勢的影響，如Mai et al（2021）以中小型企業為調研對象，研究發現變革型領導可通過塑造企業內部的資源以提高競爭優勢；Alowais（2019）研究發現變革型領導正向影響組織創新和組織知識，并通過組織創新和組織知識間接影響企業競爭優勢；Yasin et al（2014）研究發現變革型領導的智力激發有利于提高中小企業的績效，是獲取企業競爭優勢的來源。因此，在VUCA 數字經濟時代中，CEO 變革型領導行為是提高企業競爭優勢的重要保障。

以往變革型領導與企業競爭優勢的研究主要是從傳統的領導自身的首創精神和組織創新等視角展開研究的，隨著新時期VUCA 數字經濟時代的到來，企業面臨的內外部情境發生變化，也將重塑企業競爭優勢的走向。動態能力理論認為動態能力發生情境和有效模式是隨著市場動態環境的變化而變化的，當企業處于穩定的行業結構環境中，動態能力廣泛依賴現有的知識和流程產生可預測的結果；而當企業處于模糊的行業結構環境中，動態能力主要依靠快速創造的新知識和業務迭代來產生適應性的、但不可預測的結果（Eisenhardt 和Martin，2000）。在數字作為新的生產要素的時代中，CEO 一把手推動數字化轉型是重塑動態能力并提高企業競爭優勢的新路徑。企業數字化轉型的成功實踐需要構建數字化能力。因此，CEO 變革型領導行為在VUCA 數字經濟時代中構建數字化能力是提高企業競爭優勢的重要途徑。

具體而言，“數字化”及其背后的技術特征在動態能力的概念和特征維度中已有體現，是動態能力的基礎（Ravichandran，2018；Shamim et al，2019；Li 和Chan，2019）。動態能力是企業整合、配置和重構內外部資源以適應商業環境變化，是保持競爭優勢的重要來源，其在后期研究中也包括對新技術的選擇和對外部科技的利用（Teece，2007），以及對IT 信息資源的獲取、分配、整合和重構等（Li 和Chan，2019）。以往動態能力的提出具有時代背景的特殊性，隨著物聯網、移動互聯技術、人工智能、區塊鏈等新一輪技術驅動的背景下，數字資源將成為新的生產要素，數字化不僅是技術，還包括對技術、流程的改造，以及對數字資源整合以實現創新，數字化能力的概念已經遠遠超出原來動態能力關于IT 等技術的概念。因此數字化能力概念的提出很有必要。數字化能力是企業利用數字化技術對資源進行獲取、分配、整合和重構的能力，是動態能力的基礎（胡海波和盧海濤，2018），包括數字化運營和數字化創新，數字化運營是運用數字技術對傳統的生產流程進行資源重構的過程，數字化創新是對數字資源進行獲取、分配、整合和重構以實現產品和服務創新的過程。雖然動態能力在后期研究中提到了對新技術、外部科技和IT 信息資源的運用（Teece，2007；Li 和Chan，2019），但是并沒有具體探討這些技術如何轉化為企業的競爭優勢，更缺乏相應的實證研究。數字化能力是動態能力在IT 等技術的擴展，是CEO 變革型領導行為面對VUCA 數字經濟時代利用數字化技術構建動態能力進而形成企業競爭優勢的過程。作為數字化轉型的一把手工程，CEO 變革型領導行為利用數字技術構建數字化運營和數字化創新的情況下如何產生競爭優勢的問題缺乏探討，更缺乏數字化能力的度量。因此基于動態能力理論構建研究理論模型，如圖1 所示。

圖1 研究理論模型圖

基于以上研究，探討CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢的影響，并重點探討數字化能力中的數字化運營和數字化創新在其中起到的中介作用及環境不確定性的調節作用。本文的主要貢獻在于：首先，區分了動態能力和數字化能力的關系，而且定義了數字化能力的概念，即數字化能力是企業利用數字技術對資源進行獲取、分配、整合和重構的能力，包括數字化運營和數字化創新。數字化能力是動態能力的基礎，呼應了“動態能力研究中企業可通過信息與溝通技術對信息進行移動與配置進而影響組織變革（Mohd Salleh et al，2017）及運用大數據管理增強大數據決策能力（Shamim et al，2019）”的主張。其次，通過科學規范的流程開發數字化能力量表，并預期通過實證研究驗證量表的有效性進而為數字化能力的相關研究提供測量工具，回應了學術界提出的“可對動態能力的代理變量進行測量”的主張（Kump et al，2019），擴展了數字資源驅動下的動態能力測量指標和結構維度的研究（焦豪等，2021）。最后，探討了數字化運營和數字化創新的中介機制及環境不確定性的調節作用，豐富了CEO 變革型領導行為影響企業競爭優勢的中介機制和邊界條件。

二、文獻回顧和理論假設

（一）CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢

Bass（1985）提出變革型領導行為的內涵，將變革型領導行為劃分為品質魅力、智力激發、鼓舞性支持和個性化關懷，進一步豐富和發展了變革型領導行為。競爭優勢是企業在特定的時期內超越了競爭對手及獲取超越行業內平均水平的盈利，是企業在市場競爭過程中所表現出來的一種屬性及可持續發展能力（董保寶和李白楊，2014）。CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢的影響主要體現在以下兩個方面：

一方面，CEO 變革型領導行為影響員工的態度和行為，培育員工成為企業競爭優勢的建設者和支持者。Bass（1985）研究認為，變革型領導行為更加善于通過設立組織共同愿景進而對員工進行引導與激勵，這種行為易于提升員工的主觀能動性，從而有利于提升企業績效和企業競爭優勢。此外，CEO 變革型領導行為可通過個性化關懷和鼓舞性支持激發員工更具動力和有激情地參與工作和提高個人績效，成為企業競爭優勢的來源。因此，CEO 變革型領導行為可通過激發員工能動性為提高企業績效和企業競爭優勢提供基礎。

另一方面，CEO 變革型領導行為通過動員團隊互動進而提高組織學習能力，為企業競爭優勢奠定動態學習基礎。CEO 變革型領導行為通過智力激發能夠鼓勵團隊成員進行批判性思考，在組織內以新的角度思考問題并保持開放的學習態度（Zellmer-Bruhn 和Gibson，2006）；并能夠以鼓舞性支持和個性化關懷的方式對團隊成員的貢獻進行充分肯定以降低其預防心理和心理不安全感（Edmondson，1999），有利于團隊成員相互交流和集體學習，進行知識分享和團隊創新，進而激發企業產品、服務和商業模式的創新。

因此，CEO 變革型領導行為可通過培育組織學習能力等實現企業創新，為提升企業競爭優勢提供可持續性發展能力。基于此，提出假設1：

CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢呈現正向影響關系（H1）。

（二）CEO 變革型領導行為與數字化能力

本研究認為數字化能力是企業利用數字化技術對資源進行獲取、分配、整合和重構的能力，包括數字化運營和數字化創新兩個維度。其中數字化運營是運用數字技術對傳統的生產流程進行資源重構的過程，包括數字化渠道和營銷、智能生產和制造、智能支持和管控；數字化創新是對數字資源進行獲取、分配、整合和重構以實現產品和服務創新的過程，包括產品和服務創新、數字商業模式、數字創投和孵化。動態能力理論認為動態能力是企業整合、配置和重構內外部資源和能力以適應環境變化（Teece et al，1997）。數字化能力豐富發展了數字化動態能力（周文輝和孫杰，2020），是動態能力的基礎，是企業面對VUCA 數字經濟時代下利用數字化技術構建動態能力的過程。其中高管團隊深刻影響企業數字化轉型的成敗（Matt et al，2015），以CEO 變革型領導為代表的高管可通過感召力、智力激發等敏銳地對數字經濟時代出現的新思想、新技術等進行獲取、整合和重構，實現組織內部創新，深刻影響數字化能力中的數字化運營和數字化創新。

CEO 變革型領導行為對數字化運營的影響在于：首先，CEO 變革型領導行為對外部動態環境具有敏感性，能夠把握外部環境出現的新技術、新知識等實現企業的運營創新。表現在數字經濟時代下CEO 變革型領導行為可將數字技術引入企業內部，將外部市場需求與內部生產進行精準匹配，擴展線上線下的數字化渠道和營銷。其次，CEO 變革型領導行為通過品質魅力倡導和動員團隊成員開展組織學習，為了組織愿景和使命形成凝聚力和向心力的學習氛圍（王永偉等，2012）。而良好的組織學習氛圍是開展智能生產和制造的基礎，有利于推動數字技術的敏捷開發和數字平臺的合作及研發。最后，CEO 變革型領導是組織變革和創新的代言人，其領導魅力和感召力能夠鼓勵組織內成員勇于探索和進行組織變革（王鳳彬和陳建勛，2011）。在數字經濟時代下，CEO 變革型領導行為可自上而下將數字技術融入到業務和部門的各個環節中，并能根據數字化業務對部門結構做出靈活調整，實現對組織和業務的數字化變革以增強企業對數字化的管控。因此，CEO 變革型領導行為通過對外部市場環境的把握、推動組織學習氛圍、動員員工探索和組織變革可實現企業內部的數字化渠道和營銷、智能生產和制造、智能支持和管控，進而實現數字化運營。

CEO 變革型領導行為對數字化創新的影響在于：首先，CEO 變革型領導行為能夠促進團隊創新和員工創新行為（陳璐等，2016；李永占，2018），提倡團隊運用新思想和新技術解決問題。在數字經濟時代下，CEO變革型領導行為對外部環境出現的新的生產要素異常敏感，能夠帶領團隊成員通過應用數據和數字資源改造和創新現有產品和服務，滿足市場個性化和多樣化需求。其次，在數字經濟背景下，CEO 變革型領導行為是詮釋企業家精神、資源配置和工作設定的重要角色，有利于培養團隊協同努力的氛圍（Bass，1985）。在數字經濟時代背景下，CEO 變革型領導行為能夠詮釋企業家的數字化轉型精神、數字資源配置等，動員和激發團隊成員朝數字化商業模式協同努力。最后，CEO 變革型領導行為不僅能通過感召力實現團隊成員的高層次需求，還能夠通過自身的品質魅力、智力激發鼓勵團隊的創新性思考（王永偉和韓亞峰，2019），有利于驅動團隊成員成為企業數字化創新的建設者，在企業內部建設創投部門以創新數字化業務和培育數字化新技術。因此，CEO 變革型領導行為可以通過引領團隊創新實現產品和服務創新、數字商業模式、數字創投和孵化，進而推動數字化創新。基于此，提出假設2 和假設3：

CEO 變革型領導行為對數字化運營呈現正向影響關系（H2）；

CEO 變革型領導行為對數字化創新呈現正向影響關系（H3）。

（三）數字化能力和企業競爭優勢

基于動態能力理論，動態能力不僅擴展了傳統資源基礎觀靜態的研究，還克服了核心競爭力剛性的缺陷（焦豪等，2021）。動態能力是企業對內外部資源和能力的整合、構建和重構，以及實現與動態環境的匹配，突破傳統企業戰略分析靜態的視角和路徑依賴以獲取市場競爭優勢。數字化能力是動態能力的基礎，不僅是企業在VUCA 數字經濟時代下運用數字技術對數字資源進行獲取、分配、整合和重構過程，也是企業塑造競爭優勢的過程，打破了傳統資源基礎觀上的資源具有不可流動性的觀念，實現了企業在VUCA 數字經濟環境中對新資源和新能力發展的需求，有利于實現企業的競爭優勢。Mikalef et al（2019）研究也證實大數據分析能力能夠建立企業的競爭能力，其中動態能力在二者關系間起到中介作用。

數字化能力中的數字化運營和數字化創新有利于企業構建競爭優勢。一方面，企業利用數字技術擴展數字渠道和營銷，精準把握市場需求偏好，不僅能夠提高生產效率，還可以提升用戶的滿意度和服務享受的品質，進而提升企業競爭優勢（嚴若森和錢向陽，2018；馬賽和李晨溪，2020）；另外，企業通過數字技術實現智能生產和制造、運用數字化信息進行資源分配和組織架構的調整，充分發揮數字技術帶來的紅利和組織柔性以適應數字經濟時代的發展，促進企業可持續發展并提高競爭優勢。另一方面，企業競爭優勢的來源是具有可操控性的資源（Akaka 和Vargo，2014），具有可編程、可交流、可存儲等特征的數字化技術（Abrell et al，2016），能實現對數字資源的獲取、分配、整合和重構以實現產品、服務和商業模式的創新（謝衛紅等，2020a）。因此，企業利用數字技術對資源進行獲取、分配、整合和重構的過程有利于提升企業競爭優勢。此外，數字化創新中的數字創投和孵化有利于培育數字化新業務和數字化新技術等，幫助企業可依靠大數據分析和整合各種資源以增強競爭力（陳劍等，2020）。

綜上，數字化運營通過擴展數字渠道和營銷、智能生產和制造等提升企業競爭優勢；數字化創新通過應用數據和數字平臺實現產品、服務和商業模式的創新，進而提升企業競爭優勢。基于此，提出假設4 和假設5：

數字化運營對企業競爭優勢呈現正向影響關系（H4）；

數字化創新對企業競爭優勢呈現正向影響關系（H5）。

CEO 變革型領導行為格外關注外部環境的變化，尤其在數字經濟時代下對外部環境出現的新技術和新的生產要素異常敏感。CEO 變革型領導將新的資源要素“數字”引入企業內部，其自身的創新思想和創新熱情會自上而下推動組織進行數字化運營和數字化創新。此外，CEO 變革型領導行為不僅能通過品質魅力和智力激發引領團隊成員形成一種學習傾向，還能夠通過個性化關懷和鼓舞性支持動員團隊成員打破常規，用新的思想和技術處理問題，這些能為企業的數字化運營和數字化創新的實現奠定良好的團隊學習和團隊創新氛圍。數字化能力包括數字化運營和數字化創新，是動態能力的基礎。數字化運營憑借企業運用數字技術實現敏捷開發、搭建數字化的跨部門平臺并進行合作研發、分配數字資源和調整組織架構、整合數據流和業務流并實現共享和無縫鏈接，能夠保證企業運用數字技術調整原有的生產流程以適應數字經濟時代的發展，提高企業競爭優勢；數字化創新憑借企業運用數字資源為顧客提供創新性的產品和服務、構建數字平臺的商業模式、建立內部創投部門和合作以培育數字化新業務，能夠保證企業對數字資源獲取、分配、整合和重構實現產品服務創新，適應數字經濟時代的發展，提高企業競爭優勢。因此，CEO 變革型領導行為可通過自身的創新精神及對團隊成員的動員推動企業數字化運營和數字化創新，進而通過數字化運營和數字化創新提升企業競爭優勢。基于此，提出假設6 和假設7：

數字化運營在CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢之間具有中介作用（H6）；

數字化創新在CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢之間具有中介作用（H7）。

（四）環境不確定性的調節

Milliken（1987）將環境不確定性定義為是組織由于很難面對環境的動態變化而進行明確的判斷，使得企業所面臨的風險會隨著環境不確定性的增加而提高。基于動態能力理論，動態能力發生情境和有效模式是隨著市場動態環境的變化而變化的，當企業處于穩定的行業結構環境中，企業動態能力廣泛依賴現有的知識和流程產生可預測的結果，而當企業處于模糊的行業結構環境中，企業動態能力主要依靠快速創造的新知識和業務迭代來產生適應性的但不可預測的結果（Eisenhardt 和Martin，2000）。因此在不確定性環境中及時調整戰略和進行戰略執行可以幫助企業贏得時間上的競爭優勢，規避不確定性風險（Hitt et al，1998）。CEO 變革型領導行為在VUCA 數字經濟的情境中深刻影響企業的數字化運營和數字化創新，是企業運用數字技術和數字資源構建動態能力進而形成企業競爭優勢的重要引領人。

在數字經濟時代下，CEO 變革型領導對環境的敏感性及憑借自身的智力激發不僅能積極主動關注外部環境出現的云計算、區塊鏈等新技術，還格外關注數字可作為新的生產要素。CEO 變革型領導在將數字化思想和數字技術引入企業內部的同時，還會以自身的品質魅力和鼓舞性支持動員團隊成員適應數字經濟的新環境并學習新技術，引導組織和團隊創新。此時CEO 變革型領導注重運用數字技術對企業傳統的生產流程進行資源整合和重構并對數字資源進行獲取、分配、整合和重構以實現產品和服務創新，以應對VUCA 環境不確定性所帶來的機遇和挑戰，進而實現數字化運營和數字化創新。因此，在環境不確定性水平較高的情境中，CEO 變革型領導行為越能有效地應對環境不確定性的風險和挑戰，其對環境的敏感性有利于組織從數字經濟環境中吸收新知識和新技術，通過團隊學習推動組織創新，進而實現數字化運營和數字化創新。相反，在環境不確定性水平較低的情境中，CEO 變革型領導行為很難感知到外部環境帶來的變異和機會，其傾向按照組織以往的方式進行生產運作，不利于推動企業數字化運營和數字化創新。基于此，提出假設8 和假設9：

高環境不確定性下，CEO 變革型領導行為對數字化運營的影響效果強；低環境不確定下，CEO 變革型領導行為對數字化運營的影響弱（H8）；

高環境不確定性下，CEO 變革型領導行為對數字化創新的影響效果強；低環境不確定下，CEO 變革型領導行為對數字化創新的影響弱（H9）。

三、研究方法

（一）樣本與數據收集

本文于2019 年10 月和2020 年5 月以大數據企業和銀行為研究對象共進行兩次數據收集，為減少可能存在共同工具偏差的問題，本文數據來自相互獨立的來源收集。其中中高層管理者主要填寫CEO 變革型領導行為和環境不確定性量表，基層員工主要填寫數字化運營和數字化創新、企業競爭優勢量表。問卷以集中的方式進行發放和回收，課題組在發放問卷時，采用匿名填寫的方式，并告知測量對象數據結果只用于學術研究使用，承諾會對其所填問卷進行保密，以此來降低社會稱許效應對研究結果的影響。共計發放匹配問卷360 份，經過匹配和剔除填寫不完整的無效問卷后得到實際有效問卷259 份，問卷回收的有效率為71.9%。

（二）變量測量

1.數字化能力量表開發

近幾年企業數字化轉型陸續開展，但目前大部分仍舊處于起步階段，而目前學術界對數字化能力的研究也處于初步階段，尤其是缺乏對數字化能力的量化研究。因此本文對該測量指標進行開發，具體設計過程如下。

（1）文獻回顧。對企業數字化能力的解釋借鑒Teece 和Pisano（1994）將企業“整合、構建、重新配置其內外部資源的能力”定義為企業動態能力的概念。一方面，動態能力在后期研究中也包括對新技術的選擇和對外部科技的利用（Teece，2007），以及對IT 信息資源的獲取、分配、整合和重構等（Li 和Chan，2019）。在當今VUCA 數字經濟時代下，數字資源將成為新的生產要素，數字化不僅是技術，還包括對技術、流程的改造，以及對數字資源整合以實現創新。因此，數字化能力的概念已經遠遠超出原來動態能力關于IT 等技術的概念，數字化能力是動態能力的基礎，數字化能力的概念也擴展了以往動態能力在IT 等技術的范疇，豐富了動態能力的概念。另一方面，戚聿東和蔡呈偉（2019）指出數字化企業的本質是收集、分析數據，并將數據應用于企業決策、生產和運營的過程，其中數據是核心。本研究認為數字化能力是企業利用數字技術獲取、整合、配置和重構資源進行產品和服務的創新，對數字化能力的概念界定與戚聿東和蔡呈偉（2019）提出的“數字化企業是對數據進行收集、分析并將數據運用于企業決策和生產的過程”的概念不謀而合，但是本研究對數字化能力的概念界定不僅包括對數字化技術的運用，還追求對產品、服務創新的結果。即企業數字化能力主要體現在依托數據的運營管理和數字化創新，前者反映企業數字化的目的，后者表現企業的創新和產出，兩者相互結合共同構成數字化能力主體。此外，戚聿東和蔡呈偉（2019）認為數字化技術是數字化企業的構成基礎，商業模式創新和企業文化創新能夠滿足數字化技術更高層次需求，三者相輔相成，共同在數字技術下為提高企業的科學決策提供依據，但是該研究并沒有將數字化進行量化。本研究界定了數字化能力的概念，即企業利用數字技術獲取、整合、配置和重構資源進行產品和服務的創新，包括數字化運營和數字化創新，其中數字化運營是指通過數字技術對傳統的生產流程進行資源重構的過程，數字化創新是對數字資源進行獲取、分配、整合和重構以實現產品和服務創新的過程。分別從數字化運營和數字化創新兩個維度上有針對性地展開深度訪談，從而為提煉問卷測量題項奠定基礎，以期為接下來的實證研究奠定基礎。

（2）深度訪談。圍繞企業數字化轉型梳理出了相應的關鍵詞，數字創新、智能運營、技術變革、產品及服務創新等。根據關鍵詞，邀請3 位在企業戰略變革與創新研究領域的教授、2 位博士研究生及5 位在銀行工作的MBA 學員一起參與訪談大綱制定，主要內容包括：①企業是否擁有完善的數據搜集渠道？②企業內部如何匹配資源以支撐數字化發展？③企業的數字化應用場景都有哪些？④企業在數字化創新的成果及內部資源優勢有哪些？訪談對象涉及國有和股份制商業銀行分行高層管理者2 人、中層管理者6 人、員工數名。通過訪談可以看出：銀行業在激烈的競爭環境中，將數字化轉型作為發展突破口，構建企業數字化能力。因此在對訪談內容進行轉譯后，為題項設計提供數據支撐。

（3）設計和修訂初始問卷。通過訪談共提煉出11 個測量企業數字化能力的題項，之后通過與部分被訪者的溝通，將題項的表述變得更貼合實際，確保調研問卷更加科學、可信，最終形成開發量表并進行預測試。

2.量表測試與信效度檢驗

首先對量表進行了預測試，測試對象除10 名訪談對象外，還發放給50 名員工，共計收回60 份問卷。根據量表分析的流程，對初始數字化問卷進行了信效度和探索性因子分析。測量問卷的Cronbach’α系數為0.936，具有較好的信度；對于效度而言，量表的KMO值為0.823，內容效度較好；對于結構效度而言，采取驗證性因子分析，結果顯示χ2/df為2.76，小于3；CFI為0.87，TLI為0.83，比較接近1。模型的擬合優度可以接受，但還需要擴大樣本量來進一步驗證。在此基礎上，將因子載荷系數低于0.5 且不顯著的題項進行了刪除，共計保留10 道題來進行下一步的問卷調研，例如：數字化運營：①公司擁有通過線上互動收集信息的渠道和線下智能終端設備獲取信息的渠道；②公司能夠運用數字技術實現敏捷開發；③公司能夠搭建基于數字化的跨部門平臺并進行合作研發；④公司能夠根據數字化信息進行資源分配和組織架構的調整；⑤公司能夠對數據流和業務流進行整合并實現共享和無縫鏈接；數字化創新：①公司能夠通過應用數據對現有的產品和服務進行改造；②公司能夠基于數字化資源為顧客提供創新性的產品和服務；③公司能夠構建基于數字平臺的商業模式并實現迭代與創新；④公司能夠建立內部創投部門推動數字化創新；⑤公司能夠實現與其他企業合作培育數字化新技術。

3.自變量與調節變量測量

自變量CEO 變革型領導行為采用Bass 和Avolio（1990）開發的8 項題目量表；調節變量環境不確定性采用Waldman et al（2001）開發的4 項題目量表；因變量企業競爭優勢采用董保寶（2012）在Vogel（2005）研究基礎上設計的6 項題目量表；本文在控制變量選取方面參考以往研究，主要涉及管理職位和企業性質等。

四、數據分析與結果

（一）同源方差分析

為有效規避由測量方法而非構念造成的共同方法偏差問題，本文采用Harman 單因素檢驗對各項測量指標進行未旋轉的因子分析，如果研究中只能析出一個因子或該因子在變異中占比較大則被認為存在同源方差問題（王永貴等，2015）。根據上述原則進行數據分析，共提取6 個特征值大于1 的因子，其中第一公共因子的累計方差解釋率為33.362%，小于50%的參考標準，表明不存在同源方差問題。

（二）信度分析

通過Cronbach’sα值來對本文各研究變量內部的一致性、穩定性和可靠性進行檢驗，結果顯示CEO 變革型領導行為Cronbach’sα為0.791、數字化運營Cronbach’sα為0.893、數字化創新Cronbach’s α 為0.881、企業競爭優勢Cronbach’s α 為0.808、環境不確定性Cronbach’sα為0.791，遠超0.70 的最低標準，說明各量表具有較高信度。

（三）驗證性因子分析

為分析各變量之間的區分效度，利用軟件AMOS17.0 進行驗證性因子分析（CFA），結果見表1。研究表明，相較于零模型、單因子、二因子、三因子和四因子，五因子模型的擬合效果明顯較好（χ2/df=1.676＜3，RMSEA=0.051，RMR=0.037，CFI=0.929，TLI=0.921，NFI=0.842），表明各測量變量具有較好的區分效度，量表通過效度檢驗。

表1 驗證性因子分析結果

（四）各主要變量的均值、標準差及變量間相關系數

本文的各觀測變量、控制變量的均值、標準差和相關性檢驗結果見表2，結果發現：①CEO 變革型領導行為與數字化運營、數字化創新、企業競爭優勢、環境不確定性呈現正相關關系（r=0.358，P＜0.01；r=0.358，P＜0.01；r=0.307，P＜0.01；r=0.292，P＜0.01）；②數字化運營與數字化創新、企業競爭優勢、環境不確定性呈現正相關關系（r=0.790，P＜0.01；r=0.558，P＜0.01；r=0.411，P＜0.01）；③數字化創新與企業競爭優勢、環境不確定性呈現正相關關系（r=0.609，P＜0.01；r=0.441，P＜0.01）；④企業競爭優勢與環境不確定性呈現正相關關系（r=0.410，P＜0.01）。數據結果表明，與以上變量之間研究假設的關系是一致的，為假設的進一步驗證提供初步的證據，具體的效應需要通過層級回歸校驗。

表2 各變量均值、標準差和相關系數結果

（五）假設檢驗

1.主效應及中介效應檢驗

采取層級回歸的方法進行主效應檢驗和數字化運營的中介效應檢驗。以因變量企業競爭優勢為基礎，依次將控制變量、自變量CEO 變革型領導行為、中介變量數字化運營及CEO 變革型領導行為和數字化運營一同放入回歸方程，具體結果見表3。在其他條件不變的情況下，國有企業的競爭優勢比其他企業類型高出0.381，非國有企業的競爭優勢比其他企業類型高出0.546（表3 模型1）；CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢有顯著正向影響（表3 模型2：β=0.346，P＜0.001），假設H1 得到數據支持。此外，由表3 模型2，ΔR2為12.3%，說明CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢的變異解釋力度為12.3%，模型的擬合優度較好；數字化運營對企業競爭優勢具有顯著正向影響（表3 模型3：β=0.405，P＜0.001），假設H4 得到支持；將自變量CEO 變革型領導行為和中介變量數字化運營一同放入回歸模型中，發現自變量CEO 變革型領導行為對因變量企業競爭優勢的影響系數變小且不顯著（表3 模型2 和模型3 對比：β=0.346，P＜0.001；β=0.140，P＞0.05），說明數字化運營在CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢之間起到完全中介作用，假設H6 得到支持。

同樣，運用層級回歸分析的方法檢驗數字化創新的中介效應。以因變量企業競爭優勢為基礎，依次將控制變量、自變量CEO 變革型領導行為、中介變量數字化創新及CEO 變革型領導行為和數字化創新一同放入回歸方程，具體結果見表3 模型4 顯示：數字化創新對企業競爭優勢呈現正向影響關系（β=0.460，P＜0.001），假設H5 得到支持；將自變量CEO 變革型領導行為和中介變量數字化創新一同放入回歸模型中，發現自變量CEO 變革型領導行為對因變量企業競爭優勢的影響系數同樣變小且不顯著（表3 模型2 和模型4 對比：β=0.346，P＜0.001；β=0.115，P＞0.05），說明數字化創新在CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢之間起到完全中介作用，假設H7 得到支持。

最后，采取層級回歸的方法檢驗自變量CEO 變革型領導行為和中介變量數字化運營、中介變量數字化創新之間的關系。分別以因變量數字化運營、數字化創新為基礎，依次將控制變量、自變量CEO 變革型領導行為放入回歸方程，具體結果見表3。在其他條件不變的情況下，國有企業的數字化運營能力比其他企業類型高出0.610，非國有企業的數字化運營能力比其他企業類型高出0.674（表3 模型5）；國有企業的數字化創新能力比其他企業類型高出0.456，非國有企業的數字化創新能力比其他企業類型高出0.657（表3 模型6）；CEO 變革型領導行為對數字化運營具有顯著正向影響（表3 模型5：β=0.508，P＜0.001），假設H2 得到支持。此外，由表3 模型5，ΔR2為22.4%，說明CEO 變革型領導行為對數字化運營的變異解釋力度為22.4%，模型的擬合優度較好；CEO 變革型領導行為對數字化創新具有顯著正向影響（表3 模型6：β=0.502，P＜0.001），假設H3 得到支持。此外，由表3 模型6，ΔR2為23.8%，說明CEO 變革型領導行為對數字化創新的變異解釋力度為23.8%，模型的擬合優度較好。

表3 主效應檢驗結果

Sobel 分析可以檢驗間接效應（Sobel，1982）。研究結果顯示，CEO 變革型領導行為通過數字化運營和數字化創新對企業競爭優勢的間接影響是顯著的（Z=4.728，P＜0.001；Z=4.756，P＜0.001），再次檢驗了數字化運營和數字化創新的中介作用。

2.調節效應檢驗

以數字化運營為結果變量，依次將控制變量、自變量CEO 變革型領導行為、調節變量環境不確定性及CEO變革型領導行為與環境不確定性的交互項引入回歸模型中。結果見表4 模型10，CEO 變革型領導行為與環境不確定性的交互項對數字化運營具有顯著正向作用（β=0.078，P＜0.05）。因此原假設H8 得到數據驗證。

同樣，以數字化創新為結果變量，依次將控制變量、自變量CEO 變革型領導行為、調節變量環境不確定性及CEO 變革型領導行為與環境不確定性的交互項引入回歸模型中。結果見表4 模型13，CEO 變革型領導行為與環境不確定性的交互項對數字化運營具有顯著正向作用（β=0.078，P＜0.05）。因此原假設H9 得到數據驗證。

根據表4 顯示，CEO 變革型領導行為和環境不確定性的交互項對數字化運營、數字化創新均具有顯著正向影響（β=0.078，P＜0.05；β=0.078，P＜0.05），這表明在環境不確定水平較高的情境下，CEO 變革型領導行為對企業的數字化運營和數字化創新的影響更強，對數字化能力的提升效果更為顯著；反之，在環境不確定水平較低的情境下，CEO 變革型領導行為對數字化運營和數字化創新的影響較弱。同時，為更為直觀地描述環境不確定性的調節效應，分別以高、低于均值的標準差來描述不同的環境不確定性的條件下CEO 變革型領導行為對數字化運營及對數字化創新的影響，具體如圖2 和圖3 所示。

表4 環境不確定性調節效應檢驗結果

圖2 環境不確定性背景下CEO 變革型領導行為對數字化運營的影響

圖3 環境不確定性背景下CEO 變革型領導行為對數字化創新的影響

五、研究結論與討論

（一）研究結論

數字經濟時代下數字作為新的生產要素正在潛移默化地改變企業內部的組織結構，實現數字化轉型并提高數字化能力是企業增強駕馭VUCA 環境不確定性的能力并提高企業競爭優勢的有力保障，也是企業在數字化轉型的管理實踐中關注的重要焦點。基于中國數字經濟時代的情境聚焦企業內部的CEO 變革型領導行為，探討CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢的影響，并重點探討數字化能力維度中的數字化運營和數字化創新的中介作用和環境不確定性在CEO 變革型領導行為提升企業數字化運營和數字化創新過程中發揮的作用。基于動態能力理論和實證分析，本文提出的9 個假設均得到支持，主要有以下3 點研究結論：

（1）拓展動態能力研究的成果。數字化能力是企業利用數字化技術對資源進行獲取、分配、整合和重構的能力，是企業動態能力的基礎（胡海波和盧海濤，2018），呼應了動態能力研究中企業通過信息與溝通技術對信息進行移動與配置進而影響組織變革（Mohd Salleh et al，2017），以及運用大數據管理增強企業大數據決策能力的研究（Shamim et al，2019），及Li 和Chan（2019）提出的動態信息能力，其本質特征是獲取、分配、整合組織的IT 資源的能力，實質上體現了動態能力本質特征。數字化能力是企業運用數字技術對傳統的生產流程進行資源重構的過程，以及對數字資源進行獲取、分配、整合和重構以實現產品和服務創新的過程，其概念遠遠超過了動態能力關于IT 等技術的范圍。數字化能力是企業面對VUCA 數字經濟時代下利用數字化技術構建動態能力進而形成企業競爭優勢的過程，擴展了數字資源驅動下的動態能力測量指標和結構維度的研究（焦豪等，2021）。

（2）本研究發現數字化運營和數字化創新都在CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢之間起到中介作用，豐富了CEO 變革型領導行為與企業競爭優勢關系間的研究成果。現有研究表明CEO 變革型領導行為顯著促進動態能力（Chen 和Chang，2013；Lopez-Cabrales et al，2017），并通過動態能力提升企業競爭優勢（Liu et al，2019）。本研究響應了“對動態能力的代理變量可進行測量”的主張（Kump et al，2019）。數字化能力作為動態能力的基礎，其在CEO 變革型領導行為和企業競爭優勢間起到的作用缺乏探討。CEO 變革型領導行為不僅可以通過品質魅力、智力激發、個性化關懷和鼓舞性支持激勵員工及培育組織學習氛圍，實現企業創新并提升企業競爭優勢，還可通過敏銳識別數字經濟時代下出現新技術和新資源以實現企業內部的數字化運營和數字化創新，而數字化運營和數字化創新又能夠傳遞CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢的間接影響作用。研究結論基于動態能力理論增強了對“在數字資源驅動下對動態能力的測量指標和結構維度進行研究”的理解和認識（焦豪等，2021）。

（3）研究進一步表明環境不確定性正向調節CEO 變革型領導行為對數字化運營及對數字化創新的影響作用，即CEO 變革型領導行為對企業數字化運營和數字化創新的促進作用在高環境不確定性下要比低環境不確定性下要強。研究結論基于動態能力理論增強了CEO 變革型領導行為在VUCA 動態環境的情境中對數字化運營和數字化創新產生不同反應和影響的認識。研究結論支持了“環境不確定性能夠調節CEO 變革型領導行為與企業創新間的關系”的主張（Chen et al，2019），在一定程度上豐富了動態能力理論和領導行為理論。

（二）管理啟示

（1）重視CEO 領導行為方式在企業數字化轉型中的作用，運用變革型領導行為助推數字化能力形成。數字化轉型不僅是技術、資源等，還涉及企業的組織結構設計、商業模式創新、企業文化和管理創新等多方面，作為企業一把手的CEO 在其中扮演重要作用。因此管理者首先應轉換思維，梳理數字化轉型的要點；其次通過制定戰略規劃和轉型目標，在組織內形成共識；最后需要持續地推動數字化計劃的實施，發揮好“舵手”的作用。而管理者的領導行為方式在數字化轉型中影響顯著，通過品質魅力、感召力、智力激發和個性化關懷可以幫助企業構建數字化能力，實現數字化轉型。因此，在企業數字化轉型中應充分發揮CEO 領導方式的推動作用，為企業數字化能力構建和數字化轉型提供戰略領導力支持。

（2）推動以數字化能力為基礎的組織變革，培育新的企業文化。加強“端”“霧”兩個層級的企業數字化運營能力，構建“云”的數字化創新能力；圍繞數字化能力進行組織變革；培育數字化專門人才。首先，應對企業數字化建設有清晰的定位。要加強企業的數字化運營。通過構建數字化渠道和營銷，針對客戶個性化定制需要實現精準營銷，實現線上線下全方位渠道建設，以及客戶數據的安全性，實現“端”的數據收集；同時，通過運用數字技術實現敏捷開發，集成企業IT 系統快速迭代，提升業務敏捷度，實現基于信息的智能制造與柔性供應鏈，通過數據流與業務流程在各部門之間的無縫銜接，打破企業內部數據孤島，搭建基于數據分析的決策體系和管控系統，構建數據分析與處理的統一架構平臺，實現“霧”的數據處理；通過借助數字化技術的力量，加速企業產品和服務的創新，探索新的市場機遇，創新商業模式，開發基于客戶個性化需求的定制化、智能化產品和服務，逐步構建基于數字平臺的商業模式，并運用數字化平臺賦能企業創新創業（謝衛紅等，2020b）。其次，圍繞數字化進行組織變革。對于90%的數字化轉型失敗企業而言存在一個顯著特征，即未能成功推動數字化轉型下的組織變革。數字化轉型背景下，企業需要建立動態組織以更好地適應環境的變化，圍繞數字化進行組織變革，實現組織資源在企業內部的合理分配。最后，培育數字化專門人才。企業要建立數字化轉型專人負責機制，如在組織內部設置數字化運營官，將傳統的信息官角色進行合并，為提升企業數字化業務能力提供保障。同時，企業數字化能力的構建過程需要有配套的組織文化予以引導和支持，營造數字化能力所需要的組織文化。

（3）做好環境不確定下的數字化運營和數字化創新，提高企業適應VUCA 數字經濟時代的競爭力。CEO變革型領導對外部環境的變化異常敏感，研究結果也顯示CEO 變革型領導行為在高環境不確定性下要比低環境不確定性下對數字化運營和數字化創新的影響要強。啟示企業要注重發揮CEO 變革型領導行為對環境的判斷和選擇，幫助企業適應持續變化、技術不斷涌現及需求日益多元化的環境。具體而言，首先，在組織架構調整上，作為企業的一把手工程，CEO 變革型領導會通過調整內部組織結構和業務結構以提升企業經營適應性，增強企業應用數字化技術和處理大量數據和信息的能力；其次，CEO 會推動企業以數字技術為依托，構建數字孵化平臺，推動業務模式創新；最后，CEO 會通過搭建數字平臺來打破組織內部的信息孤島，避免重復建設，推動個性敏捷開發來滿足業務快速增長的需要。在文化理念上，數字經濟時代中企業的管理理念將要從管控、競爭轉變成為賦能和共生。一方面，CEO 變革型領導行為可充分發揮自身品質魅力、個性化關懷、鼓舞性激勵和智力激發的特質以激活下屬價值創造，實現企業內人力資本和人工智能間的協調運作；另一方面，CEO 也可以通過創建開放、共享的氛圍來構建數字化生態系統，促進價值共創，發揮協同作用，幫助企業適應數字經濟時代的變化，提高企業競爭優勢。

（三）研究局限與展望

本文探討了CEO 變革型領導行為對企業競爭優勢的影響，以及在環境不確定性調節效應下CEO 變革型領導行為與數字化能力間的關系，進一步豐富了數字化能力的研究。還存在著行業和樣本來源不夠廣泛的局限，在今后的研究中可進一步擴大行業和研究樣本量以提升研究的有效性。在下一步研究中，還將會聚焦于：①數字化能力與商業模式創新、組織慣例更新的研究，以及數字化能力的前因要素研究；②豐富研究方法，采用定量分析來展開研究，未來可以考慮定性研究，如案例研究、扎根理論研究等，探討成功實現數字化轉型的案例企業，從中探索出理論模型，豐富數字化能力研究領域。