數字化轉型情境下組織韌性形成機理
——基于數據賦能視角的單案例研究

王永霞，孫新波，張明超，張 媛，馬慧敏

（東北大學工商管理學院，沈陽 110169）

一、引言

數字化轉型浪潮下，多變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）、模糊性（ambiguity）（VUCA）成為最主要的時代特征，不斷涌現的數字技術和轉瞬即逝的市場機遇挑戰組織的靈活應對能力，組織亟需建立韌性并將其內化為組織基因以應對環境的多變性、不確定性、復雜性和模糊性。盡管數字化時代的復雜多變給組織生存與發展帶來了挑戰，但同時也為組織韌性培育提供了更廣闊的空間（蔣巒等，2022）。基于數據資源進行的數據創新為組織流程優化與敏捷實現、員工的自組織與自管理、組織結構變革與創新等價值創造活動提供了工具和驅動力，組織可以通過開展數字化轉型抵御風險、提質增效（王偉玲和吳志剛，2020）。如海爾依托大數據、人工智能等技術創建卡奧斯、海爾智家等生態平臺，打破組織邊界，打造場景生態鏈，實現產品、數據與用戶之間的連接，從傳統家電企業成長為全球領先的物聯網生態品牌，在此過程中不僅強化自身組織韌性，也通過生態平臺賦能其他企業建立組織韌性。酷特智能利用海量數據精準契合消費者需求，實現C2M（customer to manufacturer）反向定制，在提高生產制造流程敏捷性的同時增強了客戶粘性，疫情爆發后，酷特智能利用前期產業互聯網優勢，快速轉產醫療健康業務，在危機中實現逆勢增長。數字化程度越高的企業表現出來的應對和抵御風險的能力越強（李蘭等，2022），進一步激發了各類企業對加速數字化轉型的熱情。

隨著大數據采集、挖掘、處理、儲存和分析技術的不斷提高，靜態存儲的數據成為新的生產要素，數據資源從方方面面對企業產生了影響，重塑了企業價值創造方式和行業競爭格局。數據賦能作為一種創新數據資源運用場景、技能和方法的過程（孫新波等，2020）156，成為企業在數字化轉型情境下構建組織韌性，提高核心競爭力的重要手段。然而已有研究中對于數據賦能與組織韌性之間的作用機制缺乏應有的融合研究。一方面，現有對數據賦能的研究，側重于探討制造業企業生產制造的過程升級改進，很少聚焦組織變革領域（孫新波等，2020）163；另一方面，對于組織韌性的相關研究多停留在描述性層面，注重對組織韌性概念內涵、影響因素等的探索，而對于其形成機理的相關研究仍存在缺口。新冠肺炎疫情爆發以來，逐漸有學者開始探討數據資源與數據技術作用下組織韌性的形成過程，但在研究情境中主要關注特殊情境（如：新冠肺炎疫情、逆全球化等）（宋耘等，2021；單宇等，2021），缺乏對于常規情境下企業如何通過數字化轉型形成組織韌性的機理研究。組織韌性作為企業在VUCA 時代的核心組織能力，不應看作是畢其功于一役的階段性應對，更應成為組織常態，在日常運營中進行連續反復的迭代（馬浩，2020）。因此，在常規數字化轉型情境下研究組織韌性的形成機理具有重要指導意義。

據此，以數據賦能作為研究視角，對韓都衣舍進行探索性單案例研究，探討組織韌性的形成機理，具體回答以下三個問題：第一，數字化轉型情境下組織韌性主要由哪些維度構成？第二，數據賦能在組織韌性構建與提升過程中是如何發揮作用的？第三，企業通過數據賦能構建或提升組織韌性的具體路徑是什么？通過對以上三個問題的探究，一方面將組織韌性的研究情境拓展至常規數字化轉型情境下，豐富組織韌性的時代內涵，完善組織韌性相關研究；另一方面通過探究數據賦能組織韌性形成的內在機理對數字化轉型情境下組織能力升級相關研究作出貢獻。最后，本文的相關結論對于指導企業借助數據資源激活數據能力培育組織韌性具有一定的實踐啟發。

二、文獻回顧

（一）數據賦能

數據賦能的相關研究是根據時代特征從賦能研究中發展而來的。賦能強調通過利用各種技術、平臺、渠道對主體進行提升，從而實現效能提升和價值創造（孫新波和蘇鐘海，2018）。在賦能研究中，根據賦能作用主體的不同，主要分為員工賦能和顧客賦能兩個視角，現有研究更多地將賦能的過程劃分為結構賦能、心理賦能和資源賦能（Leong et al，2015）。隨著信息技術的發展，大數據、互聯網等成為賦能的手段，引申出數據賦能的相關研究。數據賦能強調企業在數字化技術下的賦能行為（胡海波和盧海濤，2018）57，目前數據賦能研究正在逐漸增多，但對于數據賦能的定義學術界并沒有達成一致意見。

已有對于數據賦能的研究多側重于機理和實現過程的研究，可以概括為數據賦能促進企業價值共創、數據賦能促進企業制造升級兩個方面（孫新波等，2020）158，更多的關注數字技術對于生產制造流程實現精益化、敏捷化、柔性化（張明超等，2018；張明超等，2021），多方參與主體實現互動、共創、共享（周文輝等，2018a）1118的賦能行為。關于數據賦能促進企業價值共創的研究，胡海波和盧海濤（2018）67解析了數字化技術作為誘因，通過資源賦能和結構賦能實現企業商業生態系統演化中的價值創造。Lenka et al（2017）通過概念化數字化能力的智能能力、連接能力和分析能力，解釋了數字化能力如何通過感知和響應機制與客戶共同創造價值。數據賦能促進企業制造升級方面的研究相對來說較多，主要集中在研究數據賦能企業產業鏈價值鏈中某一環節，如技術創新、產品研發轉型、供應鏈敏捷性以實現制造升級（劉意等，2020）164。在技術創新方面，通過數據賦能提升員工和顧客分析能力、連接能力、智力能力構成的數字化能力，獲取并滿足個性化需求，實現大規模定制技術創新（周文輝等，2018b）；在產品研發轉型方面，劉意等（2020）164剖析了數據驅動的產品研發轉型的組織慣例適應性變革機制，提出了數據驅動的產品研發轉型范式理論模型；在供應鏈敏捷性方面，大數據通過改造企業的動態能力實現客戶敏捷性、流程敏捷性與合作伙伴敏捷性，最終提升供應鏈的敏捷性（孫新波等，2019）。

總體來看，已有研究呈現出兩方面特征：一方面，已有研究較多的關注了數據賦能促進制造升級的作用機制，但是對于企業組織變革方面的研究并不充分；另一方面，數據賦能的已有研究主要探究大數據及數字技術的屬性特征賦予企業數字化能力促進價值重塑的過程，對于數字化轉型不同階段賦能的數據來源缺乏探討。通過對已有研究進行梳理，數據賦能與動態能力息息相關，大數據及數字技術通過提高企業的要素能力達到價值共創與制造升級的目的。因此，本研究認為數據賦能與組織韌性之間是通過提升組織動態能力實現聯接。

（二）組織韌性

“Resilience”（韌性）最早由17 世紀拉丁語“Resilire”演變而來，本義為“反彈”“彈回”，關于韌性的研究最早起源于物理學領域和心理學領域。心理學領域中，韌性被視為人心理過程的表征，探究個體或團隊在逆境中的行為狀態（Werner，1989）。物理學領域中，韌性被用來衡量材料可承受的最大壓力。根據這一特點，生態學領域專家Holling（1973）把“韌性”概念引入生態系統，提出生態系統韌性，用來表示生態系統面對逆境的適應能力和復原能力。隨后，學者們逐漸以不同的系統為載體來探究承壓能力，提出組織韌性、社區韌性（Nguyen 和Akerkar，2020）、城市韌性（譚日輝等，2022）、經濟韌性（王永貴和高佳，2020）等。

組織韌性的相關研究在國內外存在明顯的差異，國內對于組織韌性的研究較少，且主要采取定性研究方法對國外文獻進行梳理。疫情發生后，國內對于組織韌性的研究開始增加，多是圍繞組織韌性進行思辨性研究。國外在此方面的研究相對較多，主要圍繞組織韌性的內涵、影響因素、測量等展開。在組織韌性的研究情境方面，危機事件或重大風險威脅等逆境事件通常被認為是組織韌性的前因（李平和竺家哲，2021）27，對于組織韌性的研究也是基于此類重大環境風險展開，常規情境下組織韌性的形成沒有得到討論。由于組織韌性的形成并非一蹴而就的，韌性不僅僅是關于如何處理危機事件，組織正常運營過程中由于組織結構、組織成員關系等造成的漸進式和非意外式逆境事件（李平和竺家哲，2021）27更為普遍且對于組織韌性的形成具有更廣泛的影響。因此研究囊括意外與非意外逆境情境的組織韌性的形成機理具有重要價值。在組織韌性的內涵研究方面，國外文獻已經明顯的形成了“恢復論”和“超越論”兩大派別（諸彥含等，2020），恢復論將組織韌性視為組織應對逆境事件時的適應與復原能力，而超越論認為面臨逆境事件時具備適應與復原能力僅能說明組織具有抵抗力，真正具有組織韌性的企業能夠反思改進，數字化時代所具備的VUCA 特征對于組織的反思改進能力提出了更高要求（陳國權等，2021）。在“超越論”的研究基礎上，本研究認為組織韌性是企業面臨突發危機事件及阻礙日常經營管理等一系列逆境事件時具備復原、適應及突破改進三方面的能力。在組織韌性的形成過程研究方面，特殊情境下組織韌性的形成過程已經得到部分學者的關注，宋耘等（2021）16指出逆全球化情境下，組織在已有韌性基礎上，通過培養風險意識、增強靈活性、增加冗余性進行韌性激活，提升組織韌性。單宇等（2021）99對危機情境下組織韌性形成過程進行研究，肯定了數據對于組織韌性形成的重要作用，認為危機情境下數據通過影響組織活力、組織認知、組織資源等驅動企業經營管理場景變革與重塑，最終形成組織韌性。B?rek?i et al（2021）423將組織韌性分為運營韌性和關系韌性兩個維度，研究運營韌性和關系韌性對組織韌性水平的影響。數字化轉型情境下，數據資源化與數字技術的運用改變了組織賴以保持競爭力的價值創造路徑，催生了新的組織結構形態（Hess et al，2016），平臺組織、生態組織等跨邊界組織不斷涌現，通過其敏捷性、靈活性等特征影響組織韌性。因此，將結構韌性作為組織韌性的第三個維度，認為組織韌性與運營韌性、關系韌性和結構韌性三者密切相關，并以構建運營韌性、關系韌性和結構韌性作為實現組織韌性的衡量。

三、研究設計

（一）研究方法

本研究聚焦于探討企業如何通過數據賦能實現組織韌性，重點關注數據賦能實現組織韌性的過程和機制，適合采用探索性單案例研究方法，原因如下：第一，聚焦于數字化轉型情境下組織韌性形成的機理研究，需要探索數字化轉型情境下組織如何構建及提升組織韌性，以此打開組織韌性形成的過程黑箱，屬于“how”和“why”的問題，案例研究方法適合用于此類解釋過程和機制的研究問題（Yin，2013）。第二，組織韌性是一個情境化的構念，需要在具體的組織情境中進行研究，單案例研究方法適合此類情境化問題的研究，通過對單個企業進行深入剖析，挖掘出數字化轉型情境下企業利用不同層面數據資源構建組織韌性的過程。第三，組織韌性雖然不是新的理論構念，但是基于企業管理實踐的質性研究已經滯后，數據賦能組織韌性作為企業管理實踐中的新問題，通過采用探索性單案例研究可以更深入的挖掘現象本質，探究其過程黑箱。

（二）案例選擇

本文選定的案例企業為韓都衣舍（下文簡稱韓都），主要遵循了以下兩條原則：①代表性原則。韓都自成立至今，憑借自身靈活的組織結構設置、敏捷的運營流程管理系統、穩固的合作伙伴關系與客戶關系實現了可持續發展，展示出了一定的韌性。同時，韓都發展歷史已有13 年，超過了中國中小企業的平均壽命，其韌性是經過時間驗證的。因此，通過對韓都的發展歷程進行研究歸納出的組織韌性形成機理是具有一定說服力的，對于其他中小型企業的組織韌性構建具有一定的實踐啟示。②數據可得性原則。韓都作為一家成功的互聯網品牌生態運營企業，相關報道、文章、書籍非常豐富。同時本文團隊曾先后三次通過實地調研及線上訪談的形式采訪韓都團隊，對韓都的發展有了很詳實的了解，并且與韓都相關負責人建立了聯系以進一步核實數據的真實性，確保研究的準確性。

（三）數據收集

本文所采用的數據主要來自三個方面：①半結構化訪談。研究團隊分別于2019 年7 月、2020 年3 月、2020 年10 月對韓都相關人員進行了三次調研訪談，累計調研資料40 余萬字。訪談內容主要分為三部分，一是企業相關人員對于企業基本經營情況、數字化轉型歷程、數字技術運用情況、數字平臺建設情況等相關內容進行整體介紹；二是新冠肺炎疫情爆發對企業的影響及企業采取的應對措施；三是針對訪談對象未提及的內容及對已有調研數據中的疑惑之處進行補充提問，在這個過程中填補理論研究中未涉及的新問題。訪談過程全程錄音，便于后續訪談資料整理的準確性。②現場觀察。通過參觀總部、參加周年慶典、參與韓都線下時尚活動感受韓都為客戶及員工提供的服務，使案例數據更加豐富詳實。③二手資料。主要包括企業提供的內部刊物和其他文字材料、網絡搜集到的文章、訪談、講座、出版的書籍（《韓都模式 互聯網電商品牌成長啟示錄》《趙迎光說韓都衣舍》），共搜集相關書籍4 本、新聞媒體報道79 份，消費者評論1000 余條。通過二手資料的搜集，補充訪談未盡事宜，加深對企業發展歷程、業務板塊設置、職能部門設置等內容的了解。具體詳情見表1。

表1 韓都衣舍調研實況與資料編碼方案

（四）數據分析

采用扎根理論三級編碼對收集到的數據進行分析，逐步將數據概念化，提煉出數字化轉型情境下組織韌性形成的過程及機理。編碼主要分為三個階段：①對收集到的一、二手資料進行開放式編碼，從龐雜的原始資料中提取出貼近研究問題的精簡編碼，此階段編碼盡可能總結與概括組織面臨的內外部情境，以及組織利用數據賦能構建組織韌性的具體細節；②將開放式編碼根據類屬和主題之間的相似性和差異性進行凝聚和區分，形成主軸編碼；③采用選擇性編碼整合和精煉主軸編碼的概念，在凝練選擇性編碼過程中，盡可能采取先前理論或文獻中已有構念進行總結。通過以下三種方式確保信效度：①團隊成員分組對數據進行編碼，對比編碼結果，編碼差異較大時邀請第三方人員提出意見，確保編碼結果客觀性和準確性；②不同來源的數據相互印證，確保數據的真實性；③將最終的編碼結果返回到訪談對象進行檢驗，確保編碼人員沒有誤解訪談對象表達的含義。

編碼過程中，在先前文獻和理論的指導下，明確了組織韌性的構念內涵和測量維度。具體編碼構念見表2。

表2 關鍵構念、測量維度與測度指標選取

在B?rek?i 等研究的基礎上，將組織韌性分為運營韌性、關系韌性和結構韌性三個維度：運營韌性是指在逆境情況下，組織內部和組織之間的運營流程恢復原狀、適應逆境及借助逆境進行調整的能力，包括任務完成、工作績效達標和產品按時交付（B?rek?i et al，2021）424；關系韌性是指在逆境情況下，組織內部和組織之間的關系保持穩定及引入新的參與者進入關系網絡的能力（B?rek?i et al，2015），包括各方參與者之間相互信任、共享資源、愿意保持長期的關系等；結構韌性是指在逆境情況下，組織內部和組織之間的架構特征適應快速變化的動態環境及能夠幫助組織獲得持續競爭優勢的能力，包括責任分工明確、成員積極性高、溝通高效等。

（五）案例背景

韓都創立于2008 年，公司定位是基于互聯網的多品牌運營集團。韓都成立之初，主要經營業務是服裝的設計銷售。隨著服裝行業的日益飽和，韓都開始進行模式創新，創立了以產品小組為核心的單品全程運營體系，使其具備了“速度”競爭優勢，在新產品開發速度、上市速度等方面超越了大部分的服裝企業。數字經濟時代下，韓都以數字化智能為核心，創建了以“爆旺平滯”算法為驅動的C2B（customer to business）運營體系，通過原創算法精準判斷消費者偏好，實現“爆旺款”及時返單。目前，韓都已成功從一家服裝企業轉型為互聯網品牌孵化企業，不僅從事服裝的設計、生產和銷售，同時開始為其他服裝、家紡、家具、鞋包、化妝品等企業提供全鏈路數字化解決方案，目前其運營的品牌數量超過70 個。韓都連續7 年全網銷量領先，是天貓女裝類目粉絲數量第一的品牌，旗艦店粉絲收藏超2400 萬，先后獲得十大網絡品牌、中國服裝成長型品牌等榮譽稱號。圖1展示了韓都發展過程中具有標志性意義的事件歷程。

圖1 韓都衣舍發展階段及關鍵性事件

四、研究發現

（一）萌芽階段（2008—2011 年）

1.內外部情境刺激

從企業外部情境來看，隨著生活水平和消費觀念的轉變，傳統流水線規模化批量生產與人們對服裝款式追求趨于多樣化相矛盾，多款少量的快時尚模式成為服裝企業的發展趨勢。在此背景下，2007 年，韓都衣舍創始人趙迎光先生參觀韓國一家知名的服裝企業時，受其個性化服裝加工運營模式的啟發，決定成立一家采取多款少量模式的女裝企業。從企業內部情境來看，傳統職能部門設置下，設計、銷售、采購三權分立，各部門各掃門前雪，當企業內部銷售績效低迷時，不同職能部門員工互相推卸責任，不利于提高部門協作效率，無法實現1+1＞2 的共贏格局。

2.企業萌芽階段組織韌性形成機理

在企業內外部情境刺激下，韓都意識到傳統組織結構不利于企業業務拓展及銷售績效提升，為解決這一問題，韓都采取多款少量生產運作模式，鑒于公司資源有限，韓都培養了一批由韓語專業和服裝設計專業學生組成的買手，負責從韓國代購商品，由于代購等待時間長且存在無法退換貨等問題，韓都從代購商品轉為代購款式，由買手小組選出款式，衣服的生產則由國內工廠完成，這一模式雖然解決了買手制存在的產品等待時間長、無法退換貨等問題，但是傳統職能部門固有的缺陷逐漸暴露出來，韓都對部門結構進行調整，實現了從買手—買手小組—小組制的轉變。由買手小組到小組制的轉變，韓都進行了一次低成本試錯，將企業產品部門的組織結構分成兩種，一種參照傳統企業設置專門的職能部門分管設計（選款師）、商品頁面制作、生產和庫存管理；另一種結構則是打破職能部門邊界，三個部門中各出一人組成一個產品小組，共計10 個小組，各小組全權負責產品選款、頁面制作、貨品管理等非標準化環節，兩種產品部門結構同時運營，三個月后對比兩種結構下的企業績效，由此確定了產品部門采取績效更高的產品小組制結構。在此過程中，主要是企業層面的數據發揮賦能作用，主要體現在韓都通過企業層面兩種產品小組結構的銷售數據連接員工與企業，員工在不同組織結構下的銷售績效直接影響企業選擇了責權利劃分更清晰的小組制組織結構，優化了組織結構。小組制結構下，每個產品小組負責1、2 種服裝類目的設計和銷售，相對細化的類目選擇弱化了組間競爭。同時，每個小組內的員工可以根據情況自由組建與退出產品小組，每個小組都在動態調整中逐步強化組內協同。

為了進一步提高企業經營績效，韓都通過小組銷售業績排名對組織內部關系進行調整，在小組制的運營過程中，韓都定期按照業績對各品類小組進行競爭排名，排名前三會得到獎勵，后三名的小組會被打散重組，所有員工收入與產出直接掛鉤，共同承擔銷售績效下滑的責任。在此過程中，依然是企業層面的數據在發揮賦能作用，韓都通過小組銷售數據排名連接員工目標與企業目標，“員工-企業”間從雇傭關系轉向相互承諾、相互投入的合作關系。不僅解決了不同職能部門員工責任推諉的問題，同時在獎罰分明的機制下，員工與企業在財務績效目標方面達成一致，改善“員工-企業”關系。該階段典型證據援引舉例及編碼結果見表3。

表3 企業萌芽階段組織韌性形成過程的典型例證

企業處于發展階段初期時，拓展業務、提高銷售績效是企業主要關注的焦點。在外部顧客個性化需求與內部員工責任推諉的雙重刺激下，韓都以提高業績為主導邏輯，拼湊企業已有數據資源，利用企業層面的數據連接員工與企業。優化組織結構，明確責任分工，提高員工積極性，形成結構韌性；統一員工目標與企業目標，弱化組間競爭，強化組內協同，形成關系韌性。如圖2 所示。

圖2 企業萌芽階段組織韌性形成機理

（二）成長階段（2012—2015 年）

1.內外部情境刺激

從企業外部情境來看，數字經濟時代下數字技術蓬勃發展，中小企業借助數字技術改造運營流程更具可行性。從企業內部情境來看，隨著產品豐富度的不斷擴展，小組成員疲于管理每種產品的全生命周期，運營效率下降，生產成本提高。同時，2011 年，韓都成功獲得國際知名風險投資機構IDG Capital（IDG 資本）的千萬美金投資，為韓都進行數字化應用系統建設提供了充足的資金保障。

2.企業成長階段組織韌性形成機理

在企業內外部情境刺激下，韓都意識到數字技術應用對于突破企業發展瓶頸的重要性，開始注重信息化建設，建立了供應鏈系統、供應商協同系統、訂單處理系統、倉儲管理系統等在內的全鏈路數字化運營系統。在這個階段，韓都利用的數據主要是企業數據、行業銷售數據及供應商數據，組織韌性形成主要體現在三個方面：①通過企業數據賦能組織架構升級。由于小組制最初只在產品部門實行，產品展示工作、采購供應工作等仍采取傳統的組織形式，隨著業務量增加，原有組織結構下企業運營成本大幅提高。韓都利用產品售罄率倒逼產品設計、生產、銷售等全鏈條做到精細單款生命周期管理，建立單品全流程運營體系（IOSSP），并借助IOSSP 開辟多品牌運營之路。②通過企業數據和行業數據賦能組織運營流程調整。搭建包括供應鏈管理系統、中央倉儲管理系統、客戶服務系統等在內的數據化應用系統，并研究出一套“爆旺平滯”算法，實時掌握顧客消費需求，將企業銷售數據和行業銷售數據導入系統中，為產品的設計、生產、銷售等一系列運營流程提供科學的數據指導。企劃中心利用數字化運營系統中的數據對貨值分配、到貨波段、下單深度、退單比例做深度規劃，統籌規劃供應商選擇問題，實現訂單及時響應交付。同時，企劃中心根據企業往年經營數據的波動情況及服裝行業整體季節性數據變動情況，科學合理制定每個小組的銷售指標，確定廣告費的投入額度及投入時間，提供不同款式產品的銷售建議，在此基礎上制定出的組織銷售目標既考慮了天氣變化等外界條件對銷售量的影響，又考慮了產能等組織自身因素的影響。③通過供應商數據賦能企業間關系調整。企業間關系調整主要體現在韓都與供應商之間，韓都的經營模式對供應商的快速反應提出了高要求，韓都通過建立供應商分級動態管理系統對供應商的準入和退出進行管理。在供應商準入方面，韓都有專門的供應商管理小組進行實地訪廠，通過供應商生產能力、運營狀況等數據遴選合適的供應商。在供應商管理方面，韓都每個季度根據合作規模、合格率、交期完成率等客觀數據及雙方之間的溝通、理念等主觀數據對供應商進行評級。對于連續兩個季度測評等級下降的供應商，將會縮減訂單、暫停甚至結束合作關系。通過供應商分級動態管理系統，韓都可以靈活響應市場變化及時滿足客戶訂單，而供應商可以擁有穩定的訂單來源，促進企業之間由單純的市場交易關系轉變為相互承諾的戰略聯盟關系。該階段典型證據援引舉例及編碼結果見表4。

表4 企業成長階段組織韌性形成過程的典型例證

企業處于成長階段時，為進一步實現業務拓展、提高銷售績效，同時抓住數字經濟時代機遇，企業需要充分利用數字化工具指導生產排產等一系列運營流程。在外部數字技術發展與內部運營效率下降的雙重刺激下，韓都以數字化為主導邏輯，通過數據資源編排，有效地集合多種數據資源，并利用各數據資源之間的互補性發揮數據資源價值，感知顧客需求、動態分配企業人力、物力、財力，靈活選擇合作伙伴，驅動組織架構升級、運營流程調整及企業間關系調整，實現組織內部信息共享與高效溝通，訂單任務高效完成、產品按時交付，同時做到企業與供應商維持良好的合作關系，相互承諾彼此信任，實現結構韌性與關系韌性的進階及運營韌性的構建。如圖3 所示。

圖3 企業成長階段組織韌性形成機理

（三）擴張階段（2016 年至今）

1.內外部情境刺激

從企業外部情境來看，互聯網行業發展速度趨于平緩，互聯網驅動產業生產效率提升的邊際效應遞減，尤其是服裝電商成為紅海市場，單純依靠品牌經營已經無法實現利潤突破。從企業內部情境來看，數字化系統的運營和維護成本不斷提高，外部激烈的市場競爭誘發服裝行業利潤增長遭遇“天花板”。

2.企業擴張階段組織韌性形成機理

在企業內外部情境刺激下，韓都利用生態大數據進行賦能，主要體現在組織運營流程的升級及對組織內外生態關系的調整兩個方面。生態大數據是指在商業生態系統中焦點企業與參與者及參與者之間進行交互產生的數據。在組織運營流程升級方面，韓都在不斷的系統升級中搭建了敏捷供應鏈系統、中央儲運物流系統、供應鏈運營支撐信息系統、五星級客服系統、韓都映像攝影服務系統等在內的完整支撐體系，加大了企業的運營成本，同時產生了資源冗余，為了緩解這一情況，韓都成立韓都動力和智匯藍海子公司，建立二級生態運營體系，為其他企業提供運營、供應鏈管理等方面的服務，定制解決方案，分散了原來僅集中在服裝品牌運營業務存在的風險。在生態關系調整方面，韓都通過二級生態運營體系，建立產業聯盟，實現數據資源和應用能力的共享，保障平臺參與者的利益，建立了良好的生態關系。該階段典型證據援引舉例及編碼結果見表5。

表5 企業擴張階段組織韌性形成過程的典型例證

企業處于擴張階段時，既有業務規模已經達到頂峰，原有商業模式束縛下，企業難以在復雜多變的數字經濟時代形成持續的核心競爭力，企業開始進行商業模式創新，建立賦能平臺追求生態系統中各方參與者的共贏，實現協同發展。在外部數字技術快速迭代與內部數字化系統運維成本提高的雙重刺激下，韓都以協同發展為主導邏輯，聚焦生態前景，高效調配已有資源，協同發展潛在資源，通過數據支撐系統形成產業聯盟，拓展企業資源與能力邊界，分散企業經營風險，推動平臺生態系統各方參與者利益最大化，增強合作伙伴之間的相互信任與承諾，實現組織運營韌性與關系韌性的進階。如圖4 所示。

圖4 企業擴張階段組織韌性形成機理

五、結論與討論

（一）研究結論

通過對韓都進行縱向探索性單案例分析，借助數據賦能視角提煉出數字化轉型情境下組織韌性形成的機理，由圖5 可知，數字化轉型情境下，組織韌性是組織在內外部情境刺激下，調動企業可用的不同層級數據，通過“數據資源拼湊-數據資源編排-數據資源協奏”，實現“數據連接能力-數據智能能力-數據分析能力”，從而驅動企業進行組織架構、運營流程及組織關系調整，提高組織對情境適應性的過程中構建并不斷增強組織結構韌性、運營韌性和關系韌性，提高抵御“灰犀牛”及“黑天鵝”事件的能力。隨著企業發展，組織韌性逐漸實現“低價”向“高階”的躍遷。

圖5 組織韌性形成機理的整合模型

第一，內外部情境刺激是組織韌性形成的重要前提。在組織內外部情境刺激下，原有組織慣例失去效用，為更好地適應新情境下組織發展的要求，組織的韌性潛力被激活（張公一等，2020），通過對制度、流程等進行完善和改進，組織形成積極的適應和逆勢成長的能力。

第二，內外部情境刺激下，組織韌性形成的作用機制整體遵循“內外部情境刺激-數據資源行動-數據能力激活-韌性構建/提升”的螺旋式上升過程。隨著企業進入不同發展階段，組織的韌性不斷積聚提升。前一個階段培養出的適應、調整和超越能力成為后一個階段應對新逆境的新能力（李平和竺家哲，2021）32，實現能力的躍遷。具體來說，企業成長階段形成的結構韌性和關系韌性是在萌芽階段企業形成的結構韌性及關系韌性的基礎上進一步利用行業數據、供應商數據等數據資源形成的，此階段企業對于挑戰性情境的應對能力高于前一階段。同樣地，企業在擴展階段形成的運營韌性和關系韌性是在成長階段企業形成的運營韌性和關系韌性的基礎上進一步利用平臺生態系統中各方數據等數據資源形成的，此階段的韌性是更高階的韌性，可以靈活應對前兩階段的挑戰性情境。

數據賦能可以解構為“數據資源行動-數據能力激活”過程，具體來說，企業萌芽階段主要通過數據資源拼湊激活數據連接能力，企業利用已有數據資源建立員工、產品小組與企業之間的合作關系，企業成長階段主要通過數據資源編排有效地集合多種數據資源，并利用各數據資源之間的互補性發揮數據資源價值（Helfat et al，2009），激活組織感知顧客需求、動態分配資源及靈活分級服務的智能能力（周文輝等，2018a）1111，企業擴張階段主要通過數據資源協奏高效調配已有數據資源，協同利用潛在數據資源（Sirmon et al，2011）充分挖掘數據價值，激活數據分析能力。

第三，組織韌性的形成機制與企業數字化轉型的發展階段是密不可分的。具體而言，在企業發展的不同階段，驅動組織韌性形成的數據來源于不同層級。在企業發展初期，數字化系統配套不完善，企業能夠利用的僅有企業自身的銷售數據及對這些數據進行低級初步加工后的數據；在企業成長階段，企業銷售績效穩定在一定水平，數字化運營能力對企業進一步發展至關重要，此時企業能夠利用的數據來自企業及企業所處行業的公開銷售經營數據及與企業發生業務關聯的供應商數據；在企業擴張階段，原有軌道上企業已經無法進一步實現突破，企業通過商業模式創新進行顛覆性重塑，通過建立孵化平臺打造生態系統，此時企業可利用生態數據分散經營風險。

（二）理論貢獻與實踐啟示

1.理論貢獻

分析了數字化轉型情境下組織韌性的形成機理，理論貢獻主要包括三個方面。

一是從過程視角解構了數字化轉型情境下組織韌性的形成機理，同時拓展了組織韌性的研究情境。組織韌性作為組織與環境動態交互結果，其形成不是一蹴而就的，韌性水平經歷基于“生存”理念的維持組織生存進階到基于“發展”理念的實現組織可持續發展的過程。因此從過程視角解構組織韌性的形成機理能夠更深入的挖掘組織韌性的進階機制。另外，迄今為止，大部分針對組織韌性的研究都試圖對特定時期內，如各種緊急突發情況下發生的事件進行分析和研究，從而對組織在特定環境下應如何應對逆境產生深刻見解（Alvesson 和Sandberg，2020），突破了已有研究對情境的突發性和破壞性的關注，將情境拓寬至日常運營中遇到的各種挫折這種常規情境下，解釋了常規情境下組織韌性形成的內在機理，不僅彌補了目前對于組織韌性形成過程研究的不足，而且提供了有助于幫助中國企業構建組織韌性的動態框架。

二是創新性的引入數據賦能視角探討組織韌性的形成機理，并對大數據的來源層級進行劃分。數字化轉型情境已經成為企業發展繞不開的時代背景，目前對于數據賦能、大數據驅動的相關研究較多的關注制造升級的作用機制，對于企業組織變革方面的研究并不充分，通過引入數據賦能視角關注組織韌性的形成機理，豐富了數字化轉型與組織能力升級相關研究，同時在分析過程中對提升組織韌性的數據來源進行層級劃分，發掘企業發展階段與數據來源層級之間的關系。

三是豐富了組織韌性維度的劃分。目前學者對于組織韌性的研究，傾向于將組織韌性作為一種組織狀態或組織穩定狀態被打破后恢復到穩定狀態的特質或能力。因此對于組織韌性維度的劃分多從能力視角出發對組織韌性進行維度劃分（張秀娥和滕欣宇，2021），此外，組織韌性作為一種跨層次自我增強能力，也可基于個人、團隊、組織等不同層次對組織韌性維度進行劃分（Hillmann 和Guenther，2021）。綜合考慮能力與層次視角，將組織韌性作為多層次、多維度的動態能力（Ma et al，2018）255，在前人研究基礎上，將組織韌性劃分為運營韌性、結構韌性和關系韌性三個維度，豐富了組織韌性維度劃分的相關研究。

2.實踐啟示

數字化轉型浪潮下，數據資源對于企業在充滿多變性、不確定性、復雜性和模糊性的經營環境中建立組織韌性、獲取競爭優勢具有重要作用，無論處于數字化轉型發展的哪個階段，企業都需要充分利用數據資源發展數據能力，對外部形勢與內部動態進行監控和預測，使組織能夠適應不同環境需求，保持生存和發展的潛力。一方面，企業應根據自身情況充分挖掘和利用數據資源價值，具體來說，對處于數字化轉型淺水區的企業，應培養數字化轉型意識，盤活企業已有數據資源，利用已有數據資源賦能組織變革與員工管理，注重組織結構的靈活性，激發員工創造價值的活力和積極性，奠定后期深入轉型的組織韌性基礎；對處于數字化轉型過渡期的企業，應在盤活企業自身已有數據資源的基礎上充分利用多種數據資源，挖掘利益相關者的數據資源價值及時整合和配置已有資源，調整、優化甚至重構運營流程，搭上數字化轉型的快車道；對處于數字化轉型深水區的企業，應聚焦生態前景，開發利用潛在數據資源，廣泛培養和形成生態聯系，分散經營風險，抵御組織內外部環境變化；另一方面，組織韌性具有連續性與迭代性。因此，企業在發展過程中要注重總結與反思，既要固化成功的經驗和先進做法，也要通過反思、學習和改進不斷強化組織能力，實現組織韌性的進階迭代。

（三）研究局限與未來展望

盡管對數字化轉型情境下組織韌性形成的內在機制進行了有益探索，但仍存在一些不足之處有待進一步完善：選取韓都衣舍進行單案例分析，韓都衣舍定位是基于互聯網的品牌運營企業，其從成立之初就基于互聯網進行運營，本身存在一定的靈活性，相對于傳統企業可以抵御相當一部分的外部沖擊，并能在遭受內外部沖擊時迅速反應。傳統企業在數字化轉型情境下如何利用數據賦能促進組織韌性形成，需要進一步的調研和收集企業資料，對本文的結論進行驗證和補充，使模型更具適用性。