戰略引領 創新驅動 推動企業高質量發展

寧曉東

摘要：戰略規劃關乎企業興衰成敗，本文結合近期的內外部調研成果，圍繞長江航道工程局有限責任公司未來的戰略定位、發展方向、階段目標、實現路徑等進行思考，對于亟需解決的問題和短板，必須進一步解放思想，以戰略引領、創新驅動推動公司深化改革、完善機制、補齊短板，開拓創新，推動公司高質量發展。

關鍵詞：戰略規劃;創新驅動;高質量發展

中圖分類號：U612文獻標識碼：A文章編號：1006—7973（2022）05-0078-02

通過深入學習習近平總書記關于國有企業改革的重要論述，結合近期的內外部調研成果，緊扣推動長江航道工程局有限責任公司（以下簡稱“公司”）高質量發展核心要義，圍繞公司未來的戰略定位、發展方向、階段目標，實現路徑，具體措施等，初步有以下幾點思考。

1戰略規劃關乎企業興衰成敗

企業戰略規劃主要包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。

戰略規劃與企業的發展興衰緊密相關，一個好的企業戰略發展規劃有利于讓各級人員知曉企業的發展方向和共同目標，增強企業的凝聚力和向心力;有利于明確未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織結構設計和資源整合更具有目的性和匹配性，實現資源價值最大化;有利于明確自身相對于競爭者的優勢、劣勢、機會、威脅，從而使企業可以從容地應對機遇和挑戰，提高風險控制能力和市場應變能力，提升企業的持久競爭力。

中國科技巨頭華為公司就高度重視企業戰略規劃。華為公司在1995年前后，由中國人民大學六位教授為其提煉出《華為基本法》，對華為的發展方向、目標、原則、制度、文化進行了統一，形成了初步的戰略規劃，對華為快速發展起到了非常重要的作用。2006年華為又斥資3000萬美金從IBM引入BLM（Business Leadership Model）“業務領先模型”或“業務領導力模式”，實際上是戰略規劃和戰略執行模式，戰略規劃的確定為華為發展指明了方向和實現路徑，對華為成為國際化的電信巨頭起到了強大的引領和推動作用。2006年華為營業收入656億人民幣，2019年達到8500億人民幣，增長了近12倍。

上市公司蘇交科集團股份有限公司（以下簡稱“蘇交科”）在2002年完成事業單位轉制改企后發展迅速。在調研其騰飛原因時，蘇交科提到戰略規劃的重要作用，轉企改制后不久，蘇交科以1000萬人民幣同樣聘請了IBM專家啟動了公司的戰略規劃咨詢。完成了內容+機制到邏輯+機制的蛻變。正是因為戰略規劃的引領作用，才使得2002年僅有100多人、產值2000萬的小型交通設計咨詢單位，短短十幾年發展成為員工近9000人，營業收入增加30多倍，利潤持續增長的優質上市公司。蘇交科十幾年前戰略規劃提到的企業愿景，當時被認為是異想天開。但是，十幾年來，蘇交科堅持戰略管理不動搖，堅持推進戰略規劃不放松。按照規劃的引領，心無旁鷲，一心一意堅持核心業務與核心產品，通過核心業務的延展實現業務規模的擴張。最終實現了這些愿景和目標。同行業的招商港口集團、中交二航局等都有明確戰略規劃，并根據市場形勢變化及時調整充實和完善，引領企業完成一個個目標，邁向發展成功之路。

2公司戰略規劃的基本思路和主要措施

通過調研發現，公司目前存在不少問題和短板，主要表現在以下幾個方面：戰略定位尚不夠清晰、市場競爭力還不強、現代企業管理體制機制不夠健全、裝備人才科技短板突出、管理核心指標和同行業先進企業有較大差距、黨建與文化建設亟需加強等。

對于調研中發現的亟需解決的問題和短板，本著實事求是、正視問題、解決問題的態度，必須進一步解放思想，以戰略引領、創新驅動推動公司深化改革、完善機制、補齊短板，開拓創新，推動公司的高質量發展。

2.1找準定位，明確發展方向

制定公司戰略規劃要搶抓“長江經濟帶、一帶一路、長三角一體化、交通強國”等國家戰略機遇。我認為，公司的基本定位：要從傳統的工程施工企業向集投融資、規劃設計、工程建設、園區開發與運營管理一體化的綜合服務商轉型。

在業務范圍上，鞏固傳統市場，做強港航工程這個核心業務，在此基礎上延伸產業鏈條。橫向延伸方面，加快拓展環境治理、生態修復、市政工程、道路橋梁、港口物流、水利水電、礦產資源開發、風電及新能源建設、產業新城建設運營等業務領域;縱向延伸方面，要向投融資、規劃勘察設計、管理咨詢、資本運營、園區開發運營、管理服務發展，打通全產業鏈條。

經營模式上要加大投融資項目力度，開展并購、重組、參股等多種形式的經營活動，快速整合內外部資源，迅速培植新的經濟增長點。最終，將公司打造成為具有長江特色、中國風范、世界品質的國內一流、世界知名企業。

2.2深化改革，理順體制機制

按照中編辦和上級統一部署，盡快完成事業單位分類改革和轉制改企工作。建立產權清晰、權責明確、事企分開、管理科學的現代企業制度。構建以資本為紐帶的母子公司治理結構。適時引入戰略投資人，完善股權投資結構，促進股權多元化，擴大公司資產規模，提升公司治理能力。

建立資本授權經營機制，完善公司集團組織架構，健全管理制度體系，明確公司與分（子）公司的權責邊界。強化公司資金中心、利潤中心、資本運營中心和管理中心的職能。整合裝備人才資金資質業績等資源，做強做大總公司的品牌，完善國有資產責任考核激勵機制。簡政放權，充分調動子公司的積極性，形成動力充沛、權責明確、管理規范、協調高效的集團管控模式。

通過理順體制機制，實現從管資產到管資本的根本性轉變。

2.3開拓市場，實現轉型發展

搶抓“長江經濟帶、一帶一路、長三角一體化、交通強國”等國家戰略機遇。加強市場調研分析、情報收集、統籌協調工作。整合經營資源，集中優勢兵力，發揮區域分公司的作用，形成一致對外的拳頭效應。深耕長江流域市場。開拓沿海、內陸、港航、市政、環保、園區開發等國內市場。保水登陸、水陸并進，通過資本模式與招商局及其下屬單位、其他央企合作，共同開發海外市場。

加大投資項目的研究策劃，積極穩妥開展投資收購、重組、參股等資本運營的探索。在引入戰略投資者，試點所有制混合改革方面邁出實質性步伐，取得階段性成果。

2.4強化管理，促進提質增效

按照規范化、科學化、精細化的總要求，完善管理制度和流程體系，加強制度的有效銜接。強化質量、成本、安全、資金等環節的過程控制。搭建工程分包、大宗物資采購、船舶修造租賃等信息平臺。

定期開展管理流程優化，通過標準化、信息化手段，以問題為導向，對業務進行評價，找出管理漏洞和影響效率的關鍵因素，全面促進管理效能提升。近期，可以通過BLM工具，對公司內部管理體系進行一次全面體檢。

2.5補齊短板，夯實發展基礎

制定公司裝備和人才發展規劃，利用上級支持，建造一批適合市場競爭的核心裝備，淘汰落后設備。以奮斗者為本，完善考核獎勵機制，建立人才引進、培養、使用、評價和選任機制，激發干部人才干事創業的積極性。建立容錯機制，鼓勵創新精神。打造高素質的企業管理、專業技術和高技能的人才隊伍。

加強科技創新工作。圍繞戰略發展方向，開展技術研發革新工作。特別是要加大大型海港和河流整治維護、中小型河湖專項治理、水環境治理、生態修復、市政綜合管廊、海綿城市等領域的關鍵技術的研究應用，從根本上提升公司核心競爭力。

2.6防范風險，確保行穩致遠

2018年7月，國務院國資委發布的報告披露，2018年，央企主要面臨健康安全環保風險、投資風險、現金流風險等十大風險。這些風險中任何一個風險都可能導致企業滅頂之災。調研中，無論是央企中交、招商，還是民企蘇交科都建立了健全的風險防控體系。通過調研，公司的主要風險主要集中在改革風險、健康安全環保風險、投資風險、現金流風險、業務轉型風險、戰略管理風險、法律風險、廉政風險等八大風險。這些風險如果管控不好，很有可能使公司出現系統性風險。因此，我們要在戰略規劃工作中，識別風險因素，擬定風險清單，制定風險防控措施。加強風險防控專業隊伍建設。重大投資、重大項目等風險事項必須通過風險評估并制定風險防控預案。是公司發展中的各種風險受控并有效化解。

2.7強化黨建、發揮保障作用

充分發揮企業黨委的政治核心作用、黨支部的戰斗堡壘作用，黨員的先鋒模范作用。落實國有企業黨建工作的具體要求，加強黨風廉政工作。在調研中，蘇交科在財經制度和紀律執行上非常規范、嚴格，公私分明，文化認同感很強。這對公司的廉政建設工作有很大的啟發。為此，要重視企業文化建設，提煉并遵循具有公司特色的企業文化。通過文化浸潤心靈、陶冶情操、規范行為，形成企業長遠發展的內生動力，打造基業長青的百年企業。