馬化騰：我最大的擔憂

騰訊公司董事會主席兼CEO

創業最開始的第一步是生存

我1998年注冊了騰訊公司，當時父母都沒有想到。他們說：“你這個書呆子還可以去開公司啊?！彼运麄兘ㄗh我找合伙人一起做，可以彌補自身的缺陷。

當時，懂計算機的人不太懂通信，懂通信的人又不太懂計算機，而我對產品比較在行，剛好在中間跨界。

張志東絕對是學霸，實踐能力、工程能力很強；陳一丹是政府部門出來的，對政府接待、行政、法律很了解；曾李青長得就像老板，出去別人都先跟他握手；我的名片只寫工程師，不敢寫總經理，怕人家覺得你們這公司玄乎了。

當時在深圳，像騰訊這樣的公司有上百家。我們的主要業務是為深圳電信、深圳聯通和一些尋呼臺做項目，副產品是QQ。

QQ最早的名字叫“網絡尋呼機”，最早的圖標就是一個BP機。我們開發出這個產品原本是想賣給別的運營商，可價格一直談不攏。

產品在自己手上，用戶又瘋漲，運營QQ所需的投入越來越大，沒錢買服務器，逼得我們很早就要想怎么才能有造血能力。我們夜以繼日地接一些瑣碎活兒，為的是能夠賺到一點錢，用來養活QQ。

我當時也四處籌錢。找銀行，銀行說沒聽說過憑“注冊用戶數量”可以辦抵押貸款的；與國內投資商談，對方關心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產。1999年下半年，我拿著改了六個版本、二十多頁的商業計劃書開始尋找國外風險投資，最后碰到了IDG和盈科數碼，他們給了我們400萬美元。

有了這筆資金，公司買了20萬兆的IBM服務器。那時放在桌上，心里別提有多美了。

2001年，前幾名的互聯網公司都上市賺錢了，QQ注冊用戶已經達到2億，但缺乏現成的收費渠道，我們心里也很著急。這時候中國移動推出的移動夢網改變了我們的生存狀態。

我想到通過與運營商走二八分賬的協議實現業務增長（運營商20%，騰訊80%），2002年，移動QQ占到騰訊公司整體業務收入的70%。

之后我們繼續以較低的成本開展新業務，并且在新業務和功能方面，通過即時通訊增加客戶黏性，而不是分散精力，這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。那時候MSN很強勢，大家都認為QQ必死無疑，只是什么時候死而已。

https://baijiahao.baidu.com/s?id=1616276241783204230

我們針對國內網絡結構做了大量優化。QQ傳文件很快，有聊天室，頭像也是個性化的。口碑就這樣慢慢建立起來了。

講這段歷史，其實是為了說，創業最開始的第一步是生存。先能生存下來，這也是最難的。創業的第一個想法是第一年的工資怎么辦，第一年的收入能不能把房租水電掙回來？這是基本的。當時沒有想那么多領導力，因為這個公司能不能走下去都很難說。

現在創業的條件比當年好太多，但因為門檻降低，競爭也更加激烈。我有兩點建議供創業者參考：第一，創業初期一定要集中資源解決一個用戶痛點。第二，留意跨界產生的機會。

社交的力量

很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司，指的就是微信。

微信的確是唯一一個在手機上開始做，并且以手機為主，這在以前并不多見。以前都是在傳統互聯網上做好，換掉屏幕，轉到手機上。微信反其道而行之，為什么反而特別有魅力呢？

因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別，把移動端變成人的一個器官。

微信的誕生源自于騰訊的危機感。因為微博的出現，是從社交切入，對于騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博，能夠解決PC到移動端的產品，最后一個團隊做出了微信。

坦白講，微信如果不在騰訊誕生，而是在另外一個公司，我們可能根本擋不住。回頭來看，生死關頭其實就是一兩個月。那時候我們幾個核心高管天天泡在里面，研究產品。

微信的第一個版本沒有做通信錄匹配，因為中國聯通說如果做了，就觸紅線了。但做出來的東西就好像閹割版的QQ，沒有意思。

即便這樣，正在廣西、云南開會的中國移動領導知道了也立刻打電話給QQ無線說，這個東西誰做都可以，騰訊做就不行，我們在別的地方要懲罰你。

后來市場競爭起來了，國內出現了好幾家同類產品，我說不行，不管是否懲罰都得做，于是通信錄便加了進來。這樣一來用戶加入微信之后，看到有好朋友在，互動性就高了。

因為這些緣故，工信部壓力很大。我問工信部，你出一個命令禁止微信也可以，我還有手機QQ，我不怕。但是封掉微信，國外那些軟件就進來了。

微信做起來后，有件事情讓我感觸很深。原來我們有一款老游戲，是單獨的手機游戲，叫節奏大師，音樂類的，已經上線一年多，日活躍70萬，一放到微信上立刻變成1700萬。這就是社交的力量。

經歷了這些危機和轉型之后，我有一個比較深的感悟：移動互聯網時代，一個企業表面看似好像牢不可破，其實都面臨很大的危機。稍微把握不住這個社會的趨勢，就會非常危險，之前積累的一切很可能灰飛煙滅。

很多人問我潮流來了怎么辦？大家都知道要改變，但好像做不到，因為有時候會跟自己的既得利益，或者說基因不適應。

我的做法是，給自己多些準備，例如開一個另外的部門、另外的分支做一些跟現在已經擁有的業務矛盾的事情。你主動放棄不做，對手就一定會做，還不如自己先嘗試一下。

產品才是王道

抓住機遇只是開始，對于互聯網企業而言，產品才是王道。但這是一條孤獨之路，往往需要用最笨的方法才能最快跑完全程。要像小白用戶那樣思考，每天高頻使用產品，不斷發現不足，發現一個解決一個，就會引發口碑效應。

創始人要去用戶那里“潛水”，聽取不同聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務，也愛給產品部門挑錯，最后看到成品，就知道寫代碼的人有沒有偷懶。

在騰訊，有一個“101001000法則”——產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去“潛水”，不僅如此還要搜索微博、博客、RSS訂閱。高端用戶不屑于去論壇提問，做產品的人就要主動去查、去搜，主動和用戶接觸。3個月后，產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。

有了這些基礎后，該做的就是把人性化的思考加進來，一同打磨產品。

有很多東西看著很好，但并不是應該做的。比如，微信選擇不做“在線”“離線”的概念。因為手機移動端一定是“在線”的，做“離線”畫蛇添足。

但為什么也沒有顯示“在線”呢？這里面又考慮了很多細微的區別。消息送達后，你收到了還是閱讀了，這個功能我們可以做出來，但我們希望人們在便捷的時候又能保留隱私。后來我們很多人建議做“已讀”，但這樣發的人爽，接收的人不一定爽。

其中涉及的面很復雜，不單單是一項技術或軟件水平，而是依靠對人性的把握。

當然，我們也走過很多彎路，后來發現，復制別人的路徑最后往往是失敗的。我們團隊曾經照著百度做搜索，他們有什么我們就做什么，沒有想到別的路徑，也沒有做起來。搜狗就很聰明，搜索拼不過百度，就拼瀏覽器。通過輸入法帶瀏覽器，瀏覽器帶搜索，開辟了另一條路。搜狗比我們做得好，而且只花了我們三分之一的錢。

我們的電子商務原來按照淘寶做，產品一模一樣，越做越沒希望。我們的微博，雖然最初活躍量跟新浪微博旗鼓相當，但始終無法突破。最麻煩的是新浪微博有一段時間也無法突破，跟著別人走到了死胡同。

我最大的擔憂

每一個身處互聯網行業的人都會有一種巨大的危機感——這里產品和用戶需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠的第一，甚至都沒有對錯，只要用戶沒有興趣，你就會被淘汰。這是互聯網行業的殘酷。

越來越看不懂年輕人的喜好，這是我最大的擔憂。雖然我們干這行，卻不理解以后互聯網主流用戶的使用習慣是什么。用戶的需求和喜好瞬息萬變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。

沒有人保證一個東西是永久不變的，因為人性就是要不斷更新，可能你什么錯都沒犯，就是錯在自己太老了。

怎樣順應潮流，我有兩點看法：

第一，如果你自己不理解，應該找能理解的人到前線，讓他們和年輕用戶多接觸，了解需求。我有時候會問小孩這個產品你會喜歡嗎？再問他的小伙伴喜歡嗎？他們有時候比我們看得準。

第二，通過投資一些這樣的企業和產品，在投資中，看不懂和后悔的經歷最令我深思。

Facebook最初上市的時候，我通過私人銀行拿了一些股票，熬到最后都快跌破買的價錢了，后來終于上漲一些之后，我熬不住，25元就出手賣掉了。當時我覺得Facebook很難商業化，最后它們卻做到了，金融廣告和社交廣告水平全球一流。這很令人感慨，即使我在行業內，也會看走眼。商