一個小家電企業如何靠差異化實現突圍

文/李一峰 小熊電器創始人兼董事長

2006年，我創建小熊電器的時候，中國家電行業已是一片紅海。我聚焦小家電領域，憑借一臺酸奶機打開了市場。小眾化的酸奶機廣受歡迎，與當時80后逐漸成為主流消費群體有關。2006年的時機剛剛好，80后二十多歲，他們注重品質、追求時尚，開始形成消費能力，他們的消費需求與我們當時做的酸奶機品類高度契合。

換句話說，如果酸奶機提前十年去做根本沒有機會。70后不太可能為了酸奶去購買酸奶機，80后卻能接受非主流產品和新興品類。沿著這條路徑，我們后面做了加濕器、電燉鍋、絞肉機、腸粉機等產品。它們都有一個共同特征：80后們愿意接受的新品類。

10年時間變化很大，以80后、90后為主體的新中產群體已經有2.5億規模，下一個10年很可能達到3.5-4.5億，超過美國的人口數量。

新的消費群體，塑造了新的消費觀念，這種“消費升級”本質上是一種心理升級。當大家更愿意為場景、為心情、為品質買單的時候，“性價比”消失了，取而代之的是“顏價比”，注重審美，同時實現品類和性能的微創新。這要求傳統的家電企業如同互聯網公司一樣，擁有快速迭代和小步快跑的能力。

我們的“萌家電”定位是逐步演變的。最初是因為小熊這個名稱，運營幾年之后發現用戶人群主要以女性為主。所以我們想讓產品更溫暖、更可愛、更好看，給消費者帶來親和感。

另一方面，我們的產品很注重小體驗的提升。比如酸奶機原來只能制作酸奶，現在可以制作米酒、納豆、泡菜等十多種發酵物。坦白說，家電產品屬于泛家居日用領域的產品，幾十年來技術原理沒有根本性的改變，更多的還是工藝水平的提高。我們不斷改進它的精細程度、材料和功能，讓產品更小巧實用。

除了滿足用戶群體的生活需要，產品背后也傳達著情感和價值觀，我們過去一直思考用什么詞來表達，后來，我們決定叫它“萌家電”。

我們靠差異化實現突圍，當企業做到一定規模的時候，需要在其他維度尋找突破，比如從用戶的維度切分市場。80后、90后，包括未來的00后，他們的消費需求不同以往。我們會對年輕群體進行深度洞察，培養用戶心智，形成系統性的品牌認知。我們如果切入到更多品類，也要從另外的維度進行區隔。

好的產品還要有好的銷售渠道。小熊電器很早就搭上了電子商務的順風車。最初我們按照常規思路尋找代理商，結果發現他們都在線上賣，2008年我們干脆主動走到線上。

我們和淘寶合作，只對指定的經銷商實行“線上授權”。當然，經銷商的篩選也設定了門檻，比如訪問量、成交量等。經銷商會獲得我們的“線上授權防偽證書”，這是資格認證和信譽背書。

比較幸運的是，小家電產品跟電商有種天然的匹配性，年輕人群更熱衷電商平臺。我們2007年的業績是2000萬元，2008年翻了一倍，2009年再度翻倍，2018年時線上銷售已經超過18億元。

那個時候，跑在互聯網賽道上的中小家電企業不在少數，很多運營電商企業都在爆發式增長，我們還是堅持做研發制造，慢慢建立自己的工廠。有的企業過度重視電商沒有進行工廠建設，沒有構建自己的研發能力，紅利一過就容易遇到瓶頸。小熊十多年來的增長比較有序，在應對變化時，能夠保持穩定的產品供應，這跟我們自建工廠有很大關系。

這幾年隨著互聯網流量紅利時代的結束，流量變得越來越貴，用戶的需求越來越分散化、個性化。同時，互聯網留存的海量用戶數據，對于企業的研發、銷售、傳播價值巨大，我們及時通過用戶畫像，對用戶進行人群屬性、生活方式和產品屬性偏好等多維度分析。從而指導新品研發、推廣和改進，我們甚至可以比用戶更懂用戶。

小熊電器的30多個品類，400多個SKU都是基于用戶數據的研發。針對每個品類，我們還有相對獨立的運營團隊，從產品的用戶挖掘、研發、體驗等方面進行深度運營。我們為每個品類都建造了專業化的工廠，推行精細化管理和精益化制造。

為不同品類匹配專門的運營團隊提升了小熊的產品力，這種優勢策略解決了小熊的生存問題。不過，未來如何進行真正的抗衡和較量，還需要用產品和品牌構筑企業護城河。

小熊始終持續進行品類創新，進一步豐富產品線。一是擴大智能生產基地建設。目前，小熊電器建有5大生產基地、70多條生產線，上市募投資金10億元用于智能化工廠建設；二是建立完善敏捷的研發體系。自2020年以來，小熊電器成立了深圳研發中心，搭建了3級研發體系，并憑借產品全生命周期管理，深度優化技術研發管理平臺，打造了敏捷研發體系；三是注重產品技術研發創新，積極引進優秀技術人才。在研發方面，小熊電器投入超過1億元，現有10個研發團隊，擁有性能實驗室、電子實驗室等十幾個專業實驗室。

這些投入可以幫助我們繼續完善新的產品形態，優化用戶的品牌體驗，做出更多打動人心的產品。商