基于供應鏈整合的企業績效評價模型分析

熊懷新

摘 要：信息化技術飛速發展背景下，企業迎來了新的發展機遇，想要提高自身的核心競爭力，需要做好供應鏈的管理和整合工作。文章結合相關概念，提出了一種基于供應鏈整合的企業績效評價模型，借助層次分析法配合相應的權重調整優化，對企業績效進行了重新劃分，能夠很好地滿足管理人員對企業績效的評估和判定，促進績效評價效果的強化。

關鍵詞：供應鏈整合;績效評價模型;層次分析法

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）13-0170-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.170

新時期，企業面臨著越來越多的挑戰，相互之間的競爭更多地體現為供應鏈資源的競爭，以此為背景，供應鏈整合成為了企業贏得市場的關鍵。而在供應鏈整合的大環境下，企業需要運用績效評價的方法，分析供應鏈整合帶來的影響，確定好自身績效的變化情況，借助相應的績效評價模型來對供應鏈整合發展的方向進行明確。

1 相關概念

1.1 供應鏈

供應鏈是一種整體性、功能性的網鏈結構，包含了產品生產和流通中涉及的各方主體，如供應商、生產商、批發商、零售商以及消費者。供應鏈的概念產生出擴大生產，實現了對于企業生產活動的前伸以及后延。對供應鏈的內涵進行深入分析，主要是借助計劃、獲得、存儲、分銷和服務等活動，實現對于客戶和供應商的有效連接，確保企業能夠很好地滿足內部和外部的客戶需求。

1.2 供應鏈整合

供應鏈整合強調企業與處于供應鏈上的伙伴實施戰略合作，針對組織內以及組織間的流程程度進行管理，可以提高自身的競爭優勢，為客戶提供更有價值的產品和服務，達成更高水平的合作。供應鏈整合的具體內涵為企業與自身的供應鏈伙伴之間進行戰略合作的程度。通過對組織內部和組織間業務流程的有效協調，實現對于物流、信息流、業務流及資金流的高效管理，通過較低的成本和較高的速度來向客戶提供最大價值。

供應鏈整合大致可以分為兩種類型，第一種是內部整合。主要是為了更好地滿足客戶需求，在企業內部工作中，將具備不同功能的單元聯結起來，形成一個整體性的流程。內部整合中具體的事務有很多，其中比較典型的包括：①定期實施跨部門會議;②在流程改善和新產品研發中，采用跨職能團隊;③一體化庫存管理及庫存的實時跟蹤管理;④對物流運作數據的實時跟蹤管理;⑤在采購、生產、運輸、銷售等環節，企業內部職能部門的整合與連接。第二種是外部整合。指企業與主要供應鏈成員形成的伙伴關系的程度，以及為了更好地滿足客戶需求，對不同企業之間的程序、行為和實踐進行合作的過程。外部整合包含了客戶整合及供應商整合，客戶整合涉及的具體事務包括市場信息共享、快速訂貨系統構建、主要客戶跟進和收取反饋、庫存信息分享等。供應商整合的具體事務包括戰略合作伙伴關系確立、穩定采購渠道構建、產品設計和生產過程參與、生產計劃信息共享等。

1.3 績效評價

績效評價指運用相應的評價方法，對照具體可量化的指標以及相應的評價標準，針對部門績效目標的實現情況及為了實現該目標所設置的預算計劃執行結果進行的綜合性評價。實施績效評價的目的，是為員工職位的變動提供參考依據，評估其對于組織做出的貢獻程度，保證員工薪酬決策的合理性，也可以對員工培訓及職業生涯規劃的效果進行評估，為工作計劃的制定以及人力資源管理提供信息支持。績效評價的方法有很多，如敘述法、排列法、硬性分布法、平行比較法、關鍵事件法以及作業標準法等，需要工作人員結合實際需求選擇相應的評價方法，這樣才能保證評價結果的準確性。

2 基于供應鏈整合的企業績效評價模型

常規的企業績效計算模型構建中，需要從企業的運營發展情況出發，先確定好明確的績效評價指標，如運營績效指標、創新績效指標等，對績效評價指標的權重進行明確，配合相應的績效計算得到指標層以及準則層中所有績效的權重，將其綜合后，就可以得到企業績效計算模型。供應鏈整合環境下，企業績效評價模型顯然也發生了一定變化，需要工作人員的重視。

2.1 明確影響指標

在確定好常規的企業績效計算模型后，工作人員需要立足供應鏈整合的大環境，明確其對于企業績效帶來的影響，確定好相應的影響指標，做好必要的修正工作，然后才能完成基于供應鏈整合的企業績效評價模型構建。

結合上文提到的供應鏈整合的類型，建立供應鏈整合背景下的likert 5分量表（見表1），對主要變量對應的指標進行確定。

在針對指標進行驗證的過程中，采用了cronbach's alpha 信度檢驗，若信度檢驗值超過0.6，認為指標具備較高的可信度;若信度檢驗值小于0.6，需要將其剔除。這里以內部整合為例，對上表中的各項評分數據進行處理，運用cronbach's alpha 信度檢驗進行全面細致分析，最終得到的供應鏈內部整合信度檢驗結果如表2所示。可以看到，所有指標的均值都在3.5以上，這也表明表1中各項評分指標都有著較高的認可度，指標的研究也比較符合意義，同時，信度檢驗值為0.871>0.6，表明供應鏈內部整合指標經過了信度檢驗。

同樣的道理，可以對供應商整合及客戶整合的信度進行檢驗，結果顯示，其都能夠滿足相關要求。供應鏈整合中，包含的關鍵性指標有18個，這些指標每一個都會直接或者間接地影響企業績效，需要得到足夠的重視。

2.2 做好參數修正

一般情況下，想要對影響某個元素的指標進行分析，可以利用SPSS軟件所具備的相關性分析功能，配合主成分分析的方法來找出核心影響因子，不過從供應鏈整合的角度，這樣的方法顯然并不能取得理想的效果。首先，這里提到的企業績效并非一個由整體擔任的因變量，擔任因變量的指標有17個，直接采用相關性分析的方式，需要進行17次操作，工作量大且效率低下;其次，部分供應鏈整合指標在數值方面，可能與企業績效指標存在關聯，但是同樣可能不相關，這就需要工作人員提前做好分析和判斷;最后，在運用SPSS軟件進行必要的數據分析時，對于數據量有著一定的限制，需求的數量通常在變量的5～10倍，在數據量不足的情況下，可能出現結果誤差較大甚至無法得到結果的情況。2ACFAAAB-A76F-4B94-B701-B54118B7BC39

對此，需要結合實際關聯情況，做好必要的梳理工作，確保供應鏈整合指標能夠逐一對應企業績效指標，盡可能規避誤差的產生。以企業運營績效中的PA1為例，供應鏈整合中的MA1、MB1和MC3 都能夠降低經營中信息傳遞所需的時間成本和紙張成本，MA4中的庫存水平信息在完成整合后，能夠得到相應的成品數量，降低生產過程中的成本浪費行為，同時也能夠對庫存管理費用進行有效控制。MA5能夠幫助企業確定好訂單的數量，合理地進行物資準備，減少自身需要承擔的風險。MB2可以通過合作伙伴關系的構建，降低調查成本等。

為了能夠消除數據單位的限制，需要將其轉化為無量綱純數值，做好數據標準化處理，確保指標能夠在單位和量級不同的情況下，實現對比與加權，而在這個過程中，組委典型的處理方法，是針對所有的數據進行歸一化處理，確保其能夠統一映射到[0，1]區間內。借助SPSS軟件實施相應的KMO檢驗，檢驗值Sig.越接近0，表示選擇的影子相關性越強，在該檢驗中，Sig.的值近似等于0，也表明與PA1存在實際關聯的12個指標都適用于因子分析。Kaiser-Meyer-Olkin（KMO）是對變量間偏相關性的檢驗，取值在0～1，越接近1表明因子分析的效果越好，一般是以0.5作為區分分析效果的界限。在該檢驗中，KMO的統計值為0.650，表明所有指標應用于因子分析的結果可取。

借助SPSS軟件，可以得到相應的因子解釋表（見表3）。

表3的核心意義，是幫助工作人員判斷公因子對于12個初始因子所具備的解釋程度，依照表3中倒數第3列數據進行分析，提取出的公因子有3個，其分別可以解釋之前12個因子的64.104%、13.127%和9.387%，三者相加后，能夠解釋原始12個因子的86.618%，認為其基本能夠代替原始因子的作用。在實踐中，的確可以提取更多的公因子，不過從統計學的角度，一般只取解釋變量超過80%的公因子個數，因此只需要提取3個公因子即可。

利用SPSS軟件，還可以得到相應的因子得分矩陣，具體見表4。

對照表4進行分析，其中的成分1（公因子1）表示為y1，對應的指標得分可以從表中直接獲得。在統計學中，通常都會將絕對值較大的變量保留下來，保留的變量得分不能低于最大變量得分的一半，因此，工作人員需要對照具體情況，做好必要的優化調整工作，利用主要影響因子來對公因子進行解釋，如y1可以利用MA4和MC3來解釋，公因子2（y2）可以利用MC2和MC5來解釋，公因子3（y3）可以利用MA1和MC1來解釋，具體為：

y1=0.324×MA4+0.285×MC3

y2=0.385×MC2+0.436×MC5

y3=0.354×MA1+0.368×MC1

在得到三個公因子的主要影響因子之后，可以對PA1和三個公因子進行相應的回歸分析，得到的最終結果為：

PA1=1.594+0.783×y1+1.934×y2+0.392×y3

以某企業在2020年的績效作為參照，設置初始值為1，通過供應鏈整合后，企業運營績效中的成本指標也會發生相應的變化，變化的數量值即回歸分析后的PA1值，可以表示為對應的年限成本，再加上供應鏈整合后成本發生變化的數值。經過參數修正后，最終得到的企業績效模型為：

PA1=1.594+0.783×（0.324×MA4+0.285×MC3）+1.934×（0.385×MC2+0.436×MC5）+0.392×（0.354×MA1+0.368×MC1）

2.3 重視績效計算

供應鏈整合背景下，需要依照上述處理流程，得到所有的修正參數，建立起相應的修正模型。對照模型分析，企業運營績效主要受客戶整合MC及內部整合MA中相關指標的影響，與供應商整合MB幾乎不存在關聯，同樣，企業成長性績效主要受內部整合的影響，供應商整合與客戶整合帶來的促進作用也有，但是相對較小;企業營利性績效主要受內部整合及客戶整合的影響，供應商整合的影響十分有限;企業創新績效同樣是受客戶整合及內部整合的影響，供應商整合起到的作用幾乎可以忽略。而對照企業的績效構成分析，運營績效占據的比例最大，因此企業在實施供應鏈整合的過程中，需要切實做好內部整合以及客戶整合工作。在針對現有績效結果進行分析的過程中，企業需要對照計算模型中的影響因素，做出相應的優化調整，促進某個層面績效的提高，這樣才能真正實現自身的均衡發展。

3 結語

總而言之，從供應鏈整合的角度出發，構建了新的企業績效評價模型，借助層次分析的方法，對企業績效進行分層，依照權重對企業績效進行計算，構筑了一般性績效計算模型，然后通過likert 5分量表，針對供應鏈整合這一概念實施了量化分析，利用收集到的數據實施SPSS分析，采用的分析方法包括了因子分析、相關性分析以及回歸分析，明確了供應鏈整合對于企業的影響，形成了基于供應鏈整合的企業績效評價模型。該模型可以通過定性分析的方式，對企業績效與供應鏈整合的相互關系進行定量處理，使得企業在針對供應鏈進行整合的過程中，能夠對照績效提升目標，對整合工作的重點進行調整，也可以實時跟蹤供應鏈整合的促進作用，對整合方向的偏差進行校正，提升績效評價的實施效果。

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