集團管控策略：服務與管控的平衡術

張倩

企業在多元化發展的過程中，從單體公司發展到多元化集團公司，集團管控是必然要面對的一個課題，也是諸多成長型多元化企業管理中的難點與痛點。隨著不同業務板塊的發展，部分板塊業務競爭戰略不夠清晰，板塊間協同效應較差，集團總體戰略難以落地，總部能力建設也難以支持業務規模的持續擴大。為此，處于成長期的多元化企業有必要實施“三化”策略——管控差異化、職能清晰化、機制組合化，以此實現服務與管控的平衡。

L公司在中國醫藥流通企業百強榜中排名前20位，擁有80余家成員公司，是東部某省的醫藥流通龍頭企業，也是國內少有的以醫藥流通為主業的民營上市公司。公司以藥品分銷業務起家，在藥品分銷領域經驗豐富，且擁有一支強大的管理團隊和業務團隊，藥品分銷業務在公司營收中所占比重達到90%。隨著企業的發展，除藥品分銷板塊外，公司又逐漸發展出醫療器械分銷、醫藥零售、中藥制造與分銷3個業務板塊，近年來，又著手孵化醫療、人工智能醫療器械的研發、醫藥電商3個新業務板塊，在管理上則不斷向集團化管控模式邁進。但是，在由單一企業向集團化企業轉換的過程中，

企業管控方面逐漸出現了新問題。

●部分板塊戰略定位不清，板塊間未形成協同效應

公司采取運營型集團管控模式，在集團層面確立了三維發展戰略，即藥品分銷領域和中藥制造領域的橫向區域擴張、縱向產業鏈的延伸以及將人工智能等先進技術導入企業產業鏈中。根據戰略規劃，公司向藥品分銷產業鏈的上下游不斷延伸，逐步布局藥品零售、醫療器械分銷、中藥制造與分銷、醫療、醫藥第三方物流、醫藥電商以及人工智能醫療器械研發與制造等產業。近年來，公司在熟悉的產業領域持續橫向擴張，藥品分銷領域并購動作頻頻。

但是，隨著不同業務板塊的發展，管理層逐漸發現，部分板塊業務競爭戰略不夠清晰，板塊間協同效應較差，集團總體戰略難以落地。一方面，部分新孵化的業務板塊缺乏清晰的業務發展策略，集團只為各板塊指明了在哪些領域發展，但未給出具體的業務競爭策略，管控缺失，發展戰略難以落地；另一方面，集團層面沒有充分發揮價值鏈優化整合中心的作用，板塊間割裂嚴重，缺乏良好的協同協作，未實現資源共享與業務聯動，具有關聯性的多元化業務之間價值協同優勢未充分展現。

●組織架構設置不合理，職能分工不清晰

L公司集團總部采用“職能部門+事業部制”的組織架構，設有12個職能管理部門、5個事業部，每個事業部作為一個業務板塊的管理中心，管理旗下多家企業。其中，藥品分銷事業部在每個省又設有一個省級管理中心，負責管理區域內的所屬成員公司。

但在實際運營中發現，組織架構與職能分工逐漸顯現問題，一是總部職能部門管理幅度過大，日常疲于應付基礎事務，無法專注于更有價值的戰略規劃、市場研究；二是職能部門與事業部間的職責分工不夠清晰，部分業務能力和管理能力較強的事業部追求“獨立性”，與職能部門之間缺少有效協同；而那些專業人才匱乏、組織能力偏弱的事業部，則對職能部門高度依賴，缺乏主觀能動性；三是各事業部間缺乏有效的協同機制，業務板塊間相互割裂、各自為戰，集團資源整合難度加大。

●集團總部功能定位不清，能力建設難及發展要求

L公司對所有業務板塊均采用運營型管控模式，集團總部管控內容從戰略、投資、財務、資金、資產、工程、信息、物流到人力資源，一應俱全。由于總部管理幅度較大，各業務板塊的業務管理、資產采購、資金管理和人力資源管理權限均相對較小。隨著企業的發展壯大，這種管控策略的問題逐漸凸顯，一方面總部功能定位不清晰、不聚焦，集團總部對各業務板塊什么都要管、什么都要控，管控與服務效果不佳；另一方面總部能力建設跟不上集團發展速度，專業知識的局限、行業經驗的缺乏、不同業務板塊運營特點的差異、新收購企業團隊文化迥異等，都容易導致“外行指導內行”“生搬硬套”等現象的出現，給總部各職能部門帶來巨大挑戰。

針對上述問題，L公司制定了“三化”策略，對癥下藥，破解發展過程中出現的新問題。

在管控手段上實現差異化，即根據業務差異性和成熟度對不同板塊采取差異化管控策略。

●強關聯業務的差異化管控

L公司在藥品分銷、器械分銷、醫藥零售三個領域具有較豐富的行業經驗，同時這三個領域也具有較強的關聯性，各成員公司的運作相對成熟。對這類業務板塊，可逐步將管控模式由運營管控型調整為戰略管控型，將管控精力聚焦為戰略方向的指導與戰略規劃的審核，同時最大化發揮幾個業務板塊間的價值鏈協同效應，充分發揮其主觀能動性和活力。當然，對于這幾個板塊新進入的業務區域，由于業務和團隊尚處于整合期，可考慮先采用運營型管控模式，促使新區域與成熟區域在管理流程、團隊文化等方面有效融合，待協同性提升之后，再轉為戰略型管控，提升其自主決策權限。

●弱關聯業務的差異化管控

對于L公司新進入的醫養、醫藥電商、人工智能等業務領域，由于與公司原有業務領域關聯度較弱，且公司對新業務領域的行業經驗不足，經營管理流程等均需要摸索，可首先采用財務型管控模式，引入領軍人物，搭建團隊，采取內部創業等方式激發活力，暫時將管控重點放在戰略性項目的發展上，降低對新業務板塊的管控力，提升其自主發展活力。待積累一定經驗后，再根據集團整體戰略發展需要，將管控模式調整為戰略管控型或運營管控型。

當然，在調整集團管控模式的過程中，新領域、新區域的管理流程、業務流程與集團已有流程難免存在沖突，需要高層管理者扭轉經營理念，擺脫傳統業態思維束縛，注重資源統籌和協同，抓好整體管理流程與業務流程再造。

所謂職能清晰化，就是根據管控需要，梳理、優化組織架構，明晰集團總部的功能定位。

●優化事業部組織架構

首先，根據業務關聯性及差異化管控模式，將業務性質相似、業務關聯度高的分銷類業務和醫藥零售業務進行整合，形成新的分銷事業部。藥品分銷、器械分銷業務在目標客戶、經營管理方式上均較為相似，集團管控模式一致，具備整合條件。同時，對組織架構進行優化調整，打破業務板塊間的壁壘，通過業務規劃、績效考核、人員團隊整合等措施，更好地統籌資源，發揮集團協同效應，實現藥品分銷與醫藥零售之間的業務協同。其次，成立中藥事業部、醫養事業部、電商事業部和新技術事業部。因為中藥制造、醫養、醫藥電商、人工智能新技術等業務之間關聯性較弱，其經營管理經驗、人員團隊均具有較強的個性化特征，需要采取不同的管控模式、“創業”模式甚至分別打造不同的人才團隊，以實現不同領域的突破。

●優化并明晰總部功能定位

在優化集團管控模式以及事業部組織架構的基礎上，重新定位總部職能部門，在職能垂直管理線條中，加入業務單元橫向管理線條，讓總部與成員公司之間形成各司其職、目標一致的共贏“伙伴”關系。同時，明確職能部門、事業部和各成員公司的權責關系，集團總部職能部門定位為戰略指導管理中心、共贏業務伙伴、共享服務中心，負責集團的戰略規劃、投資、財務管理、干部管理、工程資產管理等；各事業部定位為個性化的經營管理中心、獨立核算和自負盈虧的價值中心，負責戰略型和運營型管控業務的競爭戰略制定等工作。此外，各事業部的部門設置和崗位設置盡量避免與職能部門重復，但可根據各事業部成熟度的不同，賦予其一定的職能管理權限。

通過打“組合拳”，建立促進新模式順暢運行的保障機制。

●對部分職能建立三級管控體系

集團管控設計的核心是通過構筑均衡的“責權利”管控體系，提升集團總部與各級成員公司的管理效率與運營效率。總部職能部門的清晰定位以及與事業部、各成員公司間的“權責利”關系，可通過建立“三級管控體系”得以實現。例如，在人力資源管理方面，總部人力資源部門人員少，同時面對80余家成員公司，在管理方面不可能面面俱到，可以建立“集團總部—各事業部—各成員公司”分層管理但理念、規劃和框架統一的三級人力資源管控體系，明確各層級在人力資源管理方面的權限和職責，同時適當兼顧不同事業部的個性化安排，允許個別“試驗區”的存在。這樣，在風險可控的基礎上，激發各級經營管理主體的積極性，推動管理的集團化、標準化建設。

●新業務模塊嘗試內部創業機制

對于財務型管控模式的業務領域，L公司大多缺乏行業、經營管理經驗以及團隊資源。要快速探索新業務，充分發揮員工的積極性，可嘗試采用“內部戰略孵化+外部風險投資”的模式進行內部創業。例如，在圍繞企業戰略方向的前提下，給予新技術模塊內部創業團隊相應的創業資源支持，包括品牌、資金、市場、渠道資源、辦公空間、商務專業化服務等，甚至可通過企業自身的資源、品牌聲譽引入項目領軍人物，繼而引入外部風險投資。企業與外部投資人共同投資新公司，給予員工期權激勵團隊，適時獨立運營。通過內部創業機制的建立，一方面“輕裝”培育產業鏈，加速企業升級，另一方面留住優秀人才，給精英員工更多的發展空間，激發活力、動力。

●完善績效考核體系差異化考核

以梳理優化后的組織架構為基礎，完善“總部職能部門—各事業部—各成員公司”不同層面的績效考核制度。例如，分銷事業部作為藥品、器械、中藥材全產品的分銷業務管控中心，以整合渠道資源和團隊資源為主線，以最大化協同為目標，將事業部作為利潤價值中心進行激勵和績效考核；而新業務板塊事業部可根據發展階段，淡化利潤考核，強化項目進展考評，通過差異化考核，有針對性地促進不同業務板塊提升。

作者單位 鷺燕醫藥股份有限公司新業態事業部