三倍速提升人才培養效能

李銳

在信息流動更加迅捷、充分的時代，創新的商業模式很容易被模仿與復制，也因此越來越難成為企業核心競爭力的護城河。 不言自明的是，人才培養已然成為當下企業人才管理的題中應有之義，人才培養的方向決定了企業成長的質量，人才培養的速度決定了企業高質量發展的速度，進而成為支持企業賽跑的強大、持久動力。

一位知名企業董事長，近段時間感知到人才培養成為企業發展的瓶頸，就人才發展的問題與筆者所在的團隊討論近三個小時，而且關注點全是關于公司人才培養的問題。

董事長問：“人才究竟是要靠選擇還是靠培養？”

答：“首先，選對正確的人；然后，不遺余力去培養。”

董事長又問：“人才培養應該著重哪個層級的培養？高層？中層？還是基層？”

答：“把人才培養的重心放在中層是最高效的做法。企業通過招聘大量高潛力的基層員工，系統并快速地把他們培養成中層管理者，從中精心選拔出高層。簡單來講就是招聘基層，培養中層，選拔高層。”

把人才培養的重心放在中層原因有兩點：第一，一個企業只要有數量眾多、品質優秀的強大中層管理團隊，選拔出勝任的高管就不會是難事；第二，一個企業要培養出強大的中層管理團隊，必須有足夠厚實的基層人員隊伍，也就是需要招聘大量具備管理素質的員工，并加速培養。在培養中層為重心的人才培養體系中，培養基層是基礎，也是必經之路。

有關如何做到最快速地培養中層管理團隊，德銳咨詢通過對標桿企業人才培養體系共性要素的提煉，構建出三倍速人才培養模型（如圖1所示）。

1.選擇值得培養的人。如果選擇到的是錯誤的培養對象，那么對培養投入的時間和資源都是巨大的浪費，企業最關鍵的培養對象是堅實的中層管理者團隊。

2.讓有培養能力的人去培養。對于被培養對象來說，除了需要配套的培養資源外，更重要的是明確培養的責任人，企業需要讓有培養能力的人去培養，讓有培養能力的人成為管理者，并讓有培養能力的人成為教練、導師。

3.培養能夠培養的能力。為確保培養投入產出比效果最佳，需要根據培養的難易程度選擇人才獲取方式，對于難以培養的素質能力靠選擇，對于容易培養的能力加大培養力度。

培養速度的快慢，甚至能否培養出來，都取決于培養對象的選擇。選對培養對象，是三倍速培養的基本前提。從內部、外部及當下、未來兩個維度來看中層的來源主要有管培生、優秀骨干、現任管理者和新進管理者四種。

人才培養需要長期持續投入才能見效，一旦方向出現問題，將造成巨大的成本浪費。在培養資源有限的情況下，關注關鍵群體，對于企業來說是一種投入產出比較高的做法。不論來自這四個來源的哪一個，他們必須符合“冰山下”的五個共性標準，即先公后私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協作，同時也要具備各自“冰山上”的條件，比如：

第一，管培生（應屆生或畢業不超過兩年的）必須有學生干部的經歷。

第二，內部優秀骨干（過去可能是優秀的銷售人員、優秀的研發人員，或者是優秀的生產人員）必須業務過硬。

第三，現任管理者必須業績達標。

第四，新進管理者必須有成功的管理經歷（注意：不是僅僅有管理經歷，而是必須識別并確信其有“成功”的管理經歷）。

除此之外，要將管培生、內部優秀骨干、現任管理者和新進管理者培養成為企業勝任的中層管理者，還必須符合各自的以下篩選標準：

第一，管培生必須“大膽自信”。進入企業后，管培生在學校期間具有的領導力能否繼續發揮，如能繼續領導年齡比自己大的同事，能去說服影響年齡比自己大、職位比自己高的客戶等，關鍵在于發自內心的“大膽自信”。

第二，內部優秀骨干必須善于“影響他人”。許多企業都想把內部優秀骨干提拔到管理崗位，認為他們既然能夠干好銷售就能夠干好銷售管理，認為他們既然能夠干好研發就應該能帶好研發團隊。結果經常是事與愿違。大多數時候，是因為這些銷售骨干、研發骨干不具備“影響他人”的能力，他們過去通常都是“獨行俠”，往往習慣單打獨斗，不善于團隊協作，更不善于影響他人和管理他人。

第三，現任管理者必須有“持續奮斗”的精神。不是所有現任管理者都值得培養，有些管理者起初還有奮斗精神，但隨著職務的晉升，工作生活條件的變化，在這類群體中往往會滋生倦怠。對于這樣的管理者，企業不但不應當繼續培養投入，甚至應將其調離管理崗位，因為只有保持“持續奮斗”精神的管理者才值得培養。

第四，新進管理者必須有“謙虛開放”的心態。大多數管理者“空降”失敗的原因是不夠“謙虛開放”。經過我們多年的觀察發現，“謙虛開放”是新進管理者能夠存活并融入企業的必備素質。

雖然在企業人才培養的過程中企業高層、直線經理、思想導師、專業導師都充當著重要角色，但在這些角色中，人才培養的第一負責人就是直線經理，而不是人力資源部；人力資源部的責任是為公司的人才培養提供制度流程、工具方法和政策資源。正如人力資源管理大師戴維？尤里奇一直強調的，人力資源管理的第一負責人是直線經理，而不是人力資源部。

一個部門的員工和優秀骨干能不能快速成為管理者，一個事業部能不能做到每個板塊都有勝任的管理者和繼任者，一個公司能不能讓每個部門都有勝任的管理者，關鍵看直線經理有沒有人才培養能力和帶隊伍能力。一般來說，一個優秀的培養者需要具備幾個方面的素質：

第一，對他人積極的預期。相信他人經過努力能夠提升，能夠突破自己。

第二，幫助他人成長的熱情。愿意為他人的成長投入時間和精力，有耐心觀察分析他人的優劣勢，樂于為他人提供反饋輔導，能從幫助他人成長中獲得快樂和成就感。

第三，打造組織能力的“造鐘”意識。具備為組織培養人才、增強組織能力的責任感和能力。

企業花費大量的精力培養責任心、態度、價值觀等，卻收效甚微。一切皆可培養的思維是有誤的。

培養難度大的冰山下素質，應該通過招聘獲得，培養難度小的冰山上技能，可以通過培養獲得。哪些能力易于培養？哪些能力難培養但可培養？哪些素質能力不可培養？心理學特質論認為，進入職場的人年齡基本在18歲甚至20歲以上，冰山下的價值觀、素質和潛力基本都已成型，幾乎無法改變。因此，企業對人才能夠培養的只是冰山上的知識、專業、技能和經驗。

但很多企業的做法卻背離了上述原則，招聘的時候只看應聘者冰山上的知識、專業、技能和經驗，對冰山下的價值觀、素質和潛力不做重點關注，招進員工后，又希望通過培訓、培養改變其冰山下的素質，其結果往往事與愿違。

總結來看，“招聘時，放寬冰山上，堅守冰山下；培養時，選擇冰山下，培養冰山上”。也就是說，企業要精準選擇好冰山下（價值觀、素質和潛力）符合的人才，不遺余力地培養他的冰山上（知識、專業、技能和經驗）。

個體的成長方式總的分為兩種，一種是通過培訓獲得，一種是通過實踐培養。不同的被培養對象在不同的階段需要補足的知識、技能和能力是不同的，對不同的個體應有不同的培養方式。研究發現，在個體成長的過程中，實踐中培養發揮著最重要的作用，華為曾提出，“將軍一定是打出來的，是在工作實踐中成長起來的，在戰爭中學習戰爭是能打勝仗、成為將軍的最有效的方式”。德銳咨詢通過經驗應用，將培養方法分為兩大類，一類是培訓和自我閱讀學習，另一類是借用各種方法和渠道進行實踐，常見的方法有輪崗、擴大工作職責、導師帶教、行動學習等。

值得一提的是，實踐中培養的方法得當，培養的有效性也基本上會得到保證。總結針對四個重要的培養群體，結合三倍速人才培養的模型，可以按照圖2的做法去設計不同群體的人才培養方案。

人才培養本是精雕細刻的過程，為實現個人和組織共同的需要，人才培養卻需要加速。如何讓企業壓縮人才培養的時間成本，獲得三倍速的培養速度呢？德銳咨詢基于近20年的咨詢經歷發現，真正做到以人才培養的速度構建企業成長的速度優勢，除了上述做法，還需要做到以下幾個方面：

第一，在原則上，遵循三倍速人才培養模型，深刻理解“培養誰”“誰來培養”“培養什么”“如何培養”這四個關鍵命題，讓人才培養工作事半功倍。

第二，在時間上，敢于超前于業務的發展來培養人，而不是等業務發展遇到困難才想起來培養。

第三，在數量上，敢于在中層崗位上做到“飽和配置”，做到良將如潮而不是捉襟見肘。

第四，在投入上，無論是經費預算還是包容試錯的機會，都能以幾近浪費的魄力投入到人才培養上。

第五，在起點上，選拔高潛的優秀種子人才，以培養中層為基礎要求、以發展高管為深層目標，為企業建立起強大的人才供應鏈。

對于人才培養，堅持“招聘基層，培養中層，選拔高層”的人才供應邏輯，系統而快速地培養中層隊伍，企業內部運行的“造血機制”就能夠真正形成，未來成功復制、并購就有了充足的底氣和保障，最終企業將因人才培養而獲得更高的員工敬業度、更持久的競爭力、更快于同行的發展速度和高于同行的發展質量。

作者 德銳咨詢合伙人