從中國女足看高效團隊的內核

彭信之

北京時間2月6日晚，2022年女足亞洲杯決賽在印度舉行。中國女足在上半場落后兩球的情況下，連進3球，補時絕殺韓國女足，時隔16年再次站上亞洲之巔。至此，中國女足已經9次奪得亞洲杯桂冠，當之無愧地成為本項賽事中最成功的球隊。本屆亞洲杯是中國女足主教練水慶霞上任后的第一次正式比賽，中國隊在收獲冠軍的同時，也拿到了2023年澳大利亞和新西蘭女足世界杯的入場券。

奪冠之后，國人為之感動和振奮，中國女足的相關話題也迅速刷屏網絡。著名足球解說員黃健翔和前國腳、足球評論員徐陽在賽后點評本場比賽時，一度被女足姑娘們感動得哽咽落淚。黃健翔在被“鏗鏘玫瑰”感動的同時，也為中國男足多年來的糟糕表現感到難過。

我相信，在觀看這場比賽的同時，你一定會同步聯想到大年初一結束的世界杯12強賽B組第8輪比賽。在那場比賽中，中國男足客場1∶3恥辱性地慘敗給越南。徐陽認為，中國女足所展現出的精神才是中國足球應該有的模樣，可惜多少年來我們都沒有在中國男足的身上看到這個模樣。

這個模樣不僅應該是女足有的，更應該是所有團隊應該有的，無論這個團隊是球隊、企業，還是政府機構以及非營利組織。作為管理者，我們應該清醒地認識到這樣一個道理：組織存在的意義，在于運用團隊成員各自的優勢去達成團隊目標。這個目標對于球隊來說是贏得比賽，對于軍隊來說就是打勝仗，對于企業來說則是取得卓越的績效。因此，當我們在為女足歡呼的時候，也是時候靜下心來思考一下，如何將自己的團隊打造成女足那樣的勁旅？我們到底要向女足學習什么？

在我看來，至少有三點是我們應該反思的。

現代管理學之父彼得？德魯克提醒我們：“任何一個想要營造強烈績效精神的組織都會明白，包括職務安排和薪酬、晉升、降級和解雇在內的人事決策是組織真正的控制手段。它們對員工行為的示范和塑造作用，比會計數字所起的作用要大得多，因為人員決策可以向每個組織成員表明管理層真正需要、真正重視和獎勵的是什么。”

比如說，一家要求基層主管“重視績效”的公司，卻每一次都晉升準時交出報告的基層主管，于是“重視績效”只會成為口號——即使是最遲鈍的人，也會很快明白，公司真正重視的不是績效，而是好看的報告。所以我們才會說，用人及升遷是最重要的人力資源決策，需要認真思考，保證清新的政策與嚴謹的過程，遵循公平和公正的高標準。它們不應該以“看法”或一個人的“潛力”為決策基礎，而應該以明確的目的及目標，以及實際達到的績效事實記錄為基礎。

對于中國女足來說，選擇教練和球員毫無疑問就是整個球隊最重要的人事決策。

關注中國女足的人會知道，水慶霞是一個長期扎根于一線的人。熟悉的媒體人評價她：“除了足球，她一無所有。”在地方隊，她從上海女足青年隊主帥做起，逐步成為上海女足成年隊的教練，一干就是11年，帶隊拿下多個冠軍；在國字號，她曾做過國青隊的助理教練，本次成為中國女足的主教練，她多年的潛心鉆研和積累終于派上了用場。想想看，敢在決賽中將核心球員王霜換下場，這一方面證明了水慶霞對球員的情況很了解，另一方面也體現了她的果敢和魄力。

關于選擇球員的例子更是不勝枚舉。前鋒唐佳麗在東京奧運會時被當時的主教練放棄，沒有出現在東京奧運會大名單中，因此她特別感謝水慶霞教練的信任，感謝隊友，讓她能夠重回國家隊；21歲的小將張琳艷發揮出色，為中國隊扭轉戰局發揮了關鍵作用，是因為水慶霞在2020年全運會時覺得她的能力比較強，在自己成為國家隊主教練后就把她作為年輕隊員招到隊伍里培養、觀察。

當一個教練只能憑人際關系才能競聘成功，當一個球員只能憑金錢的供養才能上場比賽，這樣的球隊根本不可能呈現出運動精神。唯有對人事決策懷有敬畏之心，如臨深淵，如履薄冰，才能通過人事決策真正對組織負責。正如通用汽車公司傳奇CEO小艾爾弗雷德？斯隆所說：“只有做好人事決策的人和不能做好人事決策的人，前者是長時間換來的，后者則是事后再來慢慢后悔。”

在中國女足奪得亞洲杯之后，眾多隊員在接受采訪時，對主教練水慶霞給出了極高的評價。生活中，水慶霞教練處處體現出女性的細膩。亞洲杯賽前在上海集訓時，由于是封閉訓練，她告訴隊員們，閑暇時間多和家人視頻，有男朋友的要和男朋友多交流——她是想讓隊員們多進行情感交流，找到情緒的宣泄口；對已經是孩子母親的隊員張馨，水慶霞建議她，在隊里允許回家的時候盡量回去陪陪孩子。

在2月3日的比賽中，婁佳惠拼到舊傷復發，躺在地上雙眼含淚，當她被擔架抬下場的時候，現場響起了為她加油的掌聲。本次亞洲杯奪冠，是婁佳惠在2008年進入國家隊后獲得的第一個亞洲冠軍，她回憶說：“水指導出任國家隊主教練后，讓我又重拾信心，真沒想到，國家隊會再次給我機會，非常感謝水指導在我最落魄的時候讓我重新回到國家隊，并且在比賽中拿到了自己的第一個亞洲冠軍……平時她特別喜歡和我們開玩笑，生活中性格特別好。非常感謝水指導，我能在這個團隊特別高興，很感恩！”我們由此可以想象女足隊內的氛圍。

在《下一個社會的管理》一書中德魯克曾經指出：“對于任何組織而言，偉大的關鍵在于尋找人的潛能并花時間開發潛能。如果失去了對人的尊重，這里的開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為供使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。”

水慶霞毫無疑問給了球員最大的尊重，讓我想起《奪冠》中郎平的那句話：“我希望我的球員不僅是優秀的球員，還是優秀的人。”

在企業中，員工需要尊重，不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識、理想和個性；員工需要培養，不僅要幫助員工把工作做得更好，而且要培養員工成為更完整的人，幫助員工自我實現；員工需要關心，不是像關心成本、資源和資本那樣，而是把員工當作人來關心。除了中國女足之外，韓國企業柳韓金佰利的案例足以說明高績效團隊是如何釋放人的潛能的。

寶潔是全球最大的日用品公司之一，這家美國的日用品企業在全球市場上攻城略地，似乎沒有哪個企業能夠抵擋住它的步伐。然而，在韓國市場，寶潔涉足的幾大產品領域都連遭敗績，有的產品線甚至被迫退出了韓國市場。讓寶潔遭遇敗績的，正是柳韓金佰利公司及其前首席執行官文國現。

柳韓金佰利是韓國柳韓商社同美國金佰利公司于1970年合資創建的一家日用品公司，主要生產嬰幼兒紙尿褲、女性衛生用品等產品，旗下的著名品牌有好奇紙尿褲等。

文國現提出了以終身學習體系和四組輪班制為核心的管理新范式，方法是：聚集閑置的人力資源進行相關職業培訓，負責營業方面的支援工作；生產線上的工人在經過培訓后，充實到銷售一線，幫助推銷積壓在倉庫里的產品；在銷售狀況慢慢改善的同時逐步調整生產線的組織方式，從傳統的三組三班倒，慢慢過渡到四組兩班制。

所謂四組兩班，是指兩組工人各工作12小時后交班。在兩個組工作期間，另兩個組可以休息和培訓。簡單地說，就是工作4天休息4天（3天休息，一天帶薪培訓）。這比傳統的三組三班倒的生產組織方式多雇用了25%的員工。新制度的實施使員工逐步形成了終身學習的習慣，并且在終身學習體系實施兩年內就產生了顯著的財務成果。在文國現接手企業將近5年的時間里，柳韓金佰利公司在銷售額、生產力、市場份額、安全事故控制等方面獲得了卓越的成績，最終成功抵擋住寶潔對市場的入侵。

本屆亞洲杯征程中，中國女足多次克服困難并最終奪冠，讓無數國人為之振奮。水慶霞表示：“亞洲杯踢得好，最主要的原因就是精神層面做到‘鏗鏘玫瑰’的不言棄、不放棄。這和我的性格有關系，既然代表國家隊，肯定就要百分百去做。球可以輸，但人不能輸，足球精神應該是這樣。”

水慶霞介紹，精神品質是自己選拔隊員的重要依據：“首先要有強烈的榮譽感和愛國精神，這是我選拔隊員的基本標準之一。個人能力方面，要在女足超級聯賽隊伍中是絕對主力。在平時訓練中我們也很注重給隊員灌輸積極向上的戰斗精神。”

這種精神在比賽中體現得淋漓盡致。

鏡頭回到比賽的第91分鐘，當時比分是2∶2。韓國女足在禁區外左側把球吊到禁區內，中國女足左后衛姚偉在小禁區內慌張解圍變烏龍助攻，不過朱鈺一夫當關，擋出了李金玟的近距離凌空爆桿射門。緊接著，王曉雪用身體正面去封堵了李永周的凌空打門。也正是因為有朱鈺和王曉雪這兩次關鍵的防守，才有后面中國女足的絕殺出現。

前國腳徐陽感嘆：“什么是女足精神？這就是！這是長城啊，這是民族的性格！”

在女足身上我們看到了竭盡全力去拼搏的精神，這種精神我們在女排隊員身上也同樣可以看到。這也是郎平所說的：“人生不一定會贏，但是要努力去贏。”

“女足精神”和“女排精神”，我們可以統稱為“組織的精神”，可以用那首《鏗鏘玫瑰》的歌詞來表達：“人生苦短，哪能半途而廢，不氣不餒，無懼無畏……成功失敗，總是歡樂傷悲，紅顏嬌美，承受雨打風吹，拔劍揚眉，豪情快慰……”

女排和女足所呈現出來的組織精神，就是“讓平凡的人做出不平凡的事”的精神，這種精神就是要給每個人的長處以充分的發揮空間，肯定和獎勵卓越的表現，讓個人的卓越表現對組織其他成員產生建設性貢獻。因此，好的組織精神應該強調人的優點，即強調他能做什么，而不是不能做什么，必須不斷改進團隊的能力和績效；把昨天的優良表現當作今天的最低要求，把昨天的卓越表現當作今天的一般水準。也正因為如此，對組織精神最嚴重的控訴，莫過于把杰出人才當成威脅，認為卓越的績效會造成別人的困擾和挫折感；對組織精神殺傷力最大的莫過于一味強調員工的缺點，忽視他們的長處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。

我們在很多組織身上都曾經看到過這樣的控訴，無論這個組織是一所學校、一支球隊，抑或是一家企業。同時我們也驚喜地發現，任何組織都可以通過自我調整，使精氣神煥然一新。

我們永遠可以相信中國女足，而組織的管理者必須承擔起這個責任——成為那個讓組織可以贏得信任的人。

作者 “彼得？德魯克管理思想”獨立研究者