建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效管理模式研究

劉明聰

從績(jī)效管理的角度來分析，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理模式主要包括四種類型：第一，德能勤績(jī)型，即對(duì)員工的“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”四大類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)方式最大的特點(diǎn)就是沒有固定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和明確的績(jī)效目標(biāo)，較適用于基礎(chǔ)管理水平較低的企業(yè)或部門，用于增進(jìn)員工的歸屬感與責(zé)任心。第二，檢查評(píng)比型，即通過工作分析等方法對(duì)崗位職責(zé)、工作流程作出具體要求、設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過定期或不定期的監(jiān)察、統(tǒng)計(jì)、評(píng)價(jià)等對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行總結(jié)，較適用于管理制度相對(duì)完善的企業(yè)或部門，能對(duì)員工的工作情況作出有效評(píng)價(jià)，有助于員工績(jī)效與企業(yè)管理水平的提高。第三，共同參與型，即在績(jī)效管理過程中采取360度考核分析的方法，共同參考客戶（崗位職責(zé)）、同事、領(lǐng)導(dǎo)、員工自身的評(píng)價(jià)意見，能夠形成相對(duì)較全面的評(píng)價(jià)結(jié)果，增進(jìn)了員工的參與感，有助于激發(fā)員工的積極性。第四，自我管理型，即通過設(shè)置激勵(lì)目標(biāo)，促使員工主動(dòng)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)付出努力、承擔(dān)責(zé)任，在這種管理模式下，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅關(guān)系到員工的薪酬、獎(jiǎng)金、福利水平，而且會(huì)對(duì)崗位晉升產(chǎn)生影響。

項(xiàng)目績(jī)效管理作為企業(yè)績(jī)效管理的特殊形式，其管理模式也主要包括這四類，其中較常見的主要是后三種。項(xiàng)目績(jī)效管理在具體實(shí)施時(shí)一般遵從SMART原則：Specific——目標(biāo)的明確性，Measurable——目標(biāo)的可度量性，Action-oriented——目標(biāo)的行為導(dǎo)向性，Realistic——目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，Timeframed——目標(biāo)的時(shí)間限制性。在項(xiàng)目績(jī)效管理過程中，企業(yè)或部門需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行不斷地調(diào)整，以確保SMART標(biāo)準(zhǔn)的每一條都能得到滿足。而績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立則需要具有明確性、挑戰(zhàn)性與現(xiàn)實(shí)性：明確性是指明確所設(shè)立的績(jī)效管理目標(biāo)，以直觀、易理解的語言準(zhǔn)確講述工作所需達(dá)到的目標(biāo)，同時(shí)每一個(gè)工作目標(biāo)都與施工過程緊密相連；挑戰(zhàn)性是指目標(biāo)的設(shè)置不應(yīng)太簡(jiǎn)單，要讓員工在工作中有方向；現(xiàn)實(shí)性，即員工通過自己的努力能夠?qū)崿F(xiàn)，如果所設(shè)立的目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，可能會(huì)挫傷員工的積極性，并不利于企業(yè)工作效率的提高。

缺乏科學(xué)的人力資源管理理念

我國(guó)建筑企業(yè)在項(xiàng)目績(jī)效管理方面普遍存在的一個(gè)問題就是缺乏人力資源管理理念。當(dāng)前大多數(shù)建筑施工企業(yè)內(nèi)、項(xiàng)目部門中，項(xiàng)目績(jī)效管理就是單純對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、施工過程進(jìn)行分解，只對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行分析，而忽視了員工的主觀能動(dòng)性。同時(shí)，大部分建筑施工企業(yè)缺少專業(yè)的人力資源管理人才，很難從人力資源、建筑行業(yè)、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)環(huán)境等涉及項(xiàng)目績(jī)效的各個(gè)方面進(jìn)行信息收集與分析，難以形成科學(xué)、精確、具體的管理辦法，導(dǎo)致項(xiàng)目績(jī)效管理的各項(xiàng)工作難以切實(shí)有效地完成。

未設(shè)置合理的工作激勵(lì)機(jī)制

在很多建筑施工企業(yè)內(nèi)部，員工的工作積極性普遍不高，這主要是由于以下三個(gè)原因?qū)е碌模浩湟唬嚓P(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制制定的意識(shí)不高，在工作過程中對(duì)于員工的工作激勵(lì)不重視。其二，激勵(lì)機(jī)制的物質(zhì)基礎(chǔ)薄弱。施工企業(yè)的現(xiàn)狀就是工作做得好與壞，工資都不變，因此極大程度上扼殺了員工的工作積極性。其三，激勵(lì)機(jī)制的不完善，我國(guó)施工企業(yè)由于種種限制，在人力資源管理制度中難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的全面性與均等性，很多管理部門的理念仍比較傳統(tǒng)，沒有設(shè)置或沒有完善相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，無論干多干少，薪資都一樣，而且工資標(biāo)準(zhǔn)并不與結(jié)勞動(dòng)力成正相關(guān)，還有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善，薪資往往與領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別相掛鉤，這些都影響了員工的工作積極性。

管理制度方面

管理制度的不科學(xué)、不完善，必然會(huì)影響到員工工作狀態(tài)。從管理制度入手保障建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目績(jī)效管理實(shí)施，能夠幫助企業(yè)或部門減少管理成本、降低資源內(nèi)耗。首先，積極引進(jìn)現(xiàn)代化的人力資源管理制度。建筑企業(yè)，尤其是項(xiàng)目部門，應(yīng)從績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)、福利、晉升等多個(gè)方面進(jìn)一步完善和落實(shí)企業(yè)內(nèi)和部門內(nèi)人力資源管理的各項(xiàng)工作，以激勵(lì)員工積極參與到項(xiàng)目管理的各項(xiàng)工作中去。其次，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略不斷完善企業(yè)財(cái)政制度。建筑項(xiàng)目經(jīng)常涉及大額資金的調(diào)動(dòng)，只有完善的財(cái)政制度，才能保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過程的平穩(wěn)，避免發(fā)生資金風(fēng)險(xiǎn)。另外，構(gòu)建系統(tǒng)完善的管理制度。項(xiàng)目績(jī)效管理涉及到項(xiàng)目從中標(biāo)到實(shí)施，再到驗(yàn)收的全過程，系統(tǒng)完善的管理制度能夠保障項(xiàng)目績(jī)效管理的各項(xiàng)工作都能夠得到企業(yè)的有效支持，有利于各項(xiàng)具體管理工作的落實(shí)。

企業(yè)文化方面

對(duì)于企業(yè)來說，企業(yè)文化是整個(gè)企業(yè)的靈魂。建筑施工企業(yè)可以通過企業(yè)文化拉近與員工的距離，增強(qiáng)員工的歸屬感與責(zé)任感，從而保障項(xiàng)目績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)。首先，要對(duì)于員工的工作態(tài)度進(jìn)行規(guī)范，將吃苦耐勞、一絲不茍、兢兢業(yè)業(yè)的工作精神落實(shí)到員工平常的實(shí)踐當(dāng)中，要求員工在完成工作進(jìn)度的同時(shí)保證工作質(zhì)量；其次，向員工傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略、管理宗旨等。比如加強(qiáng)員工的安全意識(shí)，在施工過程中，要將保證人身安全放在首位，在安全的前提下，保障施工項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度；最后，關(guān)注員工的個(gè)人成長(zhǎng)，使員工在公司發(fā)展過程中收獲更多，在發(fā)揮個(gè)人所長(zhǎng)完成自身工作的同時(shí)，不斷提高個(gè)人能力。

選擇合適的項(xiàng)目績(jī)效管理模式

我國(guó)企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效管理主要的四種績(jī)效管理模式，在建筑施工企業(yè)內(nèi)應(yīng)用較多的是檢查評(píng)比型與共同參與型，并在逐步向自我管理型過渡。德能勤績(jī)型缺乏明確的考核指標(biāo)，實(shí)施起來對(duì)績(jī)效管理人員的要求相對(duì)較高，且很難轉(zhuǎn)化為績(jī)效提升，因此在建筑施工企業(yè)中很難發(fā)揮具體作用。檢查評(píng)比型需要績(jī)效管理人員根據(jù)企業(yè)實(shí)際與具體項(xiàng)目選擇或設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，工序相對(duì)繁瑣，計(jì)算較為復(fù)雜，更適用于基礎(chǔ)管理制度相對(duì)完善、項(xiàng)目相對(duì)規(guī)范的企業(yè)或部門，或規(guī)模相對(duì)較小、涉及資金與人力等較少的項(xiàng)目。共同參與型更適用于管理崗位的績(jī)效管理，績(jī)效管理人員能夠迅速收集到相對(duì)全面的信息，作出更客觀、公正的評(píng)價(jià)，但對(duì)于數(shù)量相對(duì)較大的基層員工，采用這種方式無疑會(huì)大量增加績(jī)效管理人員工作量。自我管理型，是最理想的項(xiàng)目績(jī)效管理模式，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，切實(shí)以績(jī)效改進(jìn)為中心，切實(shí)將提高員工、團(tuán)隊(duì)、部門，以及企業(yè)整體的績(jī)效為最終目標(biāo)。

加強(qiáng)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效溝通

加強(qiáng)建筑企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效溝通，對(duì)提高企業(yè)的績(jī)效管理效率有著重要的意義。績(jī)效溝通指的是在績(jī)效評(píng)價(jià)完成后，企業(yè)管理者或部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果與其進(jìn)行交流，旨在發(fā)現(xiàn)員工工作中存在問題，尋找改進(jìn)方向、提高績(jī)效表現(xiàn)。績(jī)效溝通最重要的是讓員工在溝通中感受到企業(yè)對(duì)他的期望、發(fā)現(xiàn)自己不足、找到前進(jìn)方向。建筑施工企業(yè)開展項(xiàng)目績(jī)效溝通工作：首先，應(yīng)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)營(yíng)造出嚴(yán)肅認(rèn)真的氛圍，提高員工對(duì)項(xiàng)目績(jī)效溝通相關(guān)工作的重視，同時(shí)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果與溝通目的制定科學(xué)的溝通計(jì)劃；其次，在績(jī)效溝通之前，相關(guān)負(fù)責(zé)需要將績(jī)效目標(biāo)層層分解，明確企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)，以及員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)；然后，再根據(jù)各級(jí)績(jī)效目標(biāo)的完成情況，分析其中問題，并就問題原因向負(fù)責(zé)人或員工本人說明，共同探索解決方案。

要實(shí)現(xiàn)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效的有效管理，就要在認(rèn)清企業(yè)實(shí)際情況與項(xiàng)目績(jī)效管理模式的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)具體工作的落實(shí)。建筑施工企業(yè)應(yīng)從項(xiàng)目績(jī)效管理模式選擇、績(jī)效溝通設(shè)計(jì)、保障措施探索等多個(gè)方面，逐步完善項(xiàng)目績(jī)效管理的各項(xiàng)工作，切實(shí)以提高績(jī)效水平為目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

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