企業并購中對賭協議風險的內部審計防范與控制
——以L公司收購B公司為例

陳姝潔

（西北政法大學，陜西 西安 710000）

一、并購過程及對賭協議風險

1.并購過程

L公司作為一家數據科技公司，從2010年創業板上市開始就走上外延式收購擴張的道路，在此背景下收購電視廣告行業中的佼佼者——B公司，以獲得B公司在傳統廣告行業的業務、技術等競爭優勢，更加快速的實現其發展戰略。

L公司采用收益法對B公司進行價值評估后，B公司凈資產價值為18.0337億元，增值額為15.4822億元，增值率為606.78%，89%股權評估值為16.0500億元。經交易各方協商，最終確定B公司100%股權的交易作價為18億元，據此計算本次交易的標的資產——B公司89%股權的交易價格為16.02億元。

為保證收購后B公司的業績，B公司股東李某等向L公司作出承諾，承諾B公司在對賭期限2013年～2016年年凈利潤分別不低于人民幣2.07億元、2.38億元、2.74億元、2.87億元。若B公司不能達到承諾的凈利潤，由其股東按照股權比例以現金補償或股份調整的方式向L公司或B公司進行補償。其中，李某作為B公司實際控制人，成為業績承諾第一順序補償義務人。

遺憾的是，B公司在對賭協議期限內未完成業績承諾。2013年～2014年，B公司超額完成任務，但2015年～2016年完成率僅達到34.63%、33.84%（具體可見表1），同時，B公司未完成承諾業績帶來的商譽減值也大幅削減了L公司2015年的凈利潤，影響到整個企業的經營，L公司資金壓力開始顯現，負債率居高不下。

表 1 B公司對賭結果 （單位：萬元）

2.并購過程中運用對賭協議存在的風險

（1）商譽減值風險

根據2017年新《資產評估基本準則》規定，并購方針對標的企業進行并購前，一般應當從收益法、資產基礎法以及市場法中選擇一種或多種評估方法對企業進行價值評估。接受L公司委托的中通誠資產評估公司認為，B公司作為傳媒行業，主要的經濟資源集中在廣告行業的技術競爭優勢、擁有的客戶質量與數量、行業內的領先地位等無形資產方面。因此在L公司對B公司公司的收購方案中，依照此次評估對象的特點，最終選取收益法得出的評估結論作為該項評估的結論。

但從L公司并購B公司的對賭方案以及對賭結果可以看出，作為高溢價并購行為，即便采用較為合理的收益法對B公司進行資產評估，L公司依舊高估B公司的盈利水平，B公司對賭業績在最后兩年未能達標，以至于L公司2015年大幅計提商譽減值，極大影響了年度利潤，高商譽帶來的減值風險威脅了企業甚至市場的穩定性。

（2）并購整合風險

L公司并購B公司成功后，未能進行雙方經濟資源及業務的積極整合，將業務的簡單并入導致了此次并購未能發揮出B公司促進L公司業績增長的潛力，同時拖慢了L公司的整體運營效率。

（3）管理層離職風險

L公司并購B公司之前，李某作為B公司的創始人及實際控制人，對B公司影響重大。收購方案為保證李某仍在B公司發揮作用，規定：“為保證B公司持續發展和競爭優勢，李某承諾自B公司股東變更為上市公司的工商登記完成之日起至少五年內仍在B公司任職，否則將賠償交易作價?！?但在承諾期尚未完成的中途，李某自稱已經“非自愿”離開了B公司。因而在B公司后兩年未完成對賭業績的情況下，李某拒絕向L公司兌現盈利補償承諾。

最終李某將L公司訴至法庭，要求撤銷此前關于業績承諾等董事會決議。又由于之前收購方案中對于管理層離職方面的規定不夠詳細全面，使得L公司在未能獲得補償的情況下，又陷于訴訟風波，至今仍未解決。

二、風險成因及內部控制應對防范

1.風險成因

（1）商譽減值風險

根據準則規定，企業合并所形成的商譽，應當在每年年度終了進行減值測試。截至目前，上市公司對于收購輕資產標的（媒體、影視、通訊以及科技等行業）的收購案普遍采用收益法，而此種方法下往往會產生大額的商譽，這就為對賭業績未達標導致的大幅計提商譽減值、大幅沖減營業利潤埋下了隱患。

（2）并購整合風險

在并購方并購標的企業后，將進行資源整合，統一管理。但由于標的企業與并購方原有組織體系、人事管理、業務運營等方面存在諸多不同，新成員的加入使得企業在整合階段存在兩方面的風險：一是由于企業管理理念、市場定位、市場戰略差異，影響企業整合后的順利運營；二是雙方業務未能進行積極整合，未能發揮出標的企業預期帶來的業績增長潛力，反而出現“尾大不掉”的風險。這種可預見的情況要求并購方前期做好充分準備，出臺詳細整合方案，完善配套措施以產生規模經濟效益。

（3）管理層離職風險

并購成功后，由于存在經營理念、未來規劃等分歧，部分管理層將會選擇離開標的企業。部分管理層的離開勢必會對企業未來經營的一定期間產生影響，造成人心不穩，影響經營效率。

2.并購過程中應加強的內部控制應對措施

（1）并購前對B公司進行盡職調查

從上市公司的角度說，盡職調查就是風險管理。L公司為應對由信息不對稱引起的重大錯報風險、高溢價風險，對B公司進行的盡職調查應包括以下方面：

一是宏觀經濟環境及相關法律法規、國家政策。在廣告行業，部分法律法規對B公司具有重大影響，例如《中華人民共和國廣告法》《廣告管理條例》等。針對主營業務為央視廣告代理權的公司，額外須在中央電視臺廣告經營管理中心進行資質審核，辦理廣告經營代理授權書和媒介證，并且遵守《中央電視臺廣告代理公司管理辦法》。除此之外，針對具體細化的的廣告內容，法律上也有詳細的明文規定。因而在并購之前，審計人員應當對B公司是否遵守相關法律法規、是否正確接受直接監管、是否定期進行央視廣告代理資質審核等行為進行核查，以避免并購后出現的法律風險，影響企業聲譽。

二是行業現狀，包括同行業同水平公司的運營情況、財務狀況等。央視有著在傳統廣告行業無法取代的價值和優勢，B公司一直以來也通過代理央視廣告實現自身盈利，保證傳統廣告行業佼佼者的地位。B公司傳媒也多次榮獲央視廣告承包公司“成長之星”“杰出貢獻”獎等稱號。從以上獎項中足以看出，選擇B公司進行戰略并購將助力L公司迅速占領傳統廣告模塊。因而在擴張方向的選擇上，B公司確為最佳選擇之一。但廣告行業中互聯網廣告作為新興業態，也在快速擠壓著傳統廣告的份額。在2013年至2014年間，互聯網廣告規模迅速擴大，且市場規模呈現連年上漲態勢。因而對于B公司的發展前景，L公司應當充分考慮互聯網廣告飛速擴張可能會帶來的影響，從行業視角上對B公司進行全面的風險評估，以避免制定過高業績指標造成對賭失敗。

三是標的企業本身經營、盈利、負債等情況。對于B公司公司本身的盡職調查是最重要的一個方面，它直接涉及到對該公司發展前景的預判。盡職調查可以從B公司業務所涉及的五大循環入手，采用各類盡職調查工具，對主體資格及基本信息、訴訟仲裁情況、企業環保、消防、勞動等情況、當前現金、應收應付以及債務情況等多方面具體評估B公司是否具有光明的發展前景。

四是業績設置目標的合理性。L公司對B公司的凈資產評估由原來的2.5515億元上升到18.0337億元，增值率達到606.78%。高溢價同時帶來高風險和較高的業績目標，這提示并購方在前期設置業績承諾目標時應考慮的方面：首先，考慮受未來多種因素影響，是否選擇更加理性的估值方法，適當降低業績承諾以確保對賭的實現，規避商譽減值風險。其次，考慮業績承諾不變，對賭失敗后標的企業能否按合同規定足額支付補償，且支付的補償能否彌補對賭失敗后并購方遭受的商譽減值損失。再次，考慮盈利預測補償協議中詳細明確責任人承擔問題。若標的企業未能完成預期業績目標，則應由標的企業股東按照股權比例承擔補償責任，以現金補償或股份調整的方式向并購方進行補償。最后，考慮采取更加穩妥的對賭方式。并購方可以采用“分步并購”的方式，對賭進程由戰略投資到控股再到最終的企業合并?；蚴遣捎枚鄻拥膶€協議條款，并隨著并購的分步實施不斷調整，以降低收購方大幅計提商譽減值的風險。

（2）并購中對B公司持續觀察

由于收購未成定局，盡職調查組在標的公司的工作是非長久的，因而后續還應進行離場工作。離場前，調查人員應當保證已經完成以下重要事項：

一是對與此次收購相關的業務訪談基本完成。

二是對B公司公司的盡職調查形成結論，并依據充分。

三是對重大風險點提出具體應對措施。但對離場后的后期工作，調查組還應當保持密切跟蹤：首先，催收重要待補資料，對于重要的待補資料，要與標的公司進行明確，給標的公司足夠的準備時間。對于后期拿到的重要合同和單據、回函、蓋章資料等，注意檢查是否存在收入及成本的不真實或不完整。其次，匯總后期數據，撰寫報告。內審部門要對底稿和報告進行復核，對復核過程中的問題的處理保持跟進。最后，注重溝通和實時反饋，對于重要事項的處理，有必要讓各方了解處理的進展，處理過程中存在的難度和問題，同時對于一些敏感事項，應當注重溝通順序。

（3）并購后加強整合機制建設

L公司在并購過程中并未對業務進行積極整合，大大降低了B公司帶來的業績增長效果。因而公司應當建立全面系統的整合機制，加快推進業務流程及組織一體化。具體有以下五點：

一是加強授權、分權控制。伴隨并購成功后企業規模的擴大，原有的授權分權機制勢必要進行新一輪調整，對此應當有以下三點考慮：首先，并購成功后，注意原標的公司是否按照約定管控權限進行經營。要在整合階段對雙方的職責權限進行明確劃分，保證責任落實到人，避免責任不清、權屬不明現象的出現。其次，并購成功后，標的企業與收購方原有員工合并進入一家單位，此時要額外注意人員重組過程中回避制度的作用，避免出現親屬間通同作弊的現象。最后，采取措施應對管理層離職風險。由于存在多種因素的影響，例如雙方經營理念、發展戰略的差異，待遇薪資的不滿意等，標的企業管理層在并入后可能選擇離職。對于企業具有重大影響的管理層的離職勢必影響企業正常運營，甚至造成業績下滑。為減少管理層離職風險預期帶來的損失，并購方可以在一開始就與標的企業管理層進行有效溝通，并通過簽訂明確合同以規定任職年限、設定高額違約金等方式規避此類風險。

二是加強不相容職務控制。在雙方業務進行整合過程中，由于原有業務增多，可能會出現人手不足、事情繁雜等情況，此時應格外注意不相容職務相分離的控制措施，對于關鍵事項，應設置兩人以上共同決定，以避免整合過程中錯誤和舞弊行為的發生。

三是推進業務程序一體化、標準化。由于存在經營理念和管理方式的差異，雙方業務在進行整合的過程中必然會出現分歧，若分歧未能處理，還會影響到日后企業的順利運營。因而要對雙方的業務程序進行統一規范，具體可以對原標的公司進行派駐高管，除派駐董事外另外派駐總經理、財務總監，分別代表股東、管理層以及風險控制，這樣既可以對標的公司進行積極引導，同時三人之間也形成合作監督，使母公司能夠在管控的空白地區——新并購企業進行有效的監督管理。

四是加強復查核對控制。在并購成功后，內審部門應當對原標的企業進行一次徹底的審計、盤點，對公司以前年度經營數據進行全面了解，并梳理公司應解決的問題，需要規范的內部控制、賬務核算等關鍵點。對于與并購前盡職調查結果不符的，或發現原標的公司存在重大錯誤、舞弊情況的，應當制定出解決方案，并按并購合同規定追究責任人責任。

五是并購后針對對賭目標達成情況、并購效率等情況進行總結。并購成功后，內審部門應對對賭效果進行整體評價，具體測算并購的交易成本、整合成本和并購取得的規模效益、獲取的稅收優惠等。同時應當復盤在并購過程中采取的各類應對措施及其實質效果，總結經驗和不足，為后續提供借鑒。

三、內部審計改進措施建議

由上述提出的內部控制應對防范可以看出，B公司內部控制制度未能在并購過程中對風險起到應有作用。此時，應當充分發揮上市公司內部審計職責，對內部控制機制的薄弱環節進行完善補充，以降低并購風險，促進實現并購目標。具體有以下三點：

1.明確內部審計部門職能定位，強化監督意識

內審部門作為公司職能部門的組成部分，由于其獨立性的本質特征，對于其他組成部門發揮監督作用。同時對整體內部控制機制進行評價，并對薄弱環節可能帶來的風險進行控制，以提高企業運營效率，降低企業風險，促進企業平穩運行。

對于內部控制當中存在的問題，審計人員應當立身于獨立性，站位其監督責任，采取積極措施進行有效應對，保持應有的職業謹慎，將相關問題如實反映給上級部門，公布審計結果。相關問題部門也應根據結果報告，相應調整內部控制方案，使內審部門的監督作用落到實處。

2.加強內部審計獨立性

審計部門的獨立性是審計工作發揮其目標作用的前提。一般而言，內部審計部門的匯報層級越高，其獨立性越強，監督作用也就更為明顯。因而公司可以考慮審計委員會及內審部門所屬層級的設置，建設并完善內審獨立性體系，充分發揮內審價值，降低企業內部控制風險。

3.采取多種措施，更好提高審計效率

審計效率除受其獨立性因素影響，還受到審計人員專業素質、工作能力以及信息技術水平等因素的影響。因此，為提高審計效率，也應采取多方面措施。主要有以下三點：

（1）提升審計人員專業素質，提高審計工作質量。

（2）提升內審部門信息化水平，更好發揮信息傳遞作用。

（3）建立健全內部審計與內部控制協同機制，更好發揮二者協同作用。