地勘單位內部控制優化探討

■李翠

一、緒論

1.研究背景。

為貫徹落實“十九大”對地質工作提出的新要求，滿足經濟社會發展和生態文明建設的新需求，地質工作正在發生重大轉變，服務新型城鎮化建設，開展城市地質調查、地熱地質調查等；服務環境污染治理，開展水土污染調查與治理等；服務民生與鄉村振興，開展農業地質、土地質量、地質災害調查與治理等；地質勘查工作的轉型在推動經濟社會發展、科技進步、國防建設、民生發展等方面不可或缺，因此必須重視地質勘查單位的良性、穩定發展。

2.研究意義。

《行政事業單位內部控制規范》的頒布實施，為單位內部管理提出了更高的要求，但是實際效果仍有待提升，為適應發展需求，踐行經濟性和公益性目標，提升自我發展能力，需要單位以內控為依托，從單位層面和業務層面入手強化內控，以提升單位運營管理水平。地勘單位以內控理論為導向，以單位管理現狀為基礎，加強內部控制，可以打破傳統的粗放型管理模式，推動管理精細化，進而幫助單位達成既定戰略目標。

二、地勘單位優化內部控制的有效策略

1.單位層面。

（1）優化內控組織工作制度。

地勘單位應實施風險報告制度，將風險防范和管控作為重點，依托于現代信息技術搭建風險識別分析系統，對外部風險進行分析和評價，并劃分風險等級，實時掌握風險的變動情況，作為地勘單位各部門，要做好月度分析匯報工作，及時向管理層反饋風險問題，并針對性提出應對方案。同時，應完善內部風險審計機制，如以風險為目標導向，從單位層面和個人層面進行風險評估分析，確保風險及時發現，及早防范。

（2）強化內部監督。

地勘單位應組建專門的內部審計部門，選派具有專業審計經驗，掌握內部控制管理理論的人員作為審計人員，定期對內控實施有效性、執行效果、存在缺陷等進行檢查，對于存在的問題及時督促整改，并動態跟蹤落實情況，以保障內控有效推進。作為地勘單位各部門，要做好自查工作，并編制自查分析報告，及時向部門負責人反映情況，以避免遭受重大損失。

（3）完善內部組織體系。

為適應地勘單位的發展需要，應重視重塑組織架構，確保單位各部門、各崗位權責清晰、職責明確、流程通暢合理。單位組織架構的確立要以戰略為導向，根據單位管理層制定的發展規劃，制定基于戰略的組織框架，為戰略目標實現提供保障；以運營需求為導向設置崗位，對于單位部門、崗位職能的劃分，要以滿足運營管理需求為目標，確保劃分合理；對于關鍵業務，要明確崗位設置，通過戰略目標分解細化，責任到人到崗，以實現權責一致，增強崗位約束性。

（4）搭建信息化管理系統。

信息溝通是保障單位內部各部門協同一致的關鍵，因此地勘單位應在經費允許的情況下搭建信息化系統，以強化內控效力，解決溝通不暢問題。地勘單位可以在分析調研的基礎上，掌握單位信息化建設的方向和信息系統應實現的功能，如可以建立集四大功能模塊于一體的財務管理平臺，即財務模塊、人力資源模塊、資產管理模塊、經營管理模塊，其中財務模塊要實現開具發票審批、收款登記、成本預算執行等。地勘單位通過搭建集成化財務管理平臺，不同功能模塊之間既相互獨立又能相互協調，實現信息的互聯互通，相互驗證，有效提升了管理效率。

2.業務層面。

（1）強化預算內控。

為強化預算內控，地勘單位應成立預算管理委員會，明確梳理預算業務，清晰各部門的預算職責。如地勘院承接項目部門，應結合項目工作手段切合實際做好財政地勘項目資金預算、工程資金預算等管理工作，同時加強支出管控；對于發展規劃科負責項目審核部門，要對項目預算做好審查，把好初審關口；地勘單位財務科，在對支出預算進行審核之后，以支出預算為導向，科學合理編制收支預算，做好項目支出臺賬，加強支出管控，確保成本支出與預算一致。除了明確關鍵部門預算職責之外，單位預算管理委員會應加強預算監督檢查，主要審查地勘項目預算執行規范性、預算超支情況、預算資金是否用于指定事項、收支配比是否合理，通過預算監督，以保障預算管理的剛性。地勘單位應加強預算執行分析，定期研究分析預算執行，對于預算執行不到位的項目，評估分析其原因，并及時改進；同時，根據各部門預算落實情況，定期召開分析會議，深入剖析預算執行進度，與預算目標偏離情況，并制定改進方案。

（2）規范收支內控。

強化收支管控是地勘單位工作的重點，為強化收支管控，應重塑流程。

收入內控方面，就地勘單位而言，其收入類型主要包括四大類，即財政撥款收入、事業收入、經營收入、其他收入等，其中財政撥款收入指單位從同級政府部門取得的各類財政撥款，主要包括人員經費、項目經費、公用經費等，事業收入指地勘單位開展專業業務活動及其輔助活動等公益性地勘項目取得的收入，經營收入主要是指其他市場項目取得的收入。地勘單位應對決算收入的確認流程進行梳理，在項目負責人提供工作量確認單之后，要由相關部門根據合同單價來設計結算表，在項目負責人、總工程師等相關責任人簽字確認之后，提交財務部門作為收入確認的憑證。

支出內控方面，地勘單位的支出主要包含兩類，一類為基本性支出，一類為重大事項支出。單位應明確界定支出標準，對于符合重大支出事項要求的，應實施領導班子黨委會過會或者會簽制度，審批流程要更為嚴格，如執行多級審批，就地勘單位來看，在材料費、鉆探工程款、測試費等經費大額工程款支出業務過程中，可以建立會簽領導小組，由項目負責人，聯合其他相關部門負責人，對項目成本支出的金額、數量及落實情況進行審核確認，待確認通過后再由相應審核部門核查對方是否嚴格執行合同。作為總工程師，要在整體分析項目進度情況的基礎上提出針對性意見，財務部根據項目資金使用規模提出相應意見，在貨物流、資金流、發票流三流一致的情況下，最終經相關人員簽字后方能執行支付操作。

（3）強化采購業務內控。

采購是地勘單位運營管理的重要環節，為強化關鍵點管控，應從以下方面入手：第一，遵循崗位制衡性原則，地勘單位在采購過程中，要求采購和審批分離，即申請部門不能作為采購審批部門；要求詢價人員和供應商選擇權限分離，即價格詢問人員不能同時負責供應商選擇；要求合同簽訂和合同審定的分離，采購合同的訂立一般由采購部門負責，而合同審定不能由采購部門負責；要求采購和驗收分離，采購和會計記錄分離，付款的審核和執行相互分離。第二，制定明確的授權批準制度，強化權限約定，如審批只能由具備相應權限的人員審批，其他人員不能越權審批，經辦人要按照審批意見執行采購業務，并做好付款工作，對于超出權限的行為，經辦人有權拒絕，并及時向相關部門反饋；應實行崗位輪換制度，在開展采購和付款工作過程中定期輪換一次。第三，地勘單位應實施政府采購，對于符合政府采購標準的物資進行統一集中招標采購，可以建立采購招標小組，規范招標流程，強化全過程監督，在開標環節要求相關部門負責人參與會議，集體商議決定。

（4）加強資產內控。

作為地勘單位，一方面應重視加強資產責任制管理，尤其針對高價值資產，具有保密性要求的資產等，應指派專人負責，未經授權禁止使用。對于日常物資的管理，要求必須做到定期維護保養，保證資產的安全和完整，以提升資產利用率；另一方面，應制定資產清盤制度，可以不定期進行賬實核查，確保賬賬相符、賬實一致。不僅如此，應建立完善的資產臺賬，及時更新資產使用部門或者使用人的使用情況，以確保實時掌握資產狀態和信息。

（5）緊抓建設項目控制。

地勘項目控制是單位內部控制的關鍵，直接影響內控目標達成。為有效解決項目部面臨的管理難題，單位應健全崗位機制設置，在梳理業務流程方面，綜合考量項目類型，分析工作手段，以保證業務流程規范化、合理化。不同的項目，可以任命不同的項目負責人，以此達到分工明確、各司其職，在一定程度上防范內部分工不合理現象，避免因推卸責任誘發風險。在確定項目人員時，應在作業流程梳理分析的基礎上，對項目人員進行合理選擇，一旦確定，不能無故變更，一直持續到項目結束。此外，為確保項目開展質量和效率，應針對不同的項目制定相應的流程，如對于市場項目，應組織人員進行項目論證分析，評估項目是否切實可行——負責人進行洽談——擬定協議或者合同，并審核——領導和委托方簽字確認——設計實施方案——啟動資金匯入（委托方）——項目實施——質量檢查——提交詳查勘探報——隊長和總工簽字確認——報送委托方——勘察費用結算——資料存檔。

（6）合同內控管理。

為規范地勘單位經營管理活動，實現法制化管理，應重視加強合同內控管理。

地勘單位在與合作方簽訂合同過程中，應做好對合作方的調查工作，包括審查合作方的實力、行業地位、資信、履約等，以降低合同風險；同時，單位還應完善合同復核機制，及時將合同檢查情況反饋給主管領導，以確保合同信息的及時反饋，為決策提供支撐。對于涉及金額較大、具有較高技術要求的經濟類合同，在開展談判之前最好聘任專家進行評估咨詢，必要時可邀請專家參與談判，以提升合同談判規范性。此外，為進一步強化地勘單位合同內控管理，應重視明確界定合同管理的唯一歸口管理部門，由歸口部門對各科室的各類合同進行統一監督管理，避免合同管理存在空白點；同時，應重視增加合同項目的財務管理信息，定期同單位相關部門進行核對，包括合同登記核對、合同管理核對，合同執行核對等，核對完成出具對賬報告，并及時向相關負責人匯報，以確保合同管理的規范性，防范合同風險。地勘單位加強合同內控管理，可以提升合同簽訂、履行等全環節的嚴謹性，保障項目順利落實。

三、結論

綜上所述，地勘單位在推動經濟社會發展方面發揮著至關重要的作用。作為地勘單位，如何將內控理論運用于單位管理，不斷優化內部控制體系，是單位必須重視和高度關注的問題，通過實施內部控制，單位可以基于內控理論和制衡思想，建立集監督和約束于一體的管理機制。