完善內部控制建設 促進業財融合發展

■張瀛文

一、業財融合與內部控制概述

1.業財融合。

所謂業財融合，就是對有限的企業資源利用信息技術，將業務與財務進行數據整合，以達到目標與價值一體化，提高經營業績。管理者通過反映出來的財務數據來提高業務的質量，以及從財務結果推斷業務行為，并建立業務計劃最終實現業務目標。

但是，在常規的財務管理工作中，各業務部門的財務信息只能事后反饋，財務部門無法及時分析和整理業務部門信息，因此無法創建良好的戰略決策和風險評估。業財融合它融合了業務和財務，促進了財務管理從事后反饋到事后管理的轉變。所以說，業財融合的到來將進一步推動企業的發展。

2.內部控制。

內部控制是提高企業經營能力以及提高其風險防范水平的重要手段，是為了實現企業目標而存在的實施程序。內部控制是在組織內部為提高運行效率，有效獲取和使用各種資源，在一定情況下實現既定的管理目標而在組織內部實施的各種限制和調整的組織、計劃、程序和方法。企業內部控制是現代企業管理的產物，在競爭日益激烈的外部環境中，企業需要不斷完善內部控制，以增強競爭力。

3.兩者關系。

在企業實施業財融合過程中，如何處理好業務與財務的關系尤為重要，無論是傳統企業運營方式還是當下的業財融合，兩者之間應是相互監督與合作的關系，而企業中的內部控制就為如何監督提供了良好的平臺與保障。如何合作則是把企業運營流程的重新整合，這個流程再造也是離不開內部控制的牽制，保障業務與財務二者之間數據的真實有效性。

總之，內部控制與業務財務的整合在于實現流程再造、業務財務數據融合以及企業戰略目標整合。內部控制解決了業務與財務整合中的流程再造問題，解決了從會計端到業務端的流程連接，構建內部控制的目的在于整合業務與財務數據之間的聯系，為實現未來的智慧化財務構建有效的組織基礎。

二、當下企業在業財融合中存在的問題

隨著市場經濟的飛速發展，現代企業的競爭也越來越激烈。如何增加企業的競爭優勢并加強財務管理，是企業需要思考的問題。業財融合的踐行需要與企業管理有機結合，使企業業務和財務都能夠提升公司的價值。兩者需要在流程優化、資源合理配置、風險管控等方面達成共識，幫助企業實現價值最大化，但是目前企業在業財融合進程中還存在如下問題需要完善。

1.企業在執行中存在“信息孤島”問題。

在當下大數據背景下，企業管理層的決策往往需要精確的財務數據作為依托。但在部分企業中，業務與財務的對接機制不完善，數據透明度低，導致公司內部出現數據孤島，兩者數據標準不統一。例如某些企業雖然有完整的業務信息系統，但是財務部門仍然只承擔事后會計職能，對于業務數據并不是有效及時地獲取。這樣一來，會計信息的可信度和及時性就無法得到保證，財務信息也難以給予企業有效價值。此外，目前我國外部市場環境瞬息萬變，若財務信息與業務信息無法充分整合，將會限制企業的發展。以營業稅改征增值稅為例，企業核算必須按照增值稅發票進行，但采購流程的規范性和公信力沒有得到嚴格確定，信息孤島現象突出，大大增加了公司的運營風險與管理風險。因此，企業管理層無法準確掌握相關活動的全過程，甚至無法有效防控業務風險，公司發展存在一定阻礙。

2.沒有足夠專業人才。

企業在業財融合過程中往往第一步是管理模式的轉型，這對員工的專業素質和技術水平提出了更高的要求。他們需要同時具備財務分析和技術應用能力，在業財融合的實際工作中，傳統業務與財務人員即使懂得業財融合的相關知識，但在具體實踐中往往束手無策。

面對管理模式的轉型，許多公司往往在此陷入了困境，因為公司以往的財務人員只需要分析財務數據給出財務報告，對于業務數據并沒有深入了解。財務人員埋沒在日常的基礎會計工作和其他財務管理中，在一些公司里還存在財務人員擔任審計工作的崗位，他們肩負著太多的職能，在工作中沒有更多的時間了解業務操作過程。此外，傳統財務人員對于新技術的學習與接受也需要一定階段的適應過程。因此，專業的人才在企業業財融合的過程中尤為重要。

3.人員參與積極性不高。

在企業業財融合的過程中若是沒有企業人員的積極參與，業財融合永遠只是“紙上談兵”，為什么許多企業的業財融合往往很難走到最后，一是在于業務部門與財務部門的工作目標不一致，導致業務與財務兩個部門相互之間缺乏有效溝通。業務部門專注于市場開發和產品銷售，但是很少關注開展業務活動的成本。而財務部門也沒有積極主動檢索相應的業務數據，這樣一來導致企業資源并沒有得到合理的配置。由于目標、管理方式等方面的差異，企業不同部門往往只對自己的部門感興趣，只按照自己部門的標準和要求開展業務活動。部門間很少有交流，或者根本沒有交流。這不利于協調不同部門之間的工作，也無助于公司實現其總體目標。二是部分業務部門人員存在認識偏差，認為業財融合的重心在于財務的數字化轉型，認為業財融合是財務人員的事情，參與度不高，導致企業業財融合效果不佳。

4.沒有合理的預算管理目標。

雖然我國大部分企業已經建立了完善的預算管理體系，但由于某些業務部門參與性不高，導致預算目標設定不科學，影響預算管理效能。公司的財務人員往往是根據業務存量和增量判斷預算目標設定的合理性，但是并不能實時關注外部市場的動態，所以不能經常根據增量調整編制預算內容。也不能夠有效預測業務項目的執行情況。同時，財務部門還負責預算編制和內部審計工作，不僅增加了財務人員的負擔，也不能保證預算監督和審計的公平性。在實踐過程中，許多企業的業財融合預算管理制度不合理，在實踐過程中企業對于預算管理的管控力度不足，資源沒有得到很好的整合，會存在浪費資源，增加企業成本相關問題。然后又由于缺乏專業的人才，在具體工作中容易發生失誤，企業的預算管理沒有高效統一的制度要求，長期運行下去導致企業遭受一定的損失。

三、針對企業存在問題的建議

1.加強部門之間的溝通，打破壁壘。

企業應不斷提高業務與財務數據的契合程度，使得兩個部門齊心協力為企業創造應有的價值。專業人士認為，企業業務部門與財務部門都是為了企業的發展服務，兩者應構建良好的協作關系，根據企業發展的既定目標而努力。因此建立協調的溝通機制，加強部門間的信息溝通，降低信息處理成本，實現部門間有效銜接。提高溝通的效率和質量。建立科學的溝通體系進而保證信息的順暢傳遞，防止因人員調動和業務變動造成的信息缺口，造成決策失誤。企業還可以打造數字化平臺，使得財務部門與業務部門的數據能夠在平臺里一目了然，財務人員可以及時跟蹤業務流程，業務人員可以根據財務數據有效調整業務成本，突破現有溝通框架的限制，尋求渠道聚合與消息融合，實現資源的最大復用與信息深度挖掘，達到企業價值最大化。對于財務部門來說，業務與財務的融合，就是深入到業務活動的最前沿，實時把財務數據反饋給決策者和業務單位。同時合理分析數據，幫助企業組織和管理業務。更重要的是，通過業務與財務的整合，將風險管理意識傳達給業務部門，有效降低公司經營風險。對于業務部門來說，開展業財融合最重要的是在工作中具備財務思維和風險意識，將風險管控意識滲透到業務一線以及上下游客戶系統中，從而規避一定的風險和減少相關的損失。業務人員與財務人員需要轉變自身思維方式，財務人員應“走出去”，了解業務熟悉業務。而業務人員應對財務數據保持一定的了解，在成本運營方面提供相應的決策建議。兩者高效配合，全員參與，使得業財融合能夠在企業中落地生根，促進企業發展。

2.加強對專業人才的引進，同時開設相關培訓課程。

在管理模式轉型中，要求財務部門的工作人員不僅要掌握財務知識，還要掌握相關的業務知識。不僅財務部門如此，所有業財融合相關部門都要對業務財務有一定的了解。因此，企業應提高專業人才的績效報酬，吸引更多的人才為企業服務。企業可以與高校建立合作基地，讓高校定期輸送專業人才到企業去實踐，對于在實踐中表現好的人才予以錄用培養。在企業內部，原有的員工也要進行相關業財融合知識信息的培訓。企業需要定期召開相關培訓會議，傳達最新的財政政策，對業財融合實踐框架及時有效調整。以及需要對培訓的員工進行定時考核，設立有效的績效管理機制，獎懲分明，這樣才能調動他們學習的積極性。學者林圣認為有效途徑對業務財務人員進行培訓確保其綜合能力提升是業財融合的關鍵。通過培訓考核，業務財務人員雙方能夠加強了解，才能有效開展合作，提高企業發展水平，每個成員必須了解其各個方面的內容以及其職責范圍的內容。

3.建立有效內控框架，為業財融合創造良好環境。

在當下國家處在會計改革與發展階段，財政部也頒布了《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》，在綱要中也對企業提出了明確的內控要求。而企業的業財融合在實踐中，離不開內部控制的管理，因此企業需要建立有效的內部控制框架，提升企業管理運營水平，學者薛聿明曾認為企業內控質量決定著企業給出的財務相關文件的可靠性。企業提升內部控制質量首先要加強內部控制環境建設，構建良好的內部控制環境應從三個方面入手：一是企業管理者必須加深和提升自身對內部控制重要性的認識，根據企業實際情況來制定內部控制目標，在落實過程中自身要嚴格遵守做好表率。二是把內控意識落實到每一個具體個人里，轉變制度執行者對內控的態度。三是完善企業組織，設立單獨內審部門，發揮企業內審作用，為業財融合的發展營造良好環境。學者林明麗也認為在企業內部里設立相關審計部門，可以起到強化企業內審作用，提高內控質量的作用。同時，企業要獲得更客觀的經濟效益，還需要分析內部經營狀況，識別制約業財融合的因素以及存在的風險。古香香認為企業應根據自身的風險應對能力來制定合理的應對措施，使風險可能性降低到可控范圍內，使得企業更好地發展。因此，企業應通過有效地內控框架，建立一套屬于自己的風險應對辦法，對于企業在業財融合中可能出現的風險做到有效規避，降低企業運營成本。

4.完善預算制度，控制相關成本。

業財融合的發展離不開完善的預算管理體系，企業應按照自身業財融合發展階段制定相應的目標制定預算制度。通過對事前、事中、事后預算管理各環節的實時管控，實現全流程實時監管，業務人員應保障各項活動產生的具體數據的準確性，財務人員能夠通過企業打造的溝通平臺第一時間了解具體情況，制定科學合理的預算，通過財務分析發現問題并調整預算，提高企業執行的可行性和適應性，確保企業業財融合的發展。企業應建立以戰略為導向的從上到下的預算管理模式，從業務目標就考慮預算水平，把相關的考核制度與績效激勵制度落到實處，有效推動預算管理的執行。同時，對不同業務進行有效的分類管理，提升預算管理信息化建設，保證預算數據的準確性及有效性，達到成本管控最大化效果。

四、結束語

隨著時代的不斷發展，企業管理的理念也在隨之變化。因此企業業財融合的方式也在發生變化，企業更多地是需要將財務和業務這兩個關鍵部門整合成一個集成的流程規范，提供集成的系統數據，實現兩者工作和思維的完全融合。同時在有效的內部控制體系里把業財融合作用發揮到最大，強化不同部門之間的合作與交流，積極創新與完善企業發展戰略。

綜上所述，企業需要結合現階段業財融合過程中暴露出的缺陷，不斷改正并達到業財融合的要求，充分發揮業財融合的職能作用，積極改進優化，以滿足公司可持續發展的需要。