電力企業深化人才體制機制改革

唐海波

電力是國民經濟發展的基礎，我國電力企業國有成分居多，經過幾十年的發展，經歷了不同時期的國企改革改制，但歷史問題仍然較多。新的經濟形勢下，如何有效探索電力企業深化人才體制機制改革，是找到提升企業轉型升級實現跨越式發展的方向之一。某電力企業以深化人才體制機制改革為引領，實現了企業轉型升級跨越式發展的成功經驗就值得同行業其他企業借鑒。

一、基本情況

A公司于2014年11月整合，主營業務涉及電力生產與電力工程，有7家分子公司。于2015年7月在全國中小企業股份轉讓系統“新三板”掛牌。2015年初，注冊資本為人民幣19.9億，總資產18億，有水電、風電、光伏裝機25萬千瓦，在崗職工721人。

二、人才負擔及形成的歷史原因

A公司下屬有1家分公司6家子公司。其中有5家具有較長時間老國企身份，都經歷了不同時期國企改革，當前企業人員負擔較重。

例如：所屬的分公司是一家運行35年的老國企，歷史上曾是全省主力發電企業。1979年電站建成投產，當時行政級別為處級單位;2004年6月，經歷電力體制改革，廠網分開后從電網分離;2010年12月進行股份改制;2014年11月隨母公司再次改制，整合為A公司下屬機構。其經歷了國企改革的不同時期，也承擔了不同時期下的歷史責任和社會責任，承擔了改革過程中分流職工的安置，非主業人員負擔較重;1993年按照國企改制人員分流辦法，以競崗方式鼓勵了一部分人退養，同時按市場方式成立了電力工程公司，讓部分職工自謀出路。其余4家老國企均有類似經歷。

歷史原因導致A公司人員負擔較重，且大部分員工存在年齡偏大、學歷偏低等問題，給企業市場化發展帶來一定的困難。

三、人力資源系統問題梳理

A公司在企業整合后，對人力資系統存在的問題進行了全面梳理。為優化組織結構，對下屬各企業進行了人員限編，將編制凍結在721人，系統內企業員工退休、離職后補充，必須書面報批同意后，按未來崗位用人標準補充。

（一）5年內系統員工退休情況

A公司全系統2015-2020年計劃退休198人，其中在崗員工退休138人，內退員工退休60人。計劃退休的員工大都從事電站運行、水工、電氣等技術崗位，雖然這部分員工學歷不高，但均是經歷過幾輪改革、通過內部競崗保留下來的骨干。

（二）未來發展面臨的人才需求

A公司在競爭的大環境下需要創新發展，通過創新走出困境，圍繞電力體制改革和新能源行業未來找準市場方向，有效開發新的市場，必須要擁有一批與市場接軌的專業技術人才。

A公司雖然擁有700多在崗職工，但多是伴隨老國企改制分流人員，雖然對企業忠誠度高，工作精神可嘉，但大多數員工普遍存在學歷低、年齡大、知識結構需要更新、開拓精神受限等問題。

據2015年6月A公司員工學歷、年齡統計數據顯示：

碩士及以上學歷占1.3%，本科占14.1%，主要分布在中高層崗位;大專占22.6%，主要分布在中層崗位及下屬企業中層崗位;中專占21.8%，主要分布在下屬老國企一線運行及基層骨干崗位;高中及以下占40.2%，主要分布在老國企一線崗位及基層管理崗位。

30歲及以下占14.8%;31-40歲占24.3%;41-50歲占45.8%;51歲以上占15.1%。

綜上情況，結合干部職工的鍛煉經歷，除新并入的一家公司，技術團隊經歷了幾個較大光伏發電項目開發建設，具有一定的項目開發能力和業務拓展經歷外，其他較高學歷的技能骨干大都分散在公司本部及各水電企業的重要管理或技術崗位，且各自擔任著重要工作，無法集中抽調到新項目從事創新發展工作，能抽調的崗位員工又不具備新市場環境下的開拓能力，且大部分干部職工受學歷偏低、年齡偏大、知識結構單一、長時間老國企安逸環境下生長等原因，缺乏市場競爭能力和培養塑造的條件。

因此，A公司近階段發展面臨的急需人才大部分需要通過系統外渠道補充。

（三）人力資源優化工作面臨“四大矛盾”

A公司人力資源現狀，既要滿足企業快速發展需要的急缺人才到位，又要嚴格控制新進人員帶來的人工成本增長對企業利潤的影響，要正視四大矛盾：

一是“基層無技能人員的富余與專業技術人員急缺的矛盾”。歷史原因導致，部分基層人員不具備主業崗位技能，且因年齡偏大、學歷低、知識結構陳舊不能通過培訓轉崗，又不能使其離開組織。而公司為達成“十三五”規劃，實現戰略目標，急需補充具有市場開拓能力的人才，又不能通過內部供給的途徑解決，只能依靠外部招聘補充。

二是“短期內為解決急需人才采用外部招聘增加的人工成本和系統內富余人員占用的人工成本疊加產生的負擔與企業近期效益（利潤）之間的矛盾”。企業近期發展需要通過外部招聘引進一批專業技術人員，而系統內富余人員又不能有效減少，短期內人工成本疊加影響企業效益;而公司進入新三板后又提出了近期連續幾年獲得好的效益支撐企業在資本市場地位的目標。

三是“企業發展要求一部分低技能富余員工流動與員工本身對地域性就業選擇觀念的矛盾”。隨著企業發展，新建項目需要一些低技能員工擔任輔助崗位工作，而企業內部現有低技能富余員工會根據自己的生活習慣及“家”的觀念不愿離開現有工作地，導致這部分職工在企業內流動受阻。而新項目因缺員又必須通過外部招聘補充。

四是“當前大環境下企業人員穩定與企業發展需要的人事制度改革之間的矛盾”。企業發展需要精干高效的職工隊伍，通過人事改革，按生產需要進行定編定崗定員，通過改革讓富余人員退出工作崗位，降低企業人員負擔，但企業改革必然會觸動到部分職工的利益，導致職工隊伍不穩定。

（四）人力資源專業隊伍參差不齊

A公司下屬企業均沒有專門的人力資源管理人員，雖然其工作職能合并到綜合事務部，但沒有明確人事專崗，都是由綜合事務部長兼任，具體工作又是部門內人員分擔，工作出現失誤均不能負責。人力資源管理工作存在組織不健全、責任不清晰、人員專業度不夠等突出問題。

四、人力資源系統優化方向及舉措

按照“系統規劃，全盤統籌，分步實施”的思路，針對性解決特殊問題，有計劃、有步驟做好全系統人力資源優化工作，不斷調整人才結構的優化方案，指導下屬企業執行到位，將人員包袱變成公司財富。

（一）控好人才出口數量，嚴把人才進口質量

在管好各單位人數編制基礎上，要求向各單位補員時必須達到優化人才結構目的，招聘選拔時明確學歷標準、要求專業對口。針對個別企業在選聘中沒有遵守規定的現象，給予書面函詢提出整改要求。按照“只出不進”原則強化管理，特殊崗位需要補員，必須書面請示并列明崗位要求的專業、學歷、職稱等重要指標，經總公司書面同意后方可按要求招聘。

（二）明確工作抓手，強化內部培養

將公司系統內“兩中人員”的管理（即中層干部、具有中級技術職稱及資格人員）作為人才結構優化的工作抓手，全面摸清兩中人員狀況，并將其確定為公司骨干人才，針對性提出了管理和培養方向，并強化培訓;通過不斷培養，擴大兩中人員在企業管理中的作用及范圍，以骨干帶頭效應，模范帶動一片，強化組織活力。

（三）公開競選人才，解凍固化思維

對一些急缺崗位和部分重要技術崗位，通過全系統公開競聘篩選人才，雖然初次開展報名情況不是很理想，但通過這種方式從心理上不斷給員工輸入新觀念，讓員工認同“人才流動”的常態管理理念。

（四）健全人資系統的責任體系

有效建立人資系統的專業隊伍，各下屬企業指定專人為人資專職工作者，明確崗位職責及責任，完善人資工作的責任體系。同時針對人力資源管理隊伍存在專業基礎薄弱、工作經驗少、缺乏專業培訓與學習機會的問題，組織了針對性系統培訓;人員覆蓋到各企業的人資專崗、綜合部負責人、分管領導;課程包括公司發展戰略、人資工作者從業紀律、對下屬企業人力資源管理的制度要求、人力資源管理的基礎知識等。

（五）全面優化薪酬激勵體系

通過全面優化薪酬激勵體系，規范薪酬結構及發放形式，按各單位業務體量核定基本薪酬水平，為全系統干部職工內部流動打破薪資壁壘，為打破組織固化奠定基礎。

五、取得成果及經驗總結

（一）取得的成果

2015年初，A企業全系統40-50歲及以上人員占公司在崗職工人數的61%，干部職工普遍知識結構單一，流動性差，本位心、鐵飯碗意識較為嚴重。各公司干部職工總體低學歷、老年化職工占比較高，人事、薪酬、福利制度不統一，人員系統內流動困難，企業發展內生動力不足，A公司人才工作面臨較大挑戰。經深入調研直面問題，針對職工人數偏多、年齡老化、學歷偏低等問題，合理籌劃，著重長遠，刀刃向內大刀闊斧改革，經過6年發展，人才結構優化成效顯著，人才工作打開了新局面。成效主要體現在三個方面：

一是人才結構不斷優化。2015年，A公司全系統職工隊伍低學歷職工占到62%（中專、高中及以下）;取得職稱者只占總人數的16.1%。截至2021年1月，職工隊伍中，低學歷職工占49.8%，較2015年下降了12.2%;職稱取得人數占30.5%，較2015年上升了14.4%。

二是人才數量不斷精簡。2015年，A公司全系統在崗職工721人，下屬7家分子公司，截至2021年1月，隨著業務發展，A公司系統新增3家二級子公司，三四級公司增加3家，但全系統在崗職工總數優化到643人，雖業務及下屬企業數量不斷增加，相較于2015年初職工總數量反而下降10.8%。

三是人才效益不斷提升。A公司主要業務為清潔能源，2015年期末A公司總發電裝機239.31MW，人均發電裝機0.33MW，截至2021年1月，發電總裝機上升到372.12MW，增加了132.81MW，增長比例55%;人均裝機為0.578MW，增加了0.24MW，增長比例75%。

（二）管理經驗的總結

6年來，電力企業A公司把人才隊伍建設作為促進企業長遠發展的重點工作抓實抓細，其人力資源管理的主要經驗總結如下：

一是加強系統盤點，制定人才優化方案。對下屬分子公司“三層干部”（高、中、基層）進行全面盤點，明確人才發展“四大痛點”，即低技能人員的富余與專業技術人員急缺的矛盾;外部招聘增加的人工成本和系統內富余人員占用的人工成本疊加產生的負擔與企業近期效益（利潤）之間的矛盾;低技能富余員工流動與員工對地域性就業選擇觀念的矛盾;企業人員穩定與企業發展需要的人事制度改革之間的矛盾。針對問題系統構建由青年人才、一線職工、技術人才組成的三個梯隊，制定了人才優化方案和制度完善計劃，明確短期、中期、長期三個階段人才發展規劃，做到措施具體、針對性強、落地性強。

二是緊抓“最初最后一公里”，把好“兩道關”。把人才入口及出口作為持續優化人才隊伍結構的重點。2016年起，對下屬企業的招聘按照“只出不進”原則嚴控嚴管，對確實需要招聘補充的崗位，明確必須通過書面請示和批復，并嚴格按照崗位所需的專業、學歷、職稱等要求選拔人才，鼓勵符合條件的職工內部交流。針對不適應一線工作的老、弱、病職工，制定了《職工病退離崗轉崗管理暫行規定》和《特殊情況下職工轉崗離崗管理暫行辦法》，提供老、弱、病干部職工合理退出渠道。

三是大刀闊斧改革，向管理要效益。針對長期虧損的下級企業電力工程公司，組織機構改革與全員起立競崗，對未參加競聘且不適應公司發展的員工進行提前退出工作崗位或辭退處理。并挑選了具有較好技術水平且有工作干勁的職工，成立了技術保障中心，打造技術專精力量。通過改革，電力工程公司從117人的編制優化為37人。

四是加強技能培訓，打造高技能人才隊伍。針對電力能源產業對技能要求較高等特點，將“兩中人員”（即中層干部、具有中級技術職稱及資格人員）明確為人才結構優化的重點;聯合省技師學院連續3年舉辦一線技術崗位員工“工匠班”培訓班，將一線技術職工輪流住校脫產培訓1-2個月;將本部員工派到一線輪訓;在一線技術職工之間開展崗位能力練兵活動，開展技術人才選拔工作。同時借助自貿港機遇，為油氣業務引進了具有國內外大型油氣公司工作經驗的油氣業務專家，為新成立的子公司充電樁業務市場化選聘了一批經驗豐富業務人才，打造了一支高技能人才隊伍。

五是拓展內部選拔、評選機制，暢通人才評級渠道。2020年，抓住國家大力推動職業技能提升活動的政策，利用國家補貼資金申報了一批“新型學徒制”培訓班，探索建立長期、穩固的企校合作模式。同時，根據自身需要籌建了內部“企業職業技能等級認定機構”，為A公司技能人才的培養創新了渠道。

結 語

A公司面臨的問題在我國國有電力行業具有一定的代表性。當前新經濟發展的環境下，A企業敢于直面問題、勇于創新發展，扛起國企擔當，通過自我剖析，找準問題根源，不斷自我完善，經過6年的堅持、探索深化人才體系機制改革，成功實現跨越式發展的經驗值得借鑒，同時也證明持續堅定地進一步深化人才體制機制改革是提升國有企業轉型升級發展的必由之路。

（作者單位：海南省發展控股有限公司）