價值重構與共生共贏

趙小中

數字經濟發展到今天，已經深刻改變了人們的生產、生活和金融業的面貌。以信息技術為依托的數字經濟推動了整個社會經濟的線上化、數字化和生態化，每個社會主體都成為了這個龐大生態系統中或大或小的觸點和終端，金融服務則成為了重要節點和聯結通道。經濟形態的變化，意味著金融服務模式的重構和競爭格局的洗牌。如何適應這一重大變化趨勢，在新的更激烈的市場競爭中找到安身立命之本，對中小銀行而言無疑是重大挑戰。對此，我們的基本態度是具備實力的中小銀行應勇于迎接挑戰，打破傳統金融服務模式的桎梏。路徑之一是錨定生態銀行的轉型方向，確立共生共贏的價值主張和長期主義的思維模式，實現與客戶在長周期視角下的跨界融合、相互依存和雙向賦能，讓中小銀行重新回歸金融產業鏈的價值中心，實現經營發展模式的全面轉型和不斷進階。長沙銀行作為區域性的中小銀行，自2020年提出打造“現代生態銀行”的戰略目標以來，正持續開展生態銀行的區域實踐，力爭走出一條差異化的轉型之路。

價值迷失，中小銀行難以飛渡的轉型困局

中小銀行當前難以飛渡的轉型困局，可以從內外兩個維度來分析。

外部挑戰

從外部來看，這種挑戰主要來自五個方面。一是數字經濟崛起。以技術革新為依托的數字經濟重構了產業和經濟體系，改變了人們的消費習慣和行為模式，同時也推動了金融業的全面數字化。二是產業轉型提速。在全球化順流與逆流的大國博弈中，我國正全力謀求在全球產業鏈中的價值躍升，大力發展基礎科學和高科技、硬科技，把科技創新提升至前所未有的戰略高度。實體經濟與金融業的供給側改革依次推進，如何服務及匹配創新需求和產業轉型成為金融業的重大挑戰。三是“場景為王”的新趨勢。數字化浪潮催生了場景，無論是三大產業還是人們的日常生活消費行為都呈現出線上化、場景化的趨勢，行為衍生出場景，眾多場景則構成生態，金融業正從“得賬戶者得天下”走向“得場景、得生態者得天下”。四是“金融+科技”的水乳交融。科技重塑金融產業鏈的基本邏輯，全然改變了傳統金融的面貌，且這種變化還在持續演繹之中。五是客戶需求的演進。客戶需求催生行業變革，在移動互聯網生活熏陶下生長出來的客戶更加注重便捷性、綜合化和個性化，銀行作為場景金融服務的主要連接器，既要無所不在又要悄然遁形。

內部壓力

從內部來看，中小銀行仍然面臨著重重經營困境。一是無法擺脫的利差依賴。大部分中小銀行嚴重依賴利差收入和傳統借貸型業務，整體利差收入占比仍高達90%。近年來雖然也積極推進業務模式轉型和收入結構改善，但短期內難以擺脫思維禁錮和路徑依賴，專業基礎和隊伍能力不匹配，投入很大但成效甚小。二是持續下行的盈利能力。無論是從整個經濟大環境的低利率趨勢，還是銀行自身負債成本上行、資產收益下行，以及風險對利潤的侵蝕來看，盈利能力的下降曲線都難以改善。尤其是中小銀行凈資產收益率的下滑幅度遠超國有大行和股份制銀行，壓力尤為突出。三是積重難返的產品思維。雖然中小銀行一直以來都強調“以客戶為中心”，但這需要從產品、服務、流程到系統的全方位改造。即便在金融業已成為買方市場的當下，真正做到“以客戶為中心”，從產品思維進化到客戶思維，仍然是一個漫長曲折的過程。四是畫地為牢的有界經營。遵照長期以來的分業經營思路，傳統中小銀行通常安守本分、嚴守邊界，無力應對創新金融企業跨界的降維打擊。在客戶需求突破了傳統金融服務邊界的情況下，銀行必須打破思維禁錮，拓展經營邊界，圍繞客戶需求重構服務的內涵與外延。五是忝居末座的價值創造。在金融產業鏈的重構中，很多中小銀行因為創新能力和價值創造能力缺失，在產業鏈中從以往的核心主導地位日益淪為下游和末端，很典型的就是在消費貸、信用卡、投行及金融市場等業務中，淪為了單純的資金提供者，喪失了價值創造的主體性。六是亟待填補的專業缺失。中小銀行長期從事“無風險”與低技術含量的政務、房地產及大企業業務，通常采用土地和房產抵押模式，專業能力逐漸弱化和喪失，嚴重缺乏行業研究、企業分析和風險定價的能力，無法應對新經濟下實體企業和個人客戶差異化和多層次的金融需求。七是難以消融的組織固化。以往具備效率優勢的中小銀行，隨著規模擴張和隊伍冗積，科層制固化，“大企業病”盛行，對比大中型銀行紛紛加快的組織變革，中小銀行陷入了“大象能夠起舞、小船卻難以掉頭”的尷尬境地，決策效率、機制流程及內部溝通能力都亟待提升。

布局生態銀行，中小銀行重構金融價值鏈的良好契機

傳統經濟的加速數字化，以及近年來發生的一系列風險事件，讓中小銀行的競爭壓力持續加大。在風險因素與轉型困境的雙重擠壓下，中小銀行要突破當前的經營困局，擺脫日益被邊緣化的命運，生態銀行是一個可行的轉型路徑。

關于生態銀行，業界迄今似乎還沒有完整、準確的定義，這里嘗試著描述筆者理解的生態銀行。筆者以為，生態銀行本質上是金融價值生產鏈的重構，是“充分發揮銀行作為社會經濟活動中重要中心和關鍵節點的優勢，基于客戶中心、共生共贏的主張，依托技術支撐和數字驅動，廣泛鏈接各類合作伙伴，嵌入或構建各類生活生產場景和服務平臺，實現客戶、流量、資源、品牌等的交互與協同，全面提升綜合服務能力和價值創造能力，進而構建一個以銀行為中心節點的全面開放、敏捷響應、動態演化的生態網絡”。概括來說，生態銀行相較傳統銀行有幾個方面的重大轉變。

思維模式：從自我中心轉向客戶中心，從短期逐利轉向追尋長期價值。“以客戶為中心”是銀行業一直以來的價值追求，雖然真正實現之必須依托從業務到管理的一系列深刻變革;長期主義不是疫情沖擊下的修辭策略，而是中小銀行面向未來必須具備的思維模式，體現在以下三個方面：一是當前實體經濟發展面臨諸多挑戰，商業銀行應與中小企業同舟共濟，不要局限于眼前的利弊得失，要以金融的力量助力企業穿越周期、重啟增長引擎，最終實現實體經濟與金融的共贏;二是新發展理念要求大力發展高科技、硬科技，實現雙碳目標，這些產業和創新企業的成長是一個長期且曲折的過程，商業銀行要以更長期的視角來創新、滿足企業需求，探索股權投資，對接直接融資市場;三是場景打造、生態圈培育本身就是一個長期的過程，短期內難以收到成效，需要長期的探索和持續的投入。

核心能力：從傳統營銷能力轉為數字化能力。銀行以往主要依賴關系營銷獲客，中小銀行對地方政府的服務更為依賴人緣和地緣優勢。在這一模式下，銀行的專業能力是缺位的，客戶需求在一定程度上被遮蔽了。生態銀行將由傳統信貸服務向綜合化服務邁進，更多地通過數字化、智能化服務賦能各類客戶。這就要求銀行提升全方位、全流程與全價值鏈的數字化能力，利用數字化能力更好地獲客和維客，提升客戶體驗，同時降低成本和防控風險。

商業模式：從追求自身利益最大化轉向構建利益共同體。我國經濟進入實現共同富裕的新發展階段，單一個體盲目追求自身利益最大化不僅與新發展理念相違背，甚至可能導致整個價值鏈的崩潰。同理，銀行作為最重要的社會經濟組織之一，牽一發而動全身，必須與股東、客戶、合作伙伴和社會大眾構建起可持續的利益共同體，充分發揮銀行作為社會經濟重要中心和節點的鏈接作用，助力經濟發展、社會公平與現代國家治理。

服務模式：從單線程、斷點式的單向交易模式轉為多線程、場景化的雙向賦能模式。從單一的融資中介轉變為多維度的服務中介，不再是簡單的“食利者”，而是圍繞場景、生態提供資金融通、信息交互、資源整合、交易撮合等服務，構建“金融+非金融”的融合模式，實現從服務到賦能的進階，滿足客戶的多樣化需求。

營收模式：從依賴存貸利差轉為提供全品類、全市場、全周期服務。雖然中小銀行都在努力拓展中間業務，但整體貢獻度仍較低。在生態銀行模式下，銀行需要打通內部業務品種與條線，連接間接融資和直接融資市場，圍繞企業客戶的發展周期、生產周期及個人客戶的財富周期來匹配全周期的服務。

網絡布局：從向外延伸轉為向下深耕。一段時間以來，中小銀行都在尋求經營區域和業務領域的擴張，但隨著監管政策的持續從緊，向下延伸和扎根成為更加現實的選擇。從金融生態的角度來看，中小銀行經營區域和業務范圍受限且整體實力偏弱，更應注重資源的集中運用，更多向下深耕，全面發掘本土市場，發揮自身差異化的優勢，在區域市場形成生態閉環。

風控模式：從傳統抵押風控轉向數字化風控。在傳統的銀行資產負債表中，中小銀行做得較多的是大額、低頻的政務、房地產和大企業業務，提供風險緩釋的基本都是土地、房屋等抵押資產，或是政府的信用背書，但在新的經濟結構中，中小銀行要回歸本源，更多以“小額+高頻”的方式服務中小微企業和個人客戶，基于數據資產的數字風控模式正快速崛起。

IT系統：從集中式、封閉式轉向分布式、開源化。作為銀行系統的底層IT架構，要樹立開放、融合的思維，全面擁抱數字化、智能化，降低IT系統成本，實現核心系統敏捷可控，從而更快速、更靈活、更可靠地響應客戶動態變化的需求。

組織模式：從中心化的科層組織轉向去中心化的敏捷組織。如果說生態銀行主要是生產力的變革，那么組織模式轉型就是生產關系的變革。生態銀行打造去中心化的敏捷組織，將突破傳統的權力關系和利益格局，對每家中小銀行都是巨大的挑戰。

跨界共生，長沙銀行生態銀行的區域實踐

基于當前所面臨的機遇和挑戰，基于對生態銀行的認知和理解，2020年，長沙銀行正式提出打造區域領先的現代生態銀行的戰略構想，制定了“123456”的發展戰略。“1”是一個方向：堅持客戶為中心的價值導向，打造區域領先的現代生態銀行;“2”是兩個圍繞：圍繞“風險管理”和“客戶服務”，這是打造生態銀行的兩個關鍵;“3”是三個目標，力爭到2025年實現百億利潤、千億市值、萬億資產;“4”是四化路徑：本土化、輕型化、數字化、場景化;“5”是五做舉措：做強長沙、做大市州、做實縣域、做精廣州、做優子公司;“6”是六大重點：財富管理、普惠金融、產業金融、科技金融、零碳金融、金融投資。

在“123456”整體戰略布局的基礎上，長沙銀行著力打造“3+2”的生態體系，形成了整體戰略在生態建設上的映射。“3”是三大業務生態，圍繞六大戰略重點，形成相互融合協作的本土生活生態、產業投行生態、市場投資生態。“2”是兩大支撐生態，其中，金融科技生態為業務發展和管理提升賦能，強化數字驅動;內部組織生態提供人才支撐和組織保障，確保整個生態體系的無縫連接、高效運轉和動態優化。

長沙銀行正在著力構建的“3+2”的金融生態體系，應該說是基于中小銀行面臨的普遍挑戰，從所處區域經濟產業布局、自身資源稟賦和業務結構特點出發，提升綜合化、體系化的金融服務能力，加快實現從金融產品提供者向金融生態服務者的轉變。

本地生活生態。中小銀行要積極利用在客群基礎和服務地方政府層面的優勢，打造鏈接G端、B端和C端的本地生活生態圈，通過協同資源、匹配場景，充分融入本土生活。在G端，主要是積極服務地方政府治理模式轉型和智慧政務建設的需要，全面接入與民生工程、公共管理相關的各類政務線上場景，實現流量資金的閉環流轉，同時帶動B端和C端獲客。在B端，要積極為企業賦能，大力拓展產業鏈、供應鏈金融，構建智慧園區、醫療、校園、交通等一系列的經營場景，全面融入企業的生產經營圈。在C端，主要是圍繞本土居民日常的繳費、出行、吃喝玩樂、養老健康、文化教育等需要建設場景，協同在G端和B端的各方業務資源，不斷豐富百姓生活權益，為居民提供一站式的生活服務以及財富管理服務。同時通過深挖流量需求，盤活流量價值，可以有效推進零售轉型和交叉銷售，實現場景沉淀存款和授信投放的快速增長。

產業投行生態。構建產業投行生態實際上就是推進公司業務的整體轉型。有實力的中小銀行應該牢牢抓住當前地方產業升級的歷史性機遇，打造本土最懂產業的專業銀行。要探索整合銀行、券商、信托、基金、保險、創投等多方資源，建設全產品線的銷售能力，全生命周期的產品能力，聚焦本土產業的研究能力，以投資銀行和交易銀行為著力點，為產業鏈上的企業提供債務融資、債權融資、增資擴股、產業孵化、資金盤活，以及資產整合等綜合服務需求，實現金融與資本的高效對接、科技與產業的良性互動，與實體產業在中、長周期的價值鏈上實現“共創共贏”。

市場投資生態。要加快打通從企業到居民再到銀行的多維度資產負債表，實現企業融資需求與居民財富管理需求的有效連接，協同整合行內外和金融市場資源，搭建“大財富管理生態價值鏈”。在居民端，制定針對性的資產配置服務方案，逐步構筑“全市場+全品類+全周期”的服務能力，全力滿足居民百姓的資產保值增值需求。在企業端，通過“股權+債權”和“商行+投行”的綜合服務滿足企業的融資需求。

金融科技生態。金融科技生態的構建要從兩個維度推進。對外要整合資源，中小銀行的金融科技不能單打獨斗，必須擴大科技“朋友圈”，可以通過成立“金融科技聯盟”等形式，打造“政、產、學、研、用、金”六位一體的協同創新和開放平臺，持續深化與頭部和本土金融科技公司的合作，推進前沿金融科技的應用迭代，推動各類生態場景的孵化落地，強化對中小微企業的創新服務;對內要強化賦能，推動業務和管理的全面數字化和智能化轉型，加快智慧化網點建設，人臉識別、生物識別等科技手段的加速落地;提升數據治理能力建設，建設數據創新實驗室和數據社區，完善風險數據集市;助力數據、產品、運營、財務、風險、人力等中臺數字化轉型，構建起“大中臺、強前臺”的發展格局;服務零售轉型，打造開放銀行，搭建獲客平臺，實現批量獲客，推進系列智慧項目建設，打造客戶權益平臺，持續提升數字化獲客和運營的能力。

內部組織生態。要做大做強業務生態，內部組織生態的構建至關重要，只有打破組織、文化、機制的掣肘，才能驅動創新產能增長由線性向指數級的跨越。一方面，要加快探索由科技、業務的敏捷繼而實現全組織的敏捷，搭建“跨部門+端到端”的立體化組織架構，培育“授權+試錯→創新”的文化氣候，以組織的柔性與一線的自主來應對不確定的市場環境。另一方面，全力打造賦能型組織，變管理為服務，變服務為賦能。全員為客戶賦能，中后臺為前臺賦能，總行為一線賦能，領導為員工賦能。在賦能的同時，著力打造學習型組織，推動自驅力變革，讓自身變得更加強大。比如，可以基于敏捷賦能能力的培育強化產業鏈客戶的賦能，提供系統化解決方案，在為客戶解決難點、痛點的同時讓自身的金融服務無縫嵌入，持續強化賦能客戶、價值共生的理念。

生態銀行的發展目標是構建共生、共享、共贏的價值共同體，突破傳統業務模式的制約和禁錮，從根本上提升中小銀行的價值創造能力，重新定位自身在金融產業鏈中的坐標，實現可持續的高質量發展。

結語

當前，以習近平同志為核心的黨中央針對我國發展中出現的突出矛盾和問題，提出了以“創新、協調、綠色、開放、共享”為主要內容的新發展理念，把創新發展、綠色低碳、共同富裕等放到更高和更重要的位置，我國經濟從更多注重GDP增速和規模總量步入了全面建成小康社會和實現共同富裕的發展新階段，這也給銀行發展提出了更高、更新、更全面的要求。銀行必須重新校正自身的價值坐標，重塑戰略價值觀，不能再以單一的規模、盈利維度來評估發展質量和現實貢獻，還須結合新發展階段需要，落實新發展理念，發揮銀行作為經濟發展核心組織之一的服務實體、推動創新、支持雙碳、助力鄉村振興、服務共同富裕等多元化功能，推動經濟社會的全面變革。長沙銀行將繼續建設“3+2”的生態體系，同時根據外部形勢不斷豐富和拓展生態銀行的外延和內涵。下一階段，長沙銀行將重點探索“零碳生態”和“社會生態”的發展模式。一是推動零碳生態建設，向零碳銀行轉型。加快構建包括綠色業務、綠色運營、綠色賦能、綠色文化等在內的零碳生態體系，在實現自身“碳達峰、碳中和”目標的同時，全面助推區域雙碳目標的實現和中小微的綠色轉型。二是推動社會生態建設，以金融力量增進社會福祉。積極構建包括銀行、股東、客戶、企業、公眾在內的利益共同體和社會生態體系，實現共贏多贏，積極發揮金融作為經濟發動機、創新助推器和財富蓄水池的功能，助力社會公平和共同富裕。

責任編輯：董 治