如何在創新中取舍

克里斯托弗·賓厄姆 羅里·麥克唐納

創新結果喜憂難料。90%以上的高潛力企業無法實現預期目標，每年發布的新產品約有75%以慘敗收場。能經受住時間考驗而始終占據霸主地位的成熟組織鳳毛麟角，它們為振興企業而付出的努力要么付諸東流，要么適得其反，不僅耗費了大量時間和金錢，還給了競爭對手趁虛而入的機會。能夠連續數年為股東創造高于平均水平回報的公司更是少之又少。

人們常常將這種失敗歸因于企業資金不足、人才匱乏，或者運氣太差。但我們認為，其深層原因在于動態環境（特點是新穎性、資源有限性和不確定性）中的創新充滿了矛盾。如果對這種矛盾置之不理或處理不當，團隊和組織就會陷入敗局。迄今為止，無論在理論還是實踐方面，都甚少有人關注這種矛盾，因此領導者既意識不到它的存在，也沒有一套嚴謹的方法來有效管理。

為解決這一問題，我們在五大洲各行各業的組織中進行了數百次采訪，找出每位創新領導者都必須正確回答的八個問題。我們將在下文依次討論這些問題，并就如何駕馭其背后的種種矛盾提供實用的指導方針。

1在把握增長機會時，你應該靈活機動，還是按部就班？

美國一家小型安全軟件公司接到德國某潛在客戶打來的電話。為抓住這次商機并滿足現金需求，公司選擇進入德國市場。隨后，它又以類似的方式打開了更多海外市場。公司的一位高管告訴我們：“與其說這是一項自主決定，不如說我們是被拉進這些市場的。”

傳統觀念是，在動態市場中企業必須快速行動，機遇一旦出現便趕緊抓住不放。但這里有一種潛在的矛盾。既然要快速行動，便來不及深思熟慮，因此到頭來公司抓住的往往只是一系列并不匹配的機會。相反，按部就班的方法能幫助公司實現戰略協調，并為未來的機會鋪路，但代價是可能無法取得速勝。

在研究成功企業的過程中，我們找到了處理這種矛盾的辦法。在機會選擇階段，最好是采用嚴謹的方式按部就班——花些時間去研究前景、制訂計劃，以便抓住最佳的而不是最容易實現的機會。企業可以通過這種方式積累知識和經驗，利用這些早期機會為今后抓住更具戰略意義的機會打下基礎。而在機會執行階段，提高靈活性會帶來更大的成功，幫助企業放棄無效的產品和實踐，改用更適宜的替代方案。

在機會選擇階段增加嚴謹性，可以為執行過程中提高靈活性奠定基礎。這是因為，如果企業在選擇過程中更加嚴謹，后續階段也就沒有必要頻頻為錯誤選擇尋找合理解釋，領導者因而能夠以更加開放的態度來對待執行。相反，如果機會一出現領導者就急于抓住，他們往往就會拼命捍衛自己先前的選擇，而且在執行時也會采取更僵化的方式。

新加坡的一家游戲公司為我們提供了一個先嚴謹后靈活的絕佳案例。公司花了些時間耐心開展客戶訪談，并研究市場接納趨勢，然后才選擇日本作為其全球市場擴張的第一站。然而在執行這個方案時，它很快便發現，如果按照原計劃向日本無線供應商出售數字內容，就意味著要與根基深厚的日本企業正面交鋒。管理者意識到這一點后立刻改變計劃，轉而與這些日本競爭對手合作，將其內容銷往亞洲各地。這種靈活應變讓公司創造出遠超原計劃的豐碩成果。

2追求差異化還是借用對手創意？

在成熟市場，戰略的精髓是選擇有別于競爭對手的方式來開展活動。但在新興市場，這種方法沒有多大意義。當一個市場（或商業類別）仍在形成階段時，領導者常常并不知道誰會成為他們的買家、供應商或競爭對手，更不用說哪些差異化因素會最對客戶的胃口。

究其根源，這一困境背后的矛盾在于企業必須做出選擇：究竟是開發高度差異化的新產品，還是借用競爭對手的有效創意。這當中的取舍關系一望而知。選擇借用對手創意速度更快，通常來說成本更低，實施起來也更容易，但企業推出的產品會缺乏獨特性。追求差異化可以令企業的新產品或服務與眾不同，但會耗費大量的時間和資源，而且客戶需求亦是未知數。

領導者可以從學齡前兒童的玩耍活動中汲取靈感，通過開展“平行游戲”（parallel play）來解決這種矛盾。以下是創新各個階段中平行游戲的運作方式。

初期階段先不要追求差異化，而是借用創意。待在一處各自做游戲的孩子們會彼此模仿，互換玩具，但他們很少一起玩耍，也沒有什么好勝心。早期的共享汽車市場也出現了類似的動態：Sidecar轉而采用私家車共享模式，并推出一款集成了電子支付、GPS導航和司機評分等功能的應用程序。隨后，Zimride（后更名為Lyft）和優步（Uber）也開始學樣。

接下來，要堅持不懈地進行測試，然后全力投入。幼童在玩耍時，通常是先一一嘗試各種不同的游戲，待找到自己最感興趣的，便全神貫注地玩個不停。與此類似的是，我們發現高績效組織不僅僅是借用創意，還會測試這些創意并從市場反饋中學習，然后利用學習成果開發出贏利的商業模式來創造和獲取價值，并將自己有限的資源全部投入這項戰略。Burbn就是這方面的一個典型案例。在這款應用程序的早期版本中，用戶可以建立聯系、安排線下聚會并發布照片。但事實證明，這個版本對于用戶來說過于復雜，于是創始人凱文·西斯特羅姆（Kevin Systrom）開始研究他們真正想要的是什么。他的發現催生出一項僅專注于便捷分享照片的新業務，名為Instagram。

最后，請暫停腳步、稍作觀察，然后精益求精。學齡前兒童在玩耍時常常會停下來想一想自己的游戲，然后再繼續。我們研究的領導者也采取了類似的行動：起初，他們明確規定其商業模式的基本要素（要讓客戶覺得新產品優于現有解決方案），而對其他要素不作界定（例如分銷）。

在線存儲服務供應商多寶箱（Dropbox）早期致力于通過提供易用型產品和免費+付費的分級模式來獲取價值。但它并沒有為消費者（當時他們是Dropbox的主要用戶）量身定制服務，也沒有以文件備份（這是Dropbox最先上線也是最常用的功能）為核心來構建運營。這種穩健而又開放的模式使得Dropbox能夠在此基礎上添加文件共享和協作等額外服務，由此吸引了利潤豐厚的新企業客戶。到2018年公司提交上市申請時，其1，100萬訂戶中已有近三分之一加入 Dropbox Business團隊計劃。

3對于數據揭示的一切，你是聽從還是忽略？

在當前這個數據的黃金時代，由數據分析驅動的新能力有望大幅提升公司的顛覆性潛力。但有一些創新領導者唯數據是從。在他們塑造出的文化中，邏輯、直覺和定性洞見等其他合理決策方法只能退居次位。而另一些領導者則認識到，突破性創新天生不走尋常路，評估這種創新需要見微知著。這些創新者有時會徹底拋開數據。處理數據決策與直覺決策之間的沖突，就必須知道什么時候適合采取哪種方法。

我們的研究表明：如果你是為了滿足當前客戶的需求而對現有創新進行漸進式改良，那么你應該依靠數據；而當你面臨顛覆性威脅要對產品和服務進行轉型，或推出突破性產品和服務時，就要對數據存一些懷疑了。盡管有數據顯示，20世紀80年代復古風、兒童主題、女演員薇諾娜·賴德（Winona Ryder）出演的節目均人氣慘淡，但一向以數據驅動決策著稱的奈飛（Netflix）并沒有在意這一結論，它逆勢而為出品了包含所有上述元素的《怪奇物語》（Stranger Things）并斬獲大獎。該劇成為公司成立以來最熱的劇集之一。

領導者可以對數據細加甄別，對由數據得出的洞見采取健康的懷疑態度，從而保護具有顛覆性潛力的、前所未有的創新。例如，盡管奈飛的高管在審批節目制作時依靠數據為決策提供參考，但他們并未將其作為唯一標準。“你必須萬分謹慎，別被數據牽著鼻子走，因為到頭來你會一再重復同樣的內容。”奈飛首席內容官特德·薩蘭多斯（Ted Sarandos）說，“數據只是告訴你過去發生過什么，至于未來會怎樣，它一個字也不會同你講。”

這種謹慎確保領導者不會依賴成熟市場中現有產品的數據來評估針對新市場的不相關創新。例如，史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）推出Macintosh電腦，依靠的是他的技術理論，而不是數據。（20世紀80年代早期，沒有任何數據表明臺式電腦存在巨大的未滿足需求）這種謹慎也能防止創新因不切實際的績效預期而過早夭折。

4你應該在何時尋求內部或外部人士的幫助？

創新者需要他人的幫助。領導者個人在信息處理方面具有局限性，他們獲得的信息不夠完整，而且會受到認知偏見的影響。這些弱點如果放任不理，就可能為個人、團隊和組織帶來不良后果。個人在認知處理的過程中存在天然的局限性，借鑒群體或周圍人的智慧是克服這種局限性的好辦法，尤其是在創業環境中，領導者必須當機立斷地處理同創新相關的重大不確定性。但是，領導者何時應該在組織內部征求意見，何時又應該向外部群體征求意見？

處理這一問題的關鍵是明白何時以及如何應用我們稱之為“群體排序”（crowd sequencing）的新型戰略框架來征求內部和外部群體的意見。群體排序分為三個步驟。

第一步，利用外部群體來解決問題不確定性。領導者總是要面對鋪天蓋地的各種問題，每個問題似乎都需要得到關注和資源。但對于當下發生的一切，領導者所了解的情況往往不夠全面或準確，因此很難弄清自己傾盡全力解決的究竟是不是真正重要的問題。他們通常會依靠由見識廣博的消費者組成的焦點小組來克服這一弱點，但我們的研究表明，非焦點群體更有助于揭示出領導者“未知的未知”。向眾多背景各異的外部人士組成的群體征集意見，可以擴大集思廣益的規模，從而幫助領導者找出關鍵問題。

第二步，利用外部群體來解決需求不確定性，也就是說判斷你有沒有找到問題的正確解決方案。解決需求不確定性有一個好辦法，就是從極端客戶構成的群體中獲取知識。這些客戶都是組織外部人士，他們有的頻繁使用你的產品或服務，且最有可能將其推薦給其他人，而有的則是難得用上那么一兩次。極端用戶的高度敏感性能幫助領導者發現并更好地響應客戶需求、信念和愿望。

本田公司（Honda）在設計Ridgeline皮卡時就采取了這種做法。工程師們對兩類極端用戶進行問卷調查：一類是皮卡愛好者，尤其是用皮卡做生意的人，例如電工和園藝師；另一類是臨時性用戶，比如僅在周末用它來開車尾派對的人。工程師們發現，皮卡愛好者普遍不喜歡傳統式樣的尾門。這些客戶想要一種外擺式、可分離的尾門，方便他們裝載貨物。而從周末車尾派對人士那里，工程師們了解到內置冰箱和電源插座（用來接入電視機或攪拌器）可能會派上用場。在這些想法的啟發下，公司將這款優秀的皮卡改造為美國最受歡迎的中型卡車之一。

第三步，利用內部群體來解決供應不確定性。供應不確定性的意思是，就算你弄清了客戶想要什么，可能也不具備必要的知識去滿足這些需求。通常來說，執行新解決方案意味著要解決一系列新問題，而這要用到從各種渠道收集來的零碎知識和經驗。領導者通常會向最親近的同事求助，請他們出謀劃策、提供專業知識，但還有一種更好的辦法，就是從自己沒怎么打過交道的組織成員那里獲取知識——馬克·格蘭諾維特（Mark Granovetter）將這些人定義為“弱連接”（weak tie）。成立已久的團隊往往會反復沿用固有的老套路。因此，在尋找執行新產品或服務所需的新穎解決方案時，跨出你的日常社交網絡，到其他部門或業務單元去挖掘人才會更有效。

5如何使業務發展成熟，同時又避免陷入拖沓遲緩和官僚主義？

隨著組織發展壯大，領導者會逐漸增加管理層級、政策和流程，從而建立秩序并提高效率。但久而久之，結構的堆疊導致復雜性增加，組織中的官僚主義日趨嚴重，靈活度大不如前。那么，領導者要如何平衡效率和靈活性之間的矛盾？

處理這種矛盾的一種方式是采用快速判斷法（heuristics），也就是簡單的經驗法則（rule of thumb）。快速判斷法常常廣受詬病。研究表明，它可能會誘導人們忽視或誤解重要的關鍵信息，最終導致績效降低。但我們經分析發現，快速判斷法也可能成為實現高績效的關鍵。

經驗法則會限定可能解決方案的范圍，從而提高決策和解決問題的效率。同時，它不會明確規定解決方案的細節，因此能允許一定程度的靈活性。亞馬遜（Amazon）的“雙比薩團隊”（two-pizza team）規則就是一個很好的例子。根據CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）的說法，如果兩張比薩還不夠一個團隊的人吃飽，就說明這個團隊的規模太大了。這條簡單的規則很有效，因為它好記又易用。它還非常靈活，因為諸如團隊應該由哪些人構成、團隊成員應該討論些什么、討論多久等問題，它都不會做出強制性規定。

經驗法則有多種不同的類型。選擇法則對管理者考慮的機會范圍加以限定，幫助他們應對海量的選項；程序法則可以用來指導追求增長的流程，例如決定如何進入新的海外市場，如何合作、收購或開發產品，從而加快行動速度、節省注意力并提高機會捕捉的可靠性；優先級法則會幫助領導者避開那些尚可接受但價值較低的機會，轉而去選擇價值較高的替代方案；時機法則有助于為可能具備優勢的機會捕捉確定順序或節奏。

最后一點要警惕的是，起初被證明有用的規則也可能會過時。因此，要定期對快速判斷法進行評估和修正，以防其自身滋生官僚主義。

6前所未有的創新如何才能讓人覺得既親切又獨特？

新奇事物固然奪人眼球，但如果客戶覺得產品和服務太過另類，可能反而會避之不及。因此，新鮮感和熟悉度之間存在著一種微妙的平衡，每個創新者都需要把控好這種張力，決定何時應該突出哪種特質。

為了把控這種平衡，創新者在推出新產品和服務時，應首先強調它們與市場現有產品和服務的相似性。成熟市場中的競爭對手之間往往會激烈比拼，在這樣的競爭環境下，強調新穎性或許會帶來成功，但在推出前所未有的創新時，這種策略就沒那么管用了。不過，當新產品或技術站穩腳跟之后，領導者就應該轉而強調它們究竟新在哪里。等到它們突破了接納障礙，領導者便可準備好力推使其有別于老一代產品和競爭對手的特質。

亞馬遜和巴諾書店（Barnes & Noble）在推出電子閱讀器時就遵照了這一順序。首先，它們通過宣傳翻頁按鈕和模擬紙書翻頁的動畫等功能，強調了Kindle和Nook同實體書的相似之處。隨后，它們又吸引人們去關注數字書簽、滑屏和內嵌式詞典等實體書不具備的功能，從而突出了電子閱讀器的獨特之處。

7你的資金是用于推廣自己的品牌，還是解決客戶的問題？

假設你推出一項創新，耗費大量資金遵照經典腳本開展營銷，結果上市后卻遭遇敗績。那么，你當初究竟是應該集中全力宣傳品牌功能、開展促銷活動，還是專心研究如何用你的創新幫助客戶完美解決某個問題？

根據我們的定義，精心設計的“目標品牌”是指與客戶的某項待解決問題緊密相關的品牌，它們可以實現自我推銷，設定高溢價，并阻擊競爭對手。但在新品牌中，失敗遠多于成功，因為在大部分時間里，創新者思考的都是自己的品牌，而不是客戶遇到了哪些問題，以及品牌如何與他們渴望的解決方案相匹配。

戈喬工業公司（Gojo Industries）的案例向我們證明，堅持專注于客戶的待解決問題能為企業帶來多么豐厚的回報。戈喬成立于第二次世界大戰期間。當時，俄亥俄州阿克倫市某橡膠廠的工人戈爾迪·李普曼（Goldie Lippman）總是要弄到雙手擦傷或燒傷的地步才能把它們清洗干凈。在當地一位教授的幫助下，她丈夫杰里（Jerry）發明了一款洗手液來解決這個問題。顧客們很喜歡這款產品，但覺得它太貴了。杰里很快便弄清了原因：他們每次用掉的洗手液太多，造成了不必要的浪費。于是，他首創了控量式洗手液分配器并獲得專利。這一次，他重點關注的仍然是客戶的待解決問題，而非促銷或產品。幾十年后，當戈喬發現客戶更注重手部的清潔衛生而不是去除油脂和污垢時，它再次專注于客戶的待解決問題。公司發明的普瑞來（Purell）洗手液與其可安裝到臺面的免接觸式分配系統相結合，在新冠疫情期間得到大規模普及。

8當你改變航向時，如何讓那些相信先前愿景的支持者繼續留在船上？

開創一項雄心勃勃的新事業需要巨大的支持。通過向投資者、新員工、媒體和其他人講述一個前景美好的故事，描繪一項前途光明的戰略計劃，你可以獲得許多支持。但通常來說，一旦愿景和戰略與現實正面遭逢，領導者就會發現自己必須重新制訂計劃。這些行動會充滿壓力，因為領導者要費盡心力向那些篤信原計劃的利益相關者解釋這種轉變。堅持初衷派與改弦易轍派形成彼此對立的局面，許多組織就此走向頹敗。

我們經研究發現了一套在戰略轉折期繼續獲得利益相關者支持的策略。變革初期，領導者不要急于傳達具體的解決方案，而是要提出一句極富魅力和遠見但又比較籠統的戰斗口號。成功的創新領導者善于以情動人，突出宏大目標。他們承諾終將抵達某個目的地，同時遏制自己的沖動，不對特色或功能做出過于精細的描述：微軟（Microsoft）致力于實現工作場所現代化；領英（LinkedIn）要在全球專業人士之間建立聯系，讓他們更加高效更加成功；巴塔哥尼亞（Patagonia）的使命則是拯救地球。宏大而抽象的理念會鼓勵受眾看到自己希望看到的東西，為必要的轉型留出更多回旋余地。

如果必須修正航線，領導者就應該解釋新計劃與舊愿景之間的聯系，以表明其連貫性。人們很看重始終如一。我們分析了媒體報道以及來自客戶、合作伙伴和投資者的反饋，結果表明受眾認為前后不一的組織缺乏正當性，因此也不值得他們大力支持。不過，如果他們發現雖然航線發生了偏離，但看上去仍是朝著之前公布的目標前進，那么他們就不太可能視其為嚴重偏航。

然而，新戰略方向和原宣傳口號之間的聯系有時并非顯而易見。為了維護信譽、避免受到懲罰，領導者就要讓這種聯系凸顯出來。行李箱初創企業Away的聯合創始人斯蒂芙·科里（Steph Korey）和珍·魯比奧（Jen Rubio）正是這樣做的。二人意識到她們的第一批旅行箱無法在圣誕節前如期上市，于是便決定制作一本大開本精裝旅行書，隨書出售的禮品卡可于次年兌換一個旅行箱。這種大幅改動原計劃的做法很有可能令支持者喪失信心。但兩位創始人指出，行李箱固然是實現打造旅游和生活方式品牌這一高層次目標的關鍵，但這本書也能發揮同樣的作用。投資者被說服了。各大媒體紛紛報道這款尚未面世的旅行箱所包含的節日禮物購買功能。公司在短短幾周內就賣出2，000本書——也就是說，2，000個旅行箱。

轉折開啟之后，領導者應該以同理心去對待那些可能產生被拋棄感的利益相關者，并對他們加以安撫。如果領導者以實際行動來關心身處困境的員工和客戶，并就變革將給每個人帶來的影響為其提供明確指導，那么員工和客戶就更有可能保持忠誠。然而很多時候，領導者不敢在重啟行動中露出軟弱之象，害怕會因此失去利益相關者的支持。于是他們既不肯道歉，也不愿承認自己之前走錯了路，便直接實施變革。他們在受眾毫無準備的情況下，突然將變革強加于人，非要等到利益相關者有所反應時才出來道歉。但此刻為時已晚，他們只能陷入被動防守。

創新向來不易，但是，只要領導者能縝密思考我們提出的問題，妥善解決其中的矛盾，就可以處理好創新中最艱難的取舍，并顯著提高組織的成功概率。這一努力的關鍵是將矛盾從破壞性轉變為建設性，使之成為領導者尋求新的增長和創新機會時可以操控的一股助力。

我們并非是要提倡更努力地工作，我們遇到的領導者已經非常勤奮了。我們真正想提倡的是更有智慧地工作，要用正確的方式來處理創新中無法避免的矛盾：預測并直面將出現的矛盾，從而降低被迫停止創新活動的風險，令組織更有能力應對復雜的不利影響。