企業中層管理人員績效考核體系的建立

摘 要：企業中層管理人員是承接高層領導與基層員工的紐帶與橋梁，關乎著公司發展戰略能否真正落地落實。因此如何推動國有企業“三項制度”改革，激發中層管理人員的內生動力，提高工作積極性、主動性、創造性，是影響企業長遠發展的重要因素。本文以國有企業D公司為研究對象，通過分析目前公司中層管理人員在績效考核中存在的問題，應用相關理論和方法，對公司中層管理人員績效考核體系進行了重新設計，為建立健全中層管理人員的激勵與約束機制，提高經營質量和經濟效益提供思路。

關鍵詞：D公司;績效考核;中層管理人員

一、績效考核的相關內容

在現代企業管理中，績效管理是人力資源管理的重要工具，而績效考核又是企業績效管理中的重要一環，是指企業中的管理層，為了了解員工工作任務的完成情況，通過運用科學的考核方法，設置相應的考核標準進行綜合評定，并將評價結果及時反饋給上級和員工，促進后期發揚優勢、改正缺陷，有助于激勵員工更好地工作以提升企業效益，在企業發展中起著“指揮棒”、“風向標”、“助推器”的作用，研究豐富、應用廣泛。

績效考核是一種過程管理，實際應用中會選取一些指標作為衡量標準，指標選擇的精準與否關系工作績效的完成，因此一定要設置具體可量化的，并對工作結果產生重要影響的指標，也就是關鍵指標（KPI），根據關鍵指標的考核情況，對員工的工作行為進行相應的獎懲，不僅體現公平性，也是激勵性的具體表現，能夠積極地引導員工改變個人工作行為，進而促進企業獲得經濟效益。

二、案例研究——D公司簡介

D公司是河南省某大型國有企業全資控股子公司，成立于2014年7月，下設四部一室5個機關職能部門，6家分公司，1家獨立法人2級子公司，代管安淇農業公司和D農業公司2家集團子公司，投資合作1家公司，經營范圍涵蓋：園林設計、綠化工程、餐飲服務、乳飲生產、商業貿易、文旅康養等。現有在職職工近千人，中層管理人員多為30歲-50歲，全部具有本科學歷及以上，其中中高級職稱占比達到77.8%。由此可見，D公司中層管理人員是一支受過高等教育、知識型的高素質人才隊伍。

三、D公司中層管理人員績效考核存在的問題

1.績效考核制度不完善

隨著市場競爭的日益激烈，公司發展的戰略、策略都會隨之發生變化，但D公司不注重與時俱進，仍然延續過去的績效考核制度，不愿創新、害怕改變，導致現行制度不科學、不合理，不能滿足公司發展的需要，在經濟發展日新月異的新時代，新技術、新思路、新領域層出不窮，但是傳統的績效考核制度卻沒有涉獵，應該根據新問題、新情況及時完善制度，使得經營管理方式更加科學。

2.考核對象過于籠統

D公司業務繁雜、科室繁多，且工作性質各不相同，尤其是經營單位與機關職能部門工作成果的表現形式差別極大，但目前執行的績效考核辦法基本上是平均化，缺乏公平性、激勵性。因此應該對中層管理人員進行分門別類，區分板塊、部門，制定出細化具體、有針對性的考核辦法。

3.績效考核指標體系不合理

由于D公司長久以來是服務型后勤單位，在實行績效考核中，考核指標定性多，定量較少，只有各分子公司具有定量化的經營指標，根源在于績效考核機制不健全，未建立基于關鍵業績指標（KPI）的崗位績效考核體系，在公司向市場化轉型發展的關鍵期，設置科學合理、符合實際的考核指標，對于調動中層管理人員的工作積極性是至關重要的。考核導向、指標及運用應根據公司發展戰略、市場競爭、經營管理策略變化等及時調整，以適應公司發展需要。

4.考核周期太短

每個企業都有自己的考核周期，定期考核有助于了解一定時間內中層管理人員的工作情況，以便于及時糾偏改正。D公司現有考核體系，對所有中層管理人員實行的都是月度考核，同一體系，對不同的對象設置相同的周期明顯不合理，尤其是乳品、飲品、商貿、綠化這類受季節性影響較強的板塊，每月考核不僅增加日常考核管理成本，也體現不到經營成果的激勵性。

5.對績效考核的認知不足

績效考核的實施需要很多前提工作，是建立在明確各個崗位職責、工作條件等方面的，而D公司的績效考核制度卻沒有體現崗位的針對性，因此首先要開展崗位分析評估，對各個崗位工作進行正確的評價，選取恰當的關鍵指標，才能發揮績效考核的作用。

6.績效考核的結果不準確

績效考核工作是由公司人力資源部門牽頭進行的，全程會受到各個層面員工的影響，績效考核機制的主觀性較大，尤其考核對象是中層管理人員，一般都以上級領導的印象評分，導致權力對工資的調配作用過大，權本主義比較嚴重，還會受到人際關系等外部因素的干擾，導致考核結果公平性和客觀性不足，結果不準確。

四、D公司中層管理人員績效考核體系設計

1.績效考核的目的

（1）堅持“績效定薪酬”原則，將績效與獎金掛鉤，激活中層管理人員的“真敢想、真想干、真能干、真會干”、“四真精神”和“站位大局、主動創新、主動擔當、主動作為”、“一大三主動”的工作潛能，進一步改進工作作風、提高執行力和效率，并引導其在工作中實現自我價值和目標。

（2）通過績效考核真實掌握其工作能力，如綜合素養、工作態度等基本情況，為公司干部調整、推薦選拔、評優評先、外出培訓等提供指導依據，有利于增強上下級間的溝通交流，打造一個凝心聚力、團結協作的優秀團隊，不斷增強干事創業的驅動力，推動實現公司總體戰略目標。

2.績效考核的原則

（1） 堅持黨管干部原則

D公司作為國有企業，要在黨委的統一領導下，加強對中層干部的管理，指導干部人事制度的改革，做好對干部人事工作的宏觀管理和監督。

（2） 堅持公平公正的原則

績效考核的結果不僅說明中層管理人員的履職情況，也會影響績效工資的發放兌現，因此必須秉承公平公正原則，評估的指標必須細化、量化，最好是可以用數據和分值來衡量，要堅持嚴格獎懲，以防止引起不滿，影響工作積極性。

（3） 堅持公開的原則

績效考核的目的是促進中層管理人員職能作用的進一步發揮，以提升企業經營能力，因此必須遵循公開原則，將考核的指標、過程、結果公示，及時認識到不足，改進自己的行為。

3.績效考核的對象

根據中層管理人員所分管業務的不同，劃分為職能型中層管理人（5個機關科室負責人）員和經營型中層管理人員（9個分子公司負責人）。

4.績效考核的周期

根據不同工作性質，堅持重品行、重能力、重實績，將職能型中層管理人員的績效考核周期定為一個月，即月度考核;經營型中層管理人員的績效考核周期定為一個季度，即季度考核，考核結果應用于績效工資。

5.績效考核的指標體系

（1） 職能型中層管理人員考核指標

實行雙掛鉤考核，即機關部室中層班子整體績效獎與本部門績效和公司整體指標完成情況掛鉤。設置共性指標（權重30%）、個性化指標（權重40%），公司績效指標（權重20%），基層測評（權重10%），實行定量化、差異化考核，其中共性指標包括公司6S管理、黨群工作、勞動紀律、考核與監督;個性化指標根據各部門歸口費用的控制使用、管理職能發揮等設置核心量化指標（KPI）詳見表1，每項指標的考核標準細則由公司考核組具體確定;公司績效指標由公司月度和累計利潤總額與營業收入完成情況綜合評判;基層測評主要考核工作素質（政治、能力、廉潔）和工作能力（決策、執行、領導）。

（2） 經營型中層管理人員考核指標

①黨建工作（權重占20%）：按公司黨委每季度對支部工作的“創先爭優”考評結果，主要包括黨建基礎工作（30分），品牌特色活動（40分），（思想宣傳20分）、黨風廉政（10分），折合分值得分。

②績效指標（權重占50%）：根據公司績效考核辦法，對被考核中層管理人員所在單位的主要指標，按預算、目標進度進行業績評價，折合分值得分。

③綜合考核指標（權重占30%）：突出民主測評、“攀登者計劃”實施、專業管理等個性化指標。具體包括：

民主測評，主要考核個人“德、能、勤、績、廉”;根據“一大三主動”，梳理個人“四個清單”，由公司高層班子成員、同級管理人員、職工代表進行綜合評定，滿分5分。

“攀登者計劃”實施，主要考核個人承擔的A級或B級清單任務，著重采取的措施、完成進度、階段性效果等情況，滿分10分。

專業管理，主要考核個人抓黨建、履行“一崗雙責”重點工作，抓采購招標、財務管控、安全消防、勞務等相關專業化管理，抓個人分管業務中關鍵指標的完成情況等，滿分15分，具體考核指標及權重見表2，每項指標的詳細考核標準細則由公司考核組定量化確定。

④獎懲項指標。此項為中層管理人員個人考核部分的加、減分項。加減最高分值為20分，不占個人考核部分權重，實行一事一議。獎勵事項包括但不限于：分管工作受到公司或上級主管單位（集團）表彰，每次加1-3分;中層管理人員在市場開拓、創新創效、品牌建設等方面對公司發展作出較大貢獻的，可申請加分，具體由考核組審定拿出初步意見后，報公司黨委會研究決定。中層管理人員出現重大違規違紀、重大工作疏漏等情況，實行“一票否決”并處罰。

6.績效考核結果的確定

（1） 由公司經理辦公會核定績效基本獎，根據中層管理人員考核結果評價，分別對各職能部室、分子公司班子整體按月、季足額發放。其中：主要負責人（三正1），按六檔進行兌現;各中層班子其他人員，三級正2按照三正1的0.9倍計發，三級副按照三正1的0.75倍計發。

（2） 六檔劃分：

一檔：考核結果>100分，兌現：基本獎的110%。

二檔：90分<考核結果≤100分，兌現：基本獎。

三檔：85<考核結果≤90分，兌現：基本獎的95%。

四檔：80分 <考核結果≤85分，兌現：基本獎的85%。

五檔：70分 <考核結果≤80分，兌現：基本獎的70%。

六檔：70分以下的，兌現基本獎的50%。

根據公司考核組對各中層班子的兌現總額，由各單位主要負責人（三正1）對班子其他成員進行量化考核兌現，擬定的班子成員績效考核辦法，要按分管或工作績效完成情況，自主分配，成員之間要拉開績效差距，不搞“平均主義”。

7.績效考核結果的應用

在改革后的新績效考核體系中，考核結果不僅掛鉤貨幣性薪酬，還與非貨幣性的薪酬激勵相結合。考核中對每年連續三次考核低于60分的，予以降職免職，讓人浮于事、不愿干事擔當的干部真“下崗”，對連續兩年以上考核結果特別優秀的中層管理人員，考慮晉升職位和提供深造的機會，真正讓想干事的人有機會、干成事的人有地位，實現中層干部的最優配置。

8、績效考核評價程序

（1） 成立考核工作組。由機關四部一室聯合組成，開展中層管理人員指標設計、考核實施、結果反饋、目標兌現等績效考核相關具體工作。

（2） 擬定《個人年度經營業績目標責任書》。按照中層管理人員崗位職責及分工，填報年度經營業績考核指標，經主管領導初審后，上報考核組審核通過。

（3） 簽訂責任書。由人力資源部組織中層管理人員與D公司經理簽訂《經營業績責任書》。

（4） 因年度經營指標更改、崗位分工調整等非個人主觀可控原因，中層管理人員可申請調整變更經營業績考核指標，并遞交書面材料重新報考核組進行審核。

（5） 依照權責分工，根據不同的考核周期，人力資源部下發通知，中層管理人員對照《個人年度經營業績目標責任書》完成情況，向考核組提交工作清單。

（6） 依據考核對應的考核主體，對被考核中層管理人員進行定量指標考核及民主測評。

（7） 考核組向D公司經理、董事長匯報考核結果，并上報公司黨委會研究確定績效兌現情況。

五、結論

績效考核涉及面廣、內容復雜，是一項長期且細致的工作，在企業管理中的地位和作用日益凸顯，必須考慮多方因素精準設計。隨著國企D公司的不斷變化與發展，需要對中層管理人員的績效考核指標隨之動態調整，以確保考核體系的有效性，同時要剛性落實，據實考核，不能流于形式，才能更好地推動公司健康可持續發展。

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作者簡介：何智慧（1992.02- ），女，漢族，四川南江人，碩士研究生，中級經濟師，研究方向：企業管理及人力資源管理