供應鏈視角下國美零售營運資金管理研究

摘 要：營運資金的管理對于企業的日常管理是非常重要的。近些年，電子商務企業蓬勃發展，在電商企業的營運資金管理中，結合供應鏈理論進行管理能更有效地提升企業價值。基于這樣的經濟背景，本文基于供應鏈視角，結合國美零售的案例，分析國美零售供應鏈營運資金管理效果，發現其可能需要改進的地方，并提出相關優化建議。

關鍵詞：供應鏈;營運資金管理;國美零售

一、引言

隨著經濟全球化的高速發展，企業的發展也面臨著來自各方面的壓力，對于企業而言，未來可持續發展離不開對營運資金的有效管理。供應鏈理論的出現，為提高企業自身價值起到了一定的作用。從供應鏈角度進行分析，將營運資金融入上下游交易環節，可以增強企業的競爭力。本文選取了目前處于紅海市場的電商企業中的代表——國美零售，對其營運資金管理進行分析，針對存在的風險問題，提出有效性的建議。通過本文的研究，可以為其他同類型的電商企業提供參考，幫助其他企業找到更合適的發展戰略。

二、國美零售基于供應鏈的營運資金管理策略

1.國美零售基本情況

國美零售（原名：國美電器）是覆蓋范圍最廣的家電零售企業，成立于 1987 年，2004 年在香港成功上市，截至現在，國美的門店總數達三千余家，遍布全國多個城市。國美的經營理念是“薄利多銷，服務當先”，在2010年提出供應鏈戰略，從企業自身實力出發，不斷調整發展戰略。伴隨著互聯網技術的高速發展，國美于2013 年正式步入電商市場，致力于打造線上線下全方面的銷售網絡。經過幾十年的不懈努力、創新發展，成為了當前中國家電零售行業的引領者，也獲得了消費者的一致好評。

2.基于供應鏈管理的營運資金管理策略

（1） 采購環節

國美不斷加強自營供應鏈的建設，加深新品首發、大單采購、成套采購的合作深度。首先，在新品首發方面，國美拿到了新品也就成功拿到了市場先行者的角色。對于國美企業而言，供應商展示出了非常高的信任和意愿，有利于企業更好地維持與供應商之間的關系。同時，企業對于新品也具備一定的定價優勢。其次是大單采購戰略，主要執行手段是國美零售每年先對商品進行集中購買，之后再把商品分配到各個地區的連鎖門店進行二次銷售。對于成套采購而言，提升了采購環節一定的議價能力，同時契合了國美近幾年逐步推動的整體銷售策略。

通過上述三種采購方式，給國美的采購業務帶來了明顯的提升，推動了企業未來的發展。

除此之外，在供應商的具體管理方面，國美也制定了一系列的應對方案。國美零售針對合作的供應商進行比較篩選，綜合對于未來市場的預判以及供應商的信譽度等各種因素，最終選擇更合適、可以帶來更多經濟收益的供應商，建立長期合作互助的戰略合作關系。另外，對于被選擇的供應商，還建立了等級管理制度，按照一定的標準賦予供應商不同的等級，采取差異化的采購系統，進行分級管理。不僅如此，國美零售還推出了定期監管制度，每隔一段經營周期，對供應商的品質進行監察比較，這樣對于未來銷售的產品，在質量和源頭方面才能更好地進行把控，消費者對于國美的商品更加安心。總體來說，國美零售采購環節采取的措施起到了一定的效果，也為之后的銷售環節奠定了良好的基礎。

（2） 營銷環節

國美零售的營銷環節上依據線上和線下不同的消費屬性制定了不同的營銷策略。在線平臺方面，定位于打造在線的購物廣場，緊跟當前消費趨勢和國家促消費的宏觀調控政策，多維度地篩選優質產品，選擇的許多的專業買手進行產品策劃，在依托于企業自身強大的供應鏈能力，給到消費者在價格和品質方面都更滿意的購物體驗。在對于線上的活動宣傳方面，以當前流行的娛樂化營銷為特色，從時事熱點話題方面入手，短視頻等手段進行策劃輸出，更加貼近消費者心理，提供更加具有親和力、人性化的服務，從而帶來更多的互動。

線下門店方面，打造本地生活服務的主要場景，以商品展示體驗為核心，為更多的家庭用戶提供到店、到家的服務。對零售業全鏈路實現精簡優化，降低各參與方成本，整體提升運營效率，實現企業在零售模式下的集約化發展。同時國美零售將在線上和線下的全場景進行融通，商品供應鏈、物流網絡及售后服務體系的全鏈路暢通，家電、家用、家居等滿足家庭消費需求的全品類商品和服務的組合連通。經過推進，本集團現有門店從電器賣場逐步升級為展示體驗新型門店，實現一站式的家庭整體解決方案，打造全品類的家庭消費超級供應鏈。國美在全零售模式下，全面推動了城市實體商業的發展，實現真正的O2O的融合發展，成為了數字經濟和實體經濟融合發展的零售業先進案例以及線下平臺標準的制定者。

（3） 物流配送環節

在新消費環境下，搭建并且運營好物流體系，對企業來說是非常重要的，物流質量的提升，不僅有利于企業內部進行更好的系統管理，還能讓客戶收獲到更好的服務體驗，提升客戶的滿意度。隨著第三次零售革命的到來，國美布局全零售，全面把控物流管理，實現了全場景、全品類、全服務、全生命周期的消費需求。國美目光長遠，早些年就在物流領域開始進行布局。當前，國美旗下的安迅物流，不斷下沉至四五級市場，實現超過80%的鄉鎮級地址覆蓋。國美近年來不斷提高鄉村市場的物流服務，推出家送裝、家維修、家清潔等一系列系統化服務，深挖鄉村市場的需求，努力實現不同消費群體的全覆蓋。國美還有很多新的突破嘗試，為了優化安迅物流的配送速度，國美開創了“中央倉+前置倉”的靈活倉儲結構，將國內門店的倉庫資源釋放到市場，行業首創的“閃店送”服務，讓送貨時間最快縮短為30分鐘。

物流配送作為消費的最后一個環節，對于零售企業未來可持續發展有很大的影響。一方面，客戶越來越傾向于選擇線上交易，不斷給線下零售施加生存壓力。與此同時，零售的電商平臺越來越多，價格戰也趨于疲軟，線上交易的增速開始逐漸變緩，加上近兩年新冠疫情大背景的影響，零售行業整體增幅降緩。在這些內外因素的作用下，也意味著消費者對網絡購物的喜好從一開始的價格外觀，逐步轉向為對于購買以及售后服務的考量，開始更多的關注消費體驗。國美零售在對于未來的規劃中也提到，國美將攜手行業伙伴，共同推動供應鏈持續優化，加深配送網絡，提供全面供應鏈物流解決方案，助力整個零售產業高質量發展。

三、國美零售供應鏈營運資金管理分析

企業的營運資金不僅要保證企業內部供應鏈上有效運轉，還需要來應對企業外部供應鏈條，確保有足夠的資金來應對外部合作的需要，使整個供應鏈更好的運轉起來。因此，本文選取反映國美零售的營運資金管理狀況的數據指標進行分析，從而對企業內部供應鏈和外部供應鏈上的營運資金狀況得出結論。

1.內部供應鏈營運資金管理分析

（1） 采購環節

在采購環節，國美的主要戰略是統一大批量采購模式，也正因巨大的需求量，給予了國美在面對供應商時，具備一定的討價還價能力。其次，國美建立的內部信息實時共享系統，可以精確統計出各產品當前的銷售和庫存情況，企業總部可以反饋的信息制定合理的采購計劃。本文主要采用采購渠道營運資金周轉期這一指標來衡量營運資金在采購方面的周轉效率。

由圖1可以看出，2017年-2021年采購渠道營運資金周轉期均為負數，意味著營運資金的周轉情況不太樂觀。其主要原因是公司應付款項金額遠遠超過了預付賬款的金額，表明企業存在一定數額未付供應商的貨款，雖然會在一定時間增加企業的資金量，但也面臨著較大的短期償債風險，甚至會對企業信用評級產生影響。

（2） 銷售環節

國美零售依托自身深厚的零售基因，綜合考量零售的經濟功能和社會功能，以推動零售業降成本、提效率、增價值為宗旨，開創性地拿出了“線上+線下+供應鏈+物流+大數據&云+共享共建”六位一體、具備完整閉環的全零售生態共享平臺整體解決方案，并逐步全面實施落地。目前國美物流配送中心實行數字化控制，應用數據系統對商品情況分析處理，極大地節約了時間成本。通過信息共享平臺傳達到各個部門，更高效地對銷售環節進行內部控制。下面的圖表反映了國美2017年-2021年銷售渠道營運資金的周轉情況。

由表1和圖2可知，國美零售2017年-2022年銷售渠道營運資金周轉期總體上，呈現小幅波動狀態。2020年出現銷售渠道的營運資金周轉期明顯變長，主要原因在于2020年報告期內，新型冠狀病毒疫情的暴發對中國許多行業帶來影響，尤其對于家電零售業，更為敏感，而電器產品的平均售價又比較高，因此存貨的金額出現上升，同時也因及時借助線上直播等方式增加銷量，并且也取得了不錯的佳績，所以應收賬款出現大幅增加。2021年隨著國內新冠肺炎疫情逐步緩和，國家出臺各項促進國內消費政策，商業環境不斷改善，為各行業創造了新的機遇。同時，公司加速推進“家·生活”戰略，帶動了經營業績飛速增長。供應鏈平臺方面在消費端不斷強化，2021年已實現SKU數接近200萬，不斷提升服務質量;另一方面，平臺在供給端不斷優化整合供應鏈資源，提升供應鏈效率，促進供應端質量的提升。數據中不難發現，基于供應鏈對營運資金進行管理后，提高了銷售環節營運資金的周轉率。

另外，存貨周轉率反映了企業在正常經營的前提下，存貨資金占用是否合理。通過整理計算，2017年-2021年存貨周轉率分別為6.36、7.83、7.74、5.27、7.31。明顯看出，存貨周轉率呈現不斷增加，這說明國美零售有對營運資金方面進行管理，使得存貨的周轉能力變強。在2020年企業存貨周轉率小幅下滑，主要原因是新冠疫情對銷量的影響，積壓了較多的存貨。

（3） 盈利能力分析

企業進行營運資金管理的目的就是為了增加企業的獲利能力。因此，對企業盈利能力進行判斷也可以從側面反映企業的營運資金管理能力。表2選取了營業利潤率、凈資產收益率和營業毛利率三個指標來對國美零售進行盈利能力進行分析。

從表2可以看出，企業在2017年-2021年銷售毛利率波動較小，2020年出現小幅回落，其原因是新冠疫情防控期間，本集團通過線上線下的不同渠道，以直播的模式進行大規模的促銷所導致。但總體來看企業的獲利能力比較穩定。另外，可以看到國美零售2017年-2022年的銷售凈利率表現不佳，逐年下降，其中一部分是因為企業繼2017年開始進入戰略轉型期，傳統業務勢必會受到一定的影響。2021國內經濟整體處于恢復期，從表中數據明顯看到國美零售的銷售毛利率，銷售凈利率，凈資產收益率都較上一年有所上升。取得這樣不錯的成績，一方面歸功于公司緊跟國家政策和戰略方向，精準推動產業全鏈路發展，實現了戰略的成功轉型，公司業務實現了跨越式的發展。另一方面在于企業搭建了適合企業自身發展狀況的供應鏈平臺，在消費端，針對性安排運營和服務，提高消費者對平臺的依賴度。在供給端，合理與供應商協調分配資源，保障雙方利益的共同實現，重視未來的長期合作發展。對上下游兩方的資源的有效整合，節省了一定的期間費用和成本，從而使企業的凈利潤得以提高。由此可見，運用供應鏈對營運資金進行管理，會對盈利能力帶來積極的影響。

2.外部供應鏈營運資金管理分析

（1） 上游供應商

國美在商業關系方面的理念是“商者無域、相融共生”，正因為企業優良的商業信譽，爭取到了許多海外品牌的大陸銷售權。國美通過與同業競爭者建立商業聯盟的方式，共同維系作為經銷商的權益，對供貨渠道進行保護。一方面穩固了與供應商之間的長期合作關系，降低了營運資金在采購環節的占用，另一方面，也受到了同業競爭者的尊重，避免惡性競爭現象的發生。

國美零售2018年-2021年前五名主要供應商的采購金額占總采購總額比重分別是46.33%、46.59%、49.41%、48.18%。從中可以看出，國美零售供應商合計采購金額逐漸增加;除此之外，不難發現國美零售前五名供應商合計采購金額占比總體呈現上升趨勢，且占比逐步趨近于50%。除此之外，根據企業披露顯示，前五名供應商在幾年當中的變化并不大，說明企業有長期合作并且占到大額采購比重的供應商存在，但是這樣的情況長此下去，會增加對于個別供應商的依賴性，存在一定的風險。

此外，據統計國美零售2018年-2021年應付賬款周轉期分別為148天、150天、187天、175天。可以看出，應付賬款周轉期在2018年-2021年總體呈上升趨勢。可以看出企業近幾年占用供貨商的資金越來越多，需要對應付賬款進行處理，防止影響企業的商業信用。

（2） 下游客戶

為了及時收回企業在外的貨款，企業與客戶需要進行必要的交流溝通。因此，國美零售對于應收賬款的到期時間進行統計管理，對將到期的賬款進行催收，從而減少壞賬準備。通過計算，得出2018年-2021年應收賬款周轉率分別為443.86、246.80、103.08、32.35。可以看出，國美零售應收賬款周轉率總體明顯下降，說明企業資金收回的速度逐步變緩。主要原因在于，國美零售近幾年為了不斷擴大銷售規模，并且采用了相對寬松的財務政策，致使應收賬款面臨一定的壞賬風險。這樣會增大壞賬風險，對公司日常經營管理是十分不利的。

四、國美零售營運資金管理存在的問題

1.應收賬款周轉率較低，面臨壞賬風險

由上文可知，國美零售在2018年開始，應收賬款周轉率明顯下降，資金收回的效率變低。近幾年為了擴大銷售規模，國美零售實行了較為寬松收款政策，從短期來看，確實對于銷售起到了極大的促進作用，但是長此以往，公司的資金流沒法得到有力的保障，如果存在的壞賬金額巨大，會引發公司的資金鏈斷裂，會給公司的發展增加一些不確定性。

2.對排名靠前的上游供應商有較強的依賴性

依據對國美零售外部供應鏈進行分析，可以看到國美零售對接的前五名供應商采購金額占到所有供應商采購金額的50%，這對于會給企業帶來一定的風險。通過有關數據的調查，國美的同業競爭者對于這些供應商也保持有比較緊密的聯系。所以，與供應商的關系是企業應當關注的重點，雙方應努力達成互利互惠的合作關系。其次，提高企業的商業信用也非常重要，供應商對于企業的信用也是比較看重的，如果應付賬款周轉期也逐年上升，這也會影響供應商的合作意愿。

3.存貨周轉率不高，內部供銷管理需加強

國美零售目前的銷售模式是實體門店和電商平臺的共同推動，對于線上銷售來說，庫存的情況需要及時地調配處理，這樣就離不開公司內部信息的傳遞和對于物流方面的聯絡。國美的倉庫選址是按照全國銷售片區劃分，基于各個地區本身的需要量和地理位置，物流的選擇也會有所差異。國美的存貨在2020年出現了小幅上升，出現的原因包括內部物流不能做到有效銜接以及對于熱銷地區的預判不夠準確，往往會出現一些熱銷地區缺貨，而一些低銷地區大量滯壓的現象，基于國美的產品屬性而言，其主營的家電品類產品，迭代速度快，且產品單價較高，如果不能進行合理預估的話，會造成大量營運資金無法有效周轉。

五、國美零售營運資金管理優化建議

1.優化應收賬款催收制度，加速資金周轉率

國美的應收賬款占銷售環節營運資金的比例偏高。雖然寬松的信用政策會促進產品的銷售，但過高的應收賬款會增加企業的管理成本，導致企業營運能力變低。因此企業應加強對客戶的信用等級的管理，對其進行風險評估，以此來減少壞賬的發生。為確保對企業應收賬款進行嚴格的信用政策，在合同中明確約定還款日期，對于逾期未償還的客戶進行催收，催收無效的應讓其支付一定比例的違約金，加快回收速度。對于那些存在壞賬風險的應收賬款，可以使用現金折扣的方式盡快收回欠款。

2.發揮供應鏈整合優勢，對供應商實現精準管理

供應商資源整合主要指的是在內部供應鏈方面有效資源配置，同時面對外部供應商時，從之前單一的制定經營戰略轉變為多方位協作，為供應商在生產及設計方面進行溝通。國美零售作為整個外部供應鏈上的中間一環，同時掌握了上下游兩方的信息，國美合理利用手中掌握的這些資源，將下游客戶的需要反饋給供應商，這樣供應商就可以利用這些信息，更好地把握市場導向。這種信息共享，不僅降低了供應商和用戶的溝通成本，站在企業的角度，也拉近了企業和兩方之間的距離，有利于提升企業外部供應鏈方面營運資金的管理效率。

3.重視內部資源分配，提高整體運營速度

存貨的有效管理離不開信息系統這項工具，國美電器可以根據目前的行業背景和市場發展趨勢，并結合自身情況，對目前存貨管理信息系統進行優化改進。例如，對流程統一管理，各部門，各地區使用相同的登記模式，方便于總部進行匯總，及時根據片區的需要進行存貨調配，避免積壓、缺貨的發生，保障貨源充足。除此之外，該系統不僅可以用于企業的存貨管理，保障外部供應鏈有效運轉，同時，還可以用來提升內部供應鏈上的存貨周轉速度，盡可能減少資金的占用，有利于企業內部的資金管理。

六、結束語

首先，企業應該高度地重視對營運資金的管理，認識到營運資金存量不足很有可能會造成企業資金鏈斷裂;再次，企業應該要高度地重視大數據對于存貨管理的促進作用，充分利用信息共享平臺，可以降低實際管理中的溝通成本，同時也有利于企業供銷計劃的制定，及時應對突發的市場風險;再次，企業一定要十分注意自己品牌的打造建設，與上下游都維持良好的合作關系，上下游的評價對于長久的合作是非常關鍵的。最后，供應鏈理論為企業的營運資金管理提供了一定的方向，但是，企業在具體經營過程中，更多應該選擇符合自身的實際情況的未來發展戰略。

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作者簡介：趙清宇（1997- ），女，漢族，山西陽泉人，西安工程大學，會計專業碩士在讀，研究方向：公司治理