淺談國有企業薪酬體系改革存在的問題及解決路徑

何蓮

摘要：深化國有企業改革，培育具有全球競爭力的世界一流企業是當前國有企業的一項重要任務。國有企業的改革包括一系列的改革，其中就包括薪酬體系改革。績效工資是國有企業薪酬體系管理中的一個重要組成，優化績效工資，遵循激勵性、公平性、科學性原則，充分發揮績效工資激勵、導向作用，將員工工作績效和企業經營效益緊密結合起來，充分調動員工工作積極性，讓員工有更多獲得感、幸福感、安全感，最終使得企業有更強的競爭。但是，國企人力資源薪酬體系、績效工資改革中還存在一些問題，需要結合實際給出合理的解決路徑。

關鍵詞：國有企業;薪酬體系;績效工資;問題;解決路徑

對國企薪酬體系、績效工資改革中的問題進行探討，能促使激勵機制在人才競爭中發揮穩定人才的重要作用，企業留住了對企業有價值的人才，既增加企業團隊的凝聚力和向心力，也在一定程度上保障了企業競爭的優勢，因此，在實踐工作中，為了促使薪酬體系、績效工資作用的發揮，需要給出合理的執行對策。

薪酬在不同的發展時期有著不同的涵義，從工資（Wage）、薪水（Salary）、到薪酬（Compensation），以至于整體薪酬（Total Rewards），一般來講，薪酬指的是 Compensation的涵義，是始終反映了企業與員工的交換關系，勞動者通過自己的勞動而獲得企業支付的勞動報酬。薪酬結構主要包括固定薪酬、浮動薪酬、長期激勵薪酬和短期激勵薪酬。浮動薪酬是直接績效水平或工作結果變動的實現程度而變化的薪酬項目。

績效工資是相對于基本工資或固定工資，是一種浮動薪酬，一般是指一種績效加薪，對員工獎勵工資以及與績效評估或考核結合的工資支付形式，主要發揮“以績取酬”，企業通過績效工資來對員工進行調控，以積極調動員工的行為，為使得員工潛力的發揮起到重要的推動作用，從而提升企業的整體績效。

一、論當前國有企業薪酬體系不足之處

我國的國有企業在改革發展過程中，不斷在完善進步，也取得了顯著的成績。從當前實際情況分析，企業在實際管理中還存在一些問題。目前我國國有企業薪酬體系不足之處主要表現為以下方面。

第一，國有企業薪酬體系的管理理念在某些程度未能與時俱進。一般受事業單位的薪酬管理體系影響較大，對處于在國外優秀企業和國內發展起來的民營企業競爭的大環境中相比，在管理理念方面需要更加先進的薪酬管理知識。

第二，薪酬管理制度缺乏可操作性強的規范指導，盡管我國已經對深化改革發展提出重要意見，給企業發展帶來很大空間，但是經過相關分析發現企業的績效考核體系還不夠完善，不完全符合國有企業的績效考核體系需求，績效指標的量化有一定的局限性。所以，在改革中構建科學、合理的績效考核體系成為國有企業工資改革中的主要難題。科學的績效考核能夠促使員工積極性的增強，促使考核指標的詳細量化，通過績效工資的建立也能夠對員工的工作業績、工作態度及工作能力等作出重要考核，以保證績效管理更加科學公正。

第三，薪酬體系中績效工資的比重在不斷上升，但對整體績效工資的發放依據，無論是月度績效還是年終獎績效都不夠規范，主觀性比較強，部分績效考核管理或考核工作流于形式，人力資源部門薪酬管理權威性功能的發揮有待進一步加強。

第四，國有企業存在明顯收入分配不均衡現象。一般組織規模比較小、管理難度和復雜難度較低的企業，最低薪酬和最高薪酬的差距小，能展現出收入分配的公平性。但是，對于一些大規模的國有企業，薪酬差距較大。同時，當前的一些國有企業薪酬工資和工齡、學歷相互結合，在這種情況下會導致員工能力盡管提升也無法給予相應的薪酬和獎勵，員工的付出不能得到有效回報，不利于員工滿意度的提升。

第五，國有企業對員工積極強調正向激勵，負向激勵缺失，還需要基于過程控制，在避免風險的同時，加強對員工的負向激勵。所以要促使正向激勵和負向激勵相結合的方式，以促使激勵作用的發揮，也就是古人云”恩威并存”，一定程度下的壓力也是前進的巨大動力。

第六，國有企業的業績導向文化未得到確立。在市場上還存在平均分配主義。在大型企業中，一個崗位上有非常多的員工，業績考核或績效工資的發放依據沒有與崗位上員工的實際能力有效結合起來，用崗位類型或業務板塊的區分方式，用形式上的公平掩蓋了實際上的不公平。

二、國有企業薪酬體系的現狀分析

國有企業的人力資源薪酬體系中，通過分析，其存在的問題具體表現為以下方面。

第一，國有企業薪酬水平未能適應內外環境的變化。在員工內部公平對比中，要彰顯出企業內部崗位和人員薪酬的激勵性。從外部競爭上，需要在激烈競爭的市場上具有一定的競爭優勢。有些國有企業的薪酬體系薪酬水平較低，市場競爭力不夠。特別是在現代科學技術水平逐漸提升下，面對嚴重的人員短缺問題，很多的企業崗位都利用崗位聘用制，以使企業員工的收入和經營業績相互結合。國有企業在我國經濟發展中肩負著重要使命，需要緊跟經濟社會發展趨勢，不斷推動企業效益與員工薪酬水平緊密相連。

第二，國有企業的薪酬管理制度沒有與整體發展規劃進行結合，實際上，很多企業的薪酬管理以及薪酬結構都是一直沿用多年前的標準來執行，不僅未充分結合企業實際發展戰略，也不利于國有企業的穩定建設和發展。在薪酬實際管理中，需要制定遠期計劃、人力資源管理計劃等，以免在薪酬計劃執行期間不符合企業的總體建設目標。希望在“十四五”期間將薪酬發展戰略同企業發展戰略緊密結合。

第三，薪酬體系中，績效工資發揮著重要的激勵調節作用，但最終的考核績效指標存在針對性不強的問題。一些國有企業只針對員工以及崗位進行考核，部門之間的職能差距比較大，還無法形成對比，導致績效考核對象存在一定局限性，不利于整個隊伍凝聚力的增強，需要結合新業務進行細化，并對其統一協調。企業中的績效考核評價體系還不夠科學，薪酬管理體系缺乏支撐條件，還無法達到薪酬的公平公正分配，不僅不利于員工工作積極性的提升，企業業績也無法最大化獲取。

第四，人力資源需要加強系統化管理。系統化管理包括從人力資源管理者到績效系統智能化。在國有企業，人力資源部門的成員經常會從其他部門調整而來，管理人員的更換相對頻率也比較大，不同的人力資源管理者對薪酬績效管理都有著不同的管理思路，經驗也缺乏積累和沉淀，所以對薪酬體系管理的延續性、完備性、系統化建設有著重要影響。在人力資源管理中，需要和組織管理其他系統相互結合，讓員工獲得更多的交流機會，加強績效管理系統化智能化，以保證人力資源體系建設得到增強。

三、薪酬體系改革中存在的問題

對國有企業薪酬體系的不足之處和現狀分析如下。

（一）國有企業薪酬的績效考核體系目標不夠明確

績效工資的發放依據是清晰的績效考核目標，進行績效目標的設定，績效工資發放做到激勵、公平和合理性。國有企業的績效考核體系未充分結合自身戰略以及發展目標，對績效指標地制定未充分分析企業的實際工作情況，整個考核工作為一種形式，并沒有設立客觀標準，無法促使考核標準的提升，還需要按照一定標準，基于PDCA 績效考核轉變為績效管理。同時，考核人員因為個人情感因素的影響，也將帶來明顯的不公平考核。國有企業對員工設立的標準都較為單一，無法發揮激勵作用，不利于員工工作積極性提升，容易給企業發展帶來很大阻礙。且在國有企業的績效考核體系中，為了應對任務而進行調整，流于形式，應將績效管理和薪酬管理相互結合，充分分析國有企業的實際情況和需求。人力資源部門領導層的頻繁變動對薪酬制度或績效工資制度有很大影響，不利于薪酬績效目標確定。

（二）缺乏公開具有激勵效果的績效工資標準

績效工資的發放標準不夠公開透明，不能充分體現多勞多得的原則。另外由于大部分國有企業的工資總額由上級主管部門下撥，企業缺乏一定的自主權，這樣在績效工資標準的制定上有一定局限性，企業人力資源部門一般用保守的方式來進行平日里績效工資的發放，這在一定程度上降低了員工的工作積極性，降低了員工對企業的信任。

（三）國有企業內未構建良好的薪酬績效溝通文化環境

月度績效或年度績效考核等考核結果，反饋較少，即使有時有強制性的制度要求，也可能流于形式，上下級缺少有意義的績效溝通。良好的企業溝通文化在人力資源薪酬體系需要積極構建，促使績效效益得到良好發揮。另外在國有企業缺乏人才資源的梯隊建設，老員工較多，年齡偏大，工資較高，崗位晉升局限性較大。隨著科學技術水平提升，對人才的需求量不斷增長，尤其年輕高學歷高技能的高端人才，薪酬績效考核相對比較死板，不夠靈活，通過國有企業薪酬和外部環境相同崗位的對比分析存在明顯的人員流失現象，需要加強人力資源部門和各業務部門多溝通，建立良好的薪酬績效溝通機制，促使員工獲得較強的歸屬感。

四、國有企業薪酬體系改革的解決路徑

（一）提高薪酬管理意識占位，開拓思路，大膽創新

加強先進的薪酬管理理論知識學習，管理意識的提升是一個不斷積累的過程，拓展管理思路，只有通過將理論知識與實踐相結合，才能逐漸構建起適合國有企業發展的薪酬體系。企業的薪酬制度是否合理還需要經過研究，分析是否滿足一定標準。期間要對有關崗位薪酬、支付情況等進行統計分析。在對薪酬績效制度進行執行期間，還需要實現內部與外部研究，保證對國有企業薪酬水平有一定掌握，也能為國有企業的薪酬機制構建提供重要的基礎條件。在實際調研工作中，要按照國有企業的薪酬政策、薪酬制度、薪酬水平及薪酬結構進行調整，以實現員工薪酬結構優化。使得薪酬結構更有針對性，適宜性，以達到對員工的激勵性，使其潛力得到發揮。

（二）根據組織結構、崗位分工，做好職位評價

對組織結構和崗位進行細分，以便進行職位評價，更有助于準確對應相應的薪酬等級，做好薪酬定位，從而解決各個部門之間協同性不夠以及工作效率不高等問題。在工作實際執行期間，對部門職責進行優化，人力資源部門需要和負責人相互溝通，按照企業的實際發展方案，通過價值鏈和工作的復雜程度，對工作崗位科學設置，促使崗位整體的合理劃分。還要保證企業戰略能夠系統劃分，增加對戰略總體結果的詳細監督和管理，以保證執行結果和績效得到相互結合。還需要對管理行業優化設置，保證各個管理崗位職責得到劃分，明確不同層級的角色和具體要求，保證崗位職責的詳細界定，還需要增加項目的協同機制，將企業比較分散經營的業務單元和職能單元相互結合，從而產生一種增值價值。不同崗位工作中，加強對績效變量的識別和管理，能夠對存在的問題積極預防，促使績效水平的穩定提升。

（三）完善薪酬績效工資管理制度

在對績效工資管理制度進行完善時，需要對國有企業戰略、企業文化和績效指標等詳細分析，不能照抄上級單位的薪酬體系制度，畢竟人員不同，環境不同、業務也不同等諸多因素。要結合企業的戰略目標制定完善的實施計劃，增加對企業戰略了解，分析企業的績效指標，從而為企業形成完善的績效考核標準。同時還需要制定有效的企業績效管理制度，基于各個部門的計劃選擇適合的績效指標，這樣人力資源部門不僅對績效工資的管理環節有效執行，按照績效工資管理機制的變化情況進行優化調整。還需要對年終獎金進行設計，如激勵方案的設計，能夠對年終獎進行預算和指導，通過收集信息詳細評估當前的人員激勵情況，也能按照不同類型人員給出不同的年終獎模式。對于績效方案的設置，一般高層領導將考核周期劃分為季度或者年度考核方式，并按照不同的對象和周期使用不同的考核維度和指標。

（四）不斷調整完善適宜的薪酬績效標準

確定適宜的國有企業薪酬績效標準有著重要的意義。不同的管理崗位層級，制定不同的薪酬績效標準，可根據國有企業人員組織結構情況，可分為經營管理系列，技術系列，輔助支援系列，市場系列等。針對不同的系列，根據企業的可支付能力、市場競爭力、內部公平性及激勵性，不斷調整完善薪酬績效標準。現階段，有的國有企業的高層實行的年薪制，由上級單位根據企業績效情況核定。在薪酬績效標準的確定上，一般從以下方面進行考慮：第一， 薪酬績效工資要與其付出成正比;第二，不同的能力水平，承擔的崗位工作重要性不同，其薪酬標準也應所有不同;第三，薪酬支付多少，要與企業的經營狀況緊密聯系，與企業發展戰略聯系起來，在企業的不同階段，企業的薪酬總額比例策略也是不一樣的。第四，在人才競爭激烈的今天，企業薪酬績效標準的確定也有一定市場競爭性。這個競爭性的保持，可以根據不同的崗位系列，不同崗位重要性來確定。企業的關鍵崗位，可采用高于市場的薪酬績效標準，留住了關鍵人才，也就留住企業的競爭優勢，薪酬留人雖然不是唯一的留人方式，但是非常重要的留人方式;對于可替代性強的輔助性崗位，可采用低于市場的薪酬績效標準;第五，薪酬績效標準的一些原則可以適當公開，增強激勵性。

（五）不斷加強企業績效文化建設

建立從上到下良好的績效溝通機制，為了激勵員工提供更廣闊的發展空間。針對各個崗位角色和職責不明確的現象，需要予以職責劃分，完善績效考核體系和管理機制。還需要基于薪酬體系，對組織結構、管控模式進行調整，加強人才測評，以保證在整體上積極培養，形成健康的以績效為導向的企業文化。

五、結語

基于以上分析探討，在國有企業激烈競爭的環境下，在新技術逐漸更新的條件下，在人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾的影響下，國有企業的薪酬體系需要不斷創新，績效工資改革需要滿足現代社會的發展要求，發揮好薪酬績效對國有企業員工的激勵作用，以實現國有企業的整體價值。

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（作者單位：中國船級社質量認證公司上海分公司）