商業銀行公司業務數字化轉型思考

王海云

近年來，我國商業銀行紛紛遇到數字化帶來的機遇和挑戰，積極探索數字化轉型之路。然而，在商業銀行內部，公司銀行和零售銀行這兩大業務板塊的數字化發展并不均衡，公司銀行業務由于自身客戶、產品、渠道以及組織和管理方式的特殊性和復雜性，數字化進程普遍滯后于零售銀行。本文試圖結合數字化轉型的目標和國內商業銀行的實踐，就商業銀行如何做好公司業務的數字化轉型提出一些思考和建議。

數字化轉型的三個問題

目前我國成功的數字化轉型企業并不多，銀行的成功案例更少。《2020中國企業數字轉型指數研究》顯示，2020年我國數字化轉型效果顯著的企業僅約11%，精通數字技術的行業（如電信、高科技）成功概率不超過26%，傳統行業（石化、基礎設施、金融等）成功概率只有4-11%。究其原因，大多數企業雖認識到數字化轉型的重要性，但是對數字化轉型的認識不統一，未能找到合適的路徑和方法。因此，商業銀行實施數字化轉型需厘清以下三個關鍵問題。

（一）認識數字化轉型的內涵

從國內外相關理論和企業實踐來看，數字化轉型是指商業銀行運用數字化思維和技術，對銀行經營管理各個層面帶來變革，為客戶交付價值、為銀行提升業績的持續性過程。其內涵有三點：一是以數字化思維為引領，數字化思維比單純運用數字化技術更重要，這要求銀行上下崇尚數學、尊重數字、關注數據，培育數字文化。二是以業務經營管理變革為突破。數字化轉型目的是帶動銀行經營管理各層面，尤其是在客戶經營、產品供給、渠道服務和風險內控等方面的數字化升級。三是以給客戶創造價值、交付價值為落腳點，最終提升銀行自身經濟價值和社會價值。

（二）明確數字化轉型的目標

有效的數字化轉型必須設立和業務成功直接相關的具體目標，主要分兩類：一是業務績效指標，包括營收和盈利指標、增長水平指標、ROA/RAROC等發展質量指標。二是核心能力指標，包括獲客能力指標、客戶粘性指標、產品運用指標、運營效率指標、數據應用指標等。

（三）強化數字化轉型的頂層設計

數字化不僅僅是IT部門的事情，也是整個銀行的事情，必須要進行完整的頂層設計。要以業務經營管理數字化為牽引，帶動并實現銀行的數據驅動、科技賦能、組織變革、人才升級和文化重塑這五大變革。一是業務經營管理的數字化是商業銀行的核心任務，是牽引力，離開業務談數字驅動或科技賦能沒有意義。二是銀行高層要通過頂層設計，使各部門、各條線、總分支行協調一致，在數據驅動、科技賦能、組織變革、人才升級和文化重塑五個方面發生變革，以此塑造全行的數字化能力。

公司銀行數字化的特殊性和挑戰

（一）客戶的差異性

零售客戶都是自然人，分類較簡單（普通、高凈值、私行），客戶行為和需求特征具有較強共性，金融服務相對標準化。而對公客戶的差異性更大，行為特征更復雜，決策鏈條更長，金融服務影響因素更多（政策因素、經濟因素、社會因素等）。從客戶屬性分，政府客戶、企業客戶、同業客戶的金融需求和管理方式有很大不同;從行業類型看，不同行業客戶在組織形式、商業模式、結算方式、業務流程、金融需求等方面差異巨大;從客戶規模看，小微客戶、中型客戶、大型、特大型客戶的內部管理方式、決策鏈條、服務要求方面差異也明顯。總體而言，對公客戶的分層分類管理要求更高。

（二）產品和服務的差異性

客戶屬性和行為的差異性決定了公司業務的產品和服務具有數量級大、復雜度高、標準化低、個性化強等特點。為滿足不同類型對公客戶的金融需求，一般大中型商業銀行的對公產品數量有上百個，若算上不同場景、不同應用的子產品，數量級還要大。同時，由于對公客戶的決策鏈條長、操作環節多，對公產品在功能、流程上的復雜程度很高。此外，行業和場景的差異化以及戰略客戶的個性化需求，決定了對公產品的標準化程度相對較低，個性化、定制化要求更高。

（三）組織管理方式的差異性

從總行組織模式看，公司業務特征決定管理相對分散，一般由風險、審批、法保、運營、財會、資負、合規多個中后臺部門共同管理，很難像零售業務（如個人信貸）那樣統一進行條線管理，對公條線的管理權限和資源配置能力較弱。從分支行的管理模式看，公司業務的經驗營銷和關系營銷仍占主導，按零售模式進行條線化、專業化管理難度很大，各銀行分支行對公業務仍主要以“塊”為單位進行管理。

正是由于公司業務的復雜性和獨特性，商業銀行要在遵循企業數字化轉型普遍規律的基礎上，深入研究分析對公業務的差異性，充分認識到公司業務數字化轉型的挑戰，找到適合自身的對公數字化轉型之路。

公司銀行數字化的四大任務

客戶經營數字化

客戶經營是銀行業務的源頭，客戶經營數字化是公司業務數字化的引擎。同時，公司客戶特殊性也決定了其數字化轉型不能采用“一刀切”的模式，必須充分考慮客戶的類型、規模、行業差異進行分類施策。一是對于政府客戶、企業客戶、金融同業客戶應該由相關部門分別研究制定具體措施。二是企業客戶要“抓兩端帶中間”，戰略客戶及其集團內客戶、供應鏈關聯客戶（一般為大中型客戶）應按行業類型進行數字化的分類營銷、深度經營，并提供定制化服務;小微型客戶應根據區域聚集性、功能聚集性、平臺聚集性、生態聚集性進行線上化的批量營銷獲客，并提供相對標準化的產品和服務。三是運用數字手段提升客戶選擇的準確性和有效性，要通過數據加經驗相結合方式探索優化對公客戶選擇模型，在做大對公客群的基礎上提升優質客戶的獲取率和營銷成功率。四是打造數字化客戶評價和深度經營體系。要以建設升級對公客戶關系管理（簡稱CRM）系統為抓手，建立精準的客戶分層分類評價體系，準確分析不同客戶的經營現狀和營銷計劃，并配合組織機制、工作模式、產品體系、系統工具、考核模式的優化，提升對公客戶的深度經營能力。

例如，中信銀行運用大數據建模技術，建立了“五等七星”的對公客戶價值評價體系，并配合多維度過程指標考核，指導營銷一線使用多種產品覆蓋提升客戶粘性和綜合回報，深度經營客戶。

產品供給數字化

金融產品是銀行為滿足客戶需求、向客戶交付價值的主要載體和供給形式，實現產品供給的數字化建設是公司業務轉型的核心。從目前領先商業銀行的實踐看，要實現產品的數字化，主要是打造一個支點，做到四個實現。

打造交易銀行數字化轉型的支點。交易銀行和投資銀行是公司業務產品和服務的兩個核心板塊。與投資銀行服務于企業戰略性金融需求不同，交易銀行是指服務于企業日常生產經營性金融需求而提供的銀行產品和業務的總稱，主要包括賬戶管理、收付款與結算管理、財資管理、短期投融管理、集團司庫管理、貿易融資、供應鏈金融、國際業務八大類產品體系。從產品類型上看，交易銀行產品具備高頻化、線上化、數字化三大特征;從產品價值上看，交易銀行業務具備“易獲客、高粘性、低風險、輕消耗”四大價值。交易銀行的業務特征和業務價值完全契合數字化轉型的方向。近年來，商業銀行紛紛把交易銀行作為公司業務數字化轉型的支點和核心競爭力，絕大多數股份制商業銀行都成立了交易銀行部，專門建設交易銀行數字化體系。

在打造交易銀行核心競爭力的同時，產品數字化建設還要實現四個變化。一是實現產品維度的核算與分析。目前大多數銀行財會科目維度的核算強于客戶維度的核算，客戶維度的核算要強于產品維度的核算。而產品為維度的精細核算是產品數字化的起點和基礎，只有能準確核算出各產品線及單個產品的規模、質量、成本、效益，才能真正實現對產品的評價和考核，從而更精準地指導產品研發、迭代和運維。二是實現端到端的產品研發全周期管理。產品作為一種金融供給形式，必須來源于客戶端，用于客戶端。銀行應建立專用IT系統實現產品端到端的研發及生命周期管理，從多渠道跟蹤市場趨勢、政策變化，通過系統平臺向營銷一線及時、準確采集客戶需求，量化評估產品創設風險和價值，并打通IT部門開發管理系統，實現需求分析、開發、測試、上線、迭代升級、退出的產品全生命周期管理。三是實現產品線上化、自動化、智能化的發展。數字化的前提是標準化，標準化的前提是結構化，要確保業務信息源頭的結構化標準化，首先要實現產品線上化。在線上化的基礎上，還要打通征信、工商、法院、稅務等多方數據，實現銀行在客戶準入、放款核查、貸后檢查的自動化處理，最終運用AI技術實現產品辦理的智能化。四是實現公司產品供給體系從“產品提供者”、“方案提供者”到“系統/平臺提供者”的升級。對公客戶的差異性和對公產品的多樣性，決定了僅提供標準化產品越來越無法滿足對公客戶復雜多變的需求，需要銀行根據行業、產業、場景提供多產品組合甚至定制化的綜合解決方案。近兩年，隨著對公客戶自身數字化轉型加速，業財資一體化發展，頭部對公客戶已經不滿足于銀行僅僅是一個無形的“方案提供者”，而更希望銀行是有形的“系統/平臺提供者”，即根據客戶業務經營管理的發展需要，直接為其提供集業務、財務和資金金融服務為一體的IT系統平臺。例如，司庫數字化建設提速后，央國企要求銀行提供一套面向集團各部門、各條線、各成員單位使用的司庫管理系統。目前工行、建行、招行、中信等都在打造企業級的司庫系統。

渠道服務數字化

渠道是銀行產品及服務的傳遞通道，也是和客戶價值交互的紐帶，銀行通過線下、線上多種渠道向客戶交付金融產品、服務，甚至是非金融服務。因此，渠道服務的數字化是公司業務數字化轉型的橋梁。

一是“統籌管理、分類建設”，豐富對公線上渠道。目前很多銀行對公業務的線上渠道建設滯后于零售業務。近年來，隨著企業內部管理數字化提速，加上新冠肺炎疫情的影響，企業客戶使用金融服務的習慣也在加速向線上化渠道轉移，這給對公業務線上渠道建設帶來新的發展契機。一方面，銀行IT部門要充分聯動業務部門，加快建設對公線上用戶中心、產品中心、服務中心、風控中心等技術中臺，為對公線上渠道建設提供平臺保障。另一方面，要充分考慮到對公客戶的差異性，豐富前端渠道類型。從各銀行的實踐看，要根據不同規模客戶、不同行業客戶、不同場景客戶分類建設多種線上服務渠道和客戶端系統，包括面向普適客戶的企業網銀、面向大型客戶的多銀行財資系統、面向特大型客戶的銀企直連、面向供應鏈集群客戶的供應鏈平臺、面向企業客戶內部不同用戶的手機App、微信小程序、公眾號等。二是實現線上渠道服務對象和服務模式的開放化、平臺化發展。從服務對象看，對公客戶的產業鏈特征和集群特征要求線上渠道的服務對象進一步開放，不僅要支持本行已開戶、已簽約客戶，更要通過API、STK、SaaS等技術，建設開放用戶體系，支持產業集群客戶、第三方合作伙伴等生態圈客戶。從服務內容看，企業內部業財一體化和管理數字化發展，使得企業對銀行線上服務需求進一步向業務端、管理端延伸，從傳統“結算+融資”服務向集采購、銷售、供應鏈管理、費控、商旅、發票、福利等為一體的綜合化“金融+非金融”服務轉變。三是促進物理網點向交互性智慧網點升級。隨著線上渠道的快速發展，公司業務需要臨柜辦理的業務越來越少，這將促使銀行物理渠道的對公服務模式轉型。銀行要加快運用IOT、VR等技術手段，推動實體網點從直接提供產品和服務，向產品和系統展示、沉浸體驗、業務及技術咨詢輔導等的交互性智慧網點升級。同時，要加強線上渠道和物理網點互聯互通，實現線上線下服務的一體化，實現高效、快捷的全渠道服務能力提升。

風控合規數字化

銀行本質上是經營風險的機構，數字技術并沒有改變銀行業務的本質，風險防控仍是業務發展和數字化經營的底線，風控合規的數字化是公司業務數字化轉型的基石。

一是建設風控規則引擎，實現業務風控前移。通過將風控政策、合規制度和內控要求進行規則化處理，并內嵌到銀行業務流程和業務系統中，將目前大量的事后風險監測和處置前移，實現事前禁入、事中聯控。例如，將反洗錢客戶身份識別規則前置嵌入企業網銀開戶簽約環節，可以大量減少合規風險。二是運用人工智能技術，提升風險識別的準確度和效率，減少風控成本。要充分運用NLP、OCR、RPA、圖計算、物聯網等人工智能技術，在對公業務的各流程、各環節進行機器自動處理和智能風險識別，減少人工檢查失誤風險，并提升業務檢查效率。例如，在對公貸款“三查”中，可以運用RPA、IOT等技術提升貸款調查的準確性和真實性;運用NLP、OCR技術可以在放款、貸后環節自動、快速地實現貿易背景審查、融資用途審查等。三是運用大數據風控建模，使數據融資在公司業務中成為可能。目前在普惠金融、供應鏈金融等業務領域中，社會各界都在呼吁銀行改變傳統上基于信用的風控邏輯，依托大數據和人工智能技術實現數據融資。筆者認為，基于“場景+數據”風控邏輯的融資方式才是未來方向，要結合對公客戶的行業特征和場景特征，依托有條件的數據建立風險識別和評估模型，核定客戶融資額度，實現自動化的放款及貸后管理。

公司銀行數字化轉型的三大保障

公司業務數字化轉型離不開數據、系統和人才保障。

（一）數據驅動

一是建設契合公司業務的數據架構和數據基礎。銀行數據部門不僅要通過數據倉庫、數據湖建設解決數據量級存儲問題，更要充分聯動業務部門深入分析數據結構，選擇建設適應對公業務數據特征的數據架構。同時，應根據數據類型、數據來源、數據應用場景的不同設計對公業務數據分類分層的管理機制，夯實數據管理的基礎。

二是業技聯動，強化公司業務數據治理。首先，銀行應充分重視數據治理工作，組建融合團隊長期持續治理;其次，要梳理建立契合公司業務的數字字典、數據標簽、數據指標和數據清單，形成標準化、結構化的數據模型;最后，要建立數據采集、存儲、分析、挖掘、應用全流程的數字管理體系，在數據循環應用中提升數據質量。

三是完善公司業務經營管理的數據應用。數據價值的發揮要通過數據應用體現。目前很多銀行公司業務數據應用的主要問題是“結果性數據強，過程性數據弱”;“中后臺數據強，前臺數據弱”;“總行數據強，分支行數據弱”;“客戶類數據強，產品類數據弱”。公司業務板塊要深挖數據潛能，通過一個個數據應用專題，將產品、營銷、風險、運營的數據聯通，豐富客戶、業務和環境洞察模型，最終提升前臺數據、分支行數據、過程性數據和產品數據的分析應用能力。

（二）科技賦能

一是提升技術架構的彈性和延展性，支撐對公業務的個性化需求。公司業務的復雜性對銀行系統的技術架構形成巨大挑戰，不同行業與場景的金融產品創新頻繁，大型和超大型客戶的個性化、定制化需求層出不窮。要打造兼容異構，平臺化、模塊化、組建化的數字底座，推進技術架構向多節點并行、分布存儲、負載動態均衡升級，實現IT系統資源的彈性部署和靈活調度。二是建立業技融合團隊和機制，支撐對客戶需求的快速響應。要加強業技融合，制定考核、激勵等管理制度，并實施真正的敏捷開發機制，提升技術的快速響應能力。三是通過成立金融科技子公司等方式形成體系內和體系外雙線科技賦能。公司業務受政策性影響大、專業能力要求高，后續運維服務工作量巨大，很多銀行即使采用了業技融合和敏捷開發等方式，也難以從根本上解決對公客戶的個性化服務、快速開發、持續迭代和高效運維等問題。為此很多銀行通過在體系外建立科技子公司或者創新中心，提供和母行相對獨立的商業化服務，使對公科技服務更專注、實施更靈活、響應更迅速、成本更可控。

數據顯示，截至2020年，全國已有12家大中型銀行成立了銀行系金融科技子公司。例如，建設銀行成立了建信融通科技子公司，配置超千人的團隊，服務供應鏈客戶超過5萬戶，由公司提供技術平臺和技術服務的供應鏈融資量每年達到7000-8000億元。

（三）人才升級

公司業務數字化轉型最終還要依靠數字化人才的培養和升級。一是提升對公業務管理隊伍的數字化能力。通過招聘一批、培養一批、轉型一批，加快人才質量的升級和人才結構的調整，培養對公管理人員的數字化思維，鍛煉運用數字化技術的能力，提升公司板塊各層級管理人員數字化決策和管理水平。二是加強對公產品經理隊伍建設。對公產品經理是提供數字化金融服務的主力軍。商業銀行應加快產品經理隊伍的儲備和培養，并建立一套產品經理準入、培養、考核、激勵的制度機制，持續投入資源，在總、分行兩級打造一支懂客戶、懂產品、懂技術的復合型產品經理隊伍。三是優化分支行對公營銷人員的隊伍結構。要優化營銷人員結構，既要在分行班子、支行班子成員中增加數字化、技術型領導干部，還要在一線客戶經理中培養善于學產品學技術、用產品用技術的營銷人才，實現營銷一線的數字化轉型。

（編輯 宋斌斌）