企業總部可控費用的管控研究與實施

彭冰

摘 要：成本管理是企業管理的一項基礎性工作，成本管理水平的高低對企業的經營效益影響較大，它是經營管理工作的重中之重。同時，成本費用范圍中可控費用的管控效果對企業的健康發展有著更積極的意義。企業總部可控費用的管控實踐是一種整合性管理體系，具有全面控制能力，也是現代企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融合全面預算、財務管理于一體的綜合管理體系，是企業對內優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。

關鍵詞：可控費用;四項費用;預算管理;信息化

一、引言

本文以河北JH公司為例，對企業總部可控費用的管控研究與實施進行研究，河北JH公司為河北省大型企業，現擁有分子公司七家，實際控制人為河北省國資委。2021年JH公司在集團總部內部實施財務可控費用管控，大幅度降低了管理費用中差旅費、會議費、運輸費、修理費等費用，促進了公司降本增效工作，進一步提升了公司整體管理水平，為JH公司可持續健康發展奠定了堅實基礎。本文以JH公司為例介紹了可控費用管控的實施情況和所帶來的積極意義。

二、企業可控費用管控的研究背景

1.成本管控的概述

成本管控是企業必須面對的一個重要管理難題。它是企業邁向成功最重要的工作方向之一，有效的成本管控是每個企業管理者都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。具體來說，成本管控是企業以預先設定的成本預算目標為導向，在各類成本費用消耗發生之前，對各項影響因素采取一系列預防和調控手段，以確保企業成本管理目標得以實現的管理行為，成本管控的實質即是目標管控。

2.可控費用的具體含義

可控費用也稱為可控成本，是指在特定時期內，特定的成本責任中心或個人能夠直接控制和制約其發生的費用項目。可控費用的項目一般具有四個特征，一是相關部門和個人能夠明確所發生的費用的性質，二是相關部門和個人能夠對所發生的費用進行計量，三是相關部門和個人能夠對所發生的費用進行控制、監督和調節，四是相關部門和個人可以通過一定的方法和措施使其按照期望的狀態發展。如辦公費、招待費、差旅費、會議費、宣傳費、水電費等。

反之，企業的某些費用只有一種可能性的結果，或者該費用項目雖然有幾種可能性的結果，但是企業無法根據自身的需要對其施加影響，則該類費用項目就不存在進行控制的可能性，即為不可控費用，如工資、社保費用、各種稅費、保險費、折舊費、無形資產攤銷、訴訟費、環保費用等。

3.企業總部的費用構成情況

作為集團的機關，總部的構成多為管理職能部門，不存在生產車間和一線業務部門，人員結構主要由高管和一般管理人員構成，普通工人、技術人員和業務人員占比較小。不同于一般的企業，集團總部的功能定位主要是領導者，主要表現在制定集團的戰略方向、審批下級公司項目、管理考核下級公司績效和經營狀況、統籌調配集團內部資源、統一協調對外關系、為整個集團的運營提供信息技術和專家支持等。

特殊的功能定位決定了總部的成本費用構成中管理費用、財務費用等占比較高，幾乎不存在生產成本及制造費用等項目。顯然的，沒有生產車間和操作工人就不存在生產成本和制造費用，沒有業務部門和業務人員也就不存在銷售費用。同時，作為集團的總部特性決定其并沒有大額營業收入，即不產生直接經濟效益。簡單地說，總部就是一個單純的成本費用消耗體。那么如何能讓總部功能最大化的同時又能合理管控其行政運營費用就成為管理者重點思考的方向。下文以JH公司為例，重點分析了其總部可控費用的管控經驗。

三、JH公司總部可控費用的范圍及特點

JH公司總部成本費用構成主要為管理費用、財務費用。其中財務費用中金融業務手續費、利息支出等較為固定，屬于不可控費用。JH公司總部對管理費用中的四項費用、運輸費、修理費等作為管控的重點項目。四項費用主要是管理費用中的差旅費、業務招待費、會議費和辦公費。運輸費主要是公司總部公務用車相關費用。修理費主要是辦公設備和房屋的零星修理費用。以上費用具有如下管控難點：

（1）隨機性強。費用的發生具有一定的隨機性，發生時間和金額預計困難，如會議費、差旅費、招待費等都屬于類似情況，臨時的會議或者臨時的公務出差都會造成這類費用的突發性。平時做預算時，經辦人員往往憑借經驗做出估計，但是金額往往偏大，造成了指標的浪費，降低了預算的嚴謹性。

（2）管控難度大。由于管理費用涉及部門較多，各部門業務性質又不盡相同，如綜合部門四項費用消耗較大，后勤部門修理費用支出較大，又因為此類費用發生臨時性強，造成財務部門無法確定管理費用發生多少才合理，無法準確把握，使得預算的剛性約束在該類管理費用面前也顯得“軟弱無力”和“無計可施”。

（3）指標確定困難。直接地講，如不進行措施干預，管理費用一般具有逐年增高、只升不降的特點，如此可見，管理費用到底該發生多少才合適才合理，的確難以確定。同時也不具有可比性，上年度、上季度、上月度的費用對下一時期并不一定具有可參考性，同行業同類企業的該類費用也無可借鑒性，這就造成預算指標難以準確設定，即使設定也面臨著指標頻繁調整或者指標浪費等情況。

（4）考核困難。由于管理費用中該類費用管控難度較大，指標合理性不易確定，所以在制定年度指標和進行考核時，往往會出現有些指標節約較大，而有些則大額超支，造成年度指標和實際完成偏差較大，致使考核工作不能公平開展，“節將超罰”的考核標準無法兌現。

（5）成本意識較低。作為總部基層的管理人員普遍存在成本意識水平較低的現象，認為費用管控是高管的事，是財務部門的事，領導簽字的費用就要財務部門報銷，管理費用金額不大，只是一些“小錢”等。企業內部的成本管控宣傳教育工作并沒有深入到普通員工，由此造成“費用管控、降本增效”并沒有形成公司氛圍和企業文化。

四、JH公司總部可控費用管控的主要內容

JH公司總部日常運營費用主要構成為管理費用，依據其費用性質的不同可分為可控費用和不可控費用。可控費用主要包括差旅費、招待費等四項費用及運輸費、修理費、水電費等項目。不可控費用主要包括折舊費、稅金、保險費、職工薪酬、社會保險、取暖費等項目。雖然可控費用在總部成本總額中占比不高，但卻是管理最容易疏忽的地方。嚴控可控費用支出，對公司總部“增收節支”，“降本增效”有著積極意義。2021年JH公司對公司總部成本管理工作進行了全面梳理，將管理費用中四項費用、運輸費及修理費列為重點管控項目，進一步深化細化了成本費用管控工作。

（1）管控目標。公司總部以年度經營目標為基礎，確定本年度管理費用中四項費用、運輸費和修理費在上年基礎上下降10%，重新核定各項年度指標，要求各責任部門所屬費用指標必須控制在該年度指標范圍內，

（2）管控體系。全面構建公司、部門、班組、崗位為架構的四級成本管控體系，即公司考核各部門，各部門考核班組，班組考核崗位和個人，形成逐級考核，層層負責，責任明確的成本管控體系。

（3）責任體系。將成本管控樹立為一把手工程，總經理、部門經理和班組長作為第一責任人。將各費用明確責任領導和責任部門，進而將有關指標責任分解到責任班組和責任個人。圍繞各單項費用指標管控，要建立計劃、考核、獎懲、和過程管控等管理措施，按月度落實兌現有關獎懲。

（4）遵循原則。公司費用管控遵循全面性原則和成本效益原則。即費用管控要貫穿決策、執行和控制、考核的全過程，覆蓋全員與全業務，實現對公司經濟活動的全控制。同時在費用管控的過程中注意成本效益原則，不能盲目地為了降低費用而降低費用，應重視以適當的費用支出實現較大的企業效益。

（5）全員參與，齊心造勢。JH公司定期對全體員工進行成本教育宣傳，積極開展部門效益核算，對于各種獎罰機制、費用標準和管控措施等廣泛發動員工討論，群策群力，充分發揮普通員工在費用管控中的作用，調動每一個人的積極性，使成本意識深入人心，樹立大局意識和節約意識，提倡勤儉節約，反對鋪張浪費，讓成本管控變為員工的自覺行動。

五、JH公司總部可控費用的主要管控手段

1.以信息化為抓手，加強管控力度

現代科技為成本費用管控提供了良好的系統保障。JH公司以OA系統、NC財務系統、資金預算系統作為成本費用的信息化管控手段，提升了成本管控的網絡化、信息化和智能化水平。費用支出審批通過OA辦公系統實現，按照行政級別和職權范圍，層層審批最后到財務部門執行付款。資金預算通過財務預算系統實現，由責任部門通過該系統上報預算，經審批后由公司預算管理人員進行核準。費用項目經過行政和預算審批流程后，由財務部通過NC財務系統進行資金結算和賬務處理，并最終形成數據報表。公司總部通過智能化、網絡化、信息化的手段有力強化了成本費用的管控力度，實現了預算、業務、財務的良好貫通，通過數據信息平臺，使管理層及時掌握成本費用管控效果，并實時監控，對公司總體指標、費用項目情況、預算執行情況、部門指標余量等數據隨時查看，并形成統計表，真正全面掌握公司整體成本費用情況。

2.強化全面預算管控，確保指標有效完成

凡事“預則立不預則廢”，JH公司在可控費用的管控過程中，突出全面預算管控，實施“頭尾控制”，即從成本預算控制到資金預算控制。各費用項目在年初要由責任部門制定年度指標預算，并按照實施情況分解到各月，經審核后形成年度責任指標，并落實到目標主體，作為考核指標。同時，該成本預算指標要與資金預算指標相一致，在費用審核流程履行完畢需要結算時，要上報月度資金預算，只有費用項目符合成本預算要求，又在資金預算范圍內，才可以完成費用結算。同時公司要求各部門在費用管控過程中實行全員、全過程、全方位縱向到底、橫向到邊的全面成本管控體系，縱向到底是指按照管理層級自上而下，落實到崗位和個人，橫向到邊是指要對所有可控費用項目進行管控覆蓋，明確責任部室和責任領導。

3.加強財務監督職能，嚴格報銷管理。

JH公司費用管控過程中突出財務的監督職能，嚴格報銷程序和費用標準，認真審核各類原始票據，按照相關財務制度、預算標準和費用標準辦理報銷業務，對違法業務和虛假發票堅決予以拒絕。同時嚴格執行“收支兩條線”的相關財務規定，所有收入全部納入財務核算，集中管理，除財務部門外，公司其他部門不得辦理資金收支業務，嚴禁私設“小金庫”。同時加強對財務人員管理，定期開展警示教育，不斷提升財務人員職業道德素養，嚴格履行崗位職責，依法依規進行財務活動，當好公司的“管家人”。

4.健全規章制度，完善保障措施

沒有規矩，不成方圓。JH公司在可控費用的管控過程中，十分重視制度建設，在制度的有效規范下，管控效果才能達到預期目標，為此JH公司建立以一整套制度體系，主要分為兩個方面，即財務制度體系及管理制度體系。財務制度中主要體現在《資金支付管理辦法》、《大額資金管理辦法》、《費用報銷管理辦法》等制度，對費用支出結算過程及審批環節進行了嚴格規范。同時在管理制度范疇內制定了《差旅費管理辦法》、《業務招待費管理辦法》、《公務用車管理辦法》等，進一步對可控費用項目進行了具體規定，對涉及項目費用的審批、報銷、考核進行了詳細規定，明確了權利與責任，獎懲到位，確保費用管控有制度可循，有法可依。

5.堅持經營分析會制度

為準確掌握當月各項可控費用支出情況，分析成本項目，細化各項成本單元，深挖管理潛力，JH公司創造性地建立并實行了月度經營分析會制度，每月召開由各部門主管參加的現場成本分析會，公司領導全部參會，深度開展成本費用管控工作分析，并通報考核結果。經營分析會由財務部對成本費用尤其是可控成本管控總體完成情況進行分析總結，各責任部室對分管指標完成情況進行總結分析，對沒有完成的成本指標說明原因，拿出整改措施。在經營分析會上，從上到下充分交流，總結經驗，揭露問題，共同探討有效的解決手段，制定下一步工作計劃。經營分析會制度的建立，是JH公司成本管控的重點也是亮點，充分體現了“工作-總結-再工作”的日臻完善的精神，成為了公司成本管控的重要抓手。

6.嚴格招投標與合同管理

招投標與合同管理是費用管控階段重要的一環，在成本費用管控過程中起著重要作用，是費用管控的第一道關口。JH公司在制定招投標和合同簽訂階段，就將成本管控作為重要標準，制定《合同管理辦法》和《招投標管理辦法》，嚴格要求合同條款和招投標文件把控制費用作為重要指標，本著公正公平的原則，嚴格制定和執行合同條款，嚴控造價。同時，需要變更合同項目時要遵照規定的程序辦理變更手續。在合同監理和結算驗收過程中，要嚴格按照合同規定及技術參數，依據現場實際，仔細核算，詳細計算，按實計量，確保合同執行真實準確，達到既定要求，嚴禁合同金額虛高，不符合實際，驗收結算階段管控不嚴，條款更改頻繁致使資金浪費的情況發生。

7.加強法紀和財經紀律教育

京東創始人劉強東曾經說過“管理的本質就是管人，企業能夠成功是因為團隊，如果失敗，也一定是團隊內部出現了問題，歸根結底就是人沒管好”。為此JH公司把費用管控與法紀和廉潔教育結合。定期對公司高管、中層干部和關鍵崗位人員開展財經紀律和財務管理專題培訓，進一步嚴肅財經紀律，增強法律意識，強化警示教育。尤其注重強化領導干部法紀觀念和廉潔從業意識，通過違法違紀的典型案例分析，不斷提高公司高管的法律意識和底線意識，對違反中央八項規定的違規越線行為堅決依法依規嚴肅處理。通過強化思想警示教育，進一步嚴肅了政策法紀，規范了財務行為，為費用管控提供了堅實的思想保證。

六、JH公司可控費用管控的積極意義

JH公司總部推行可控費用管控工作以來，總部各部室積極響應，全體員工積極參與，從自身工作抓起，創新工作方法，在公司全面預算管理、增節降、精細化管理上取得了良好成績，面對嚴峻的經濟形勢，提高了公司可持續發展水平。

1.增強抗壓能力，保證公司可持續發展

成本是有效衡量一個企業經營狀況的標準。作為JH的公司總部機關，沒有生產經營收入，只有嚴格控制成本費用，重點加強可控費用的管控力度，才能有效推動公司總部運營成本的最小化。嚴控可控費用支出，將公司總部各項成本控制在合理的水平，進而推動公司憑借成本優勢提高市場競爭力，抵御外部環境壓力，有力推動公司健康可持續發展。

2.優化了成本管理，提升企業管理水平

JH公司總部推行可控費用管控實踐工作以來，實現了單純依靠計劃管理的傳統管理模式向全面預算、信息化、體系化的成本管理模式轉變。尤其在可控費用管控工作中實現了規劃、預算、控制、核算、分析、考核體系管控，優化了成本管理體系，大幅提升了企業整體管理工作水平。

3.節約成本支出，提高經濟效益

降低成本，增加利潤是企業管理的根本目標，JH公司推行可控費用管控工作以來，成本費用縮減效果明細，業務招待費、運輸費、差旅費、辦公費等費用均比上年度下降10%以上，節約了大量管理費用，優化了公司總部成本構成比例，降低了公司總部運營成本，提高了經濟效益。

4.提高了財務基礎工作水平

在推行可控費用管控過程中，財務基礎工作尤其是資金管理、預算管理、報銷管理等工作的各項問題和平時隱藏的風險點全部暴露，成本管控過程從另一方面來說也是提高公司財務工作水平的過程。成本管理制定的各項規定、制度、辦法等對財務日常工作提出了更高的要求，使得資金管理、預算管理、核算工作等更加規范，在提升成本管理水平的同時也進一步強化了財務基礎工作。

5.提高了集團形象，起到了良好的示范作用

作為公司總部，積極地開展可控費用的管控工作在起到良好的經濟效益的同時，還會在塑造良好的集團的形象方面起到積極作用，這種效果不僅是對下屬分子公司，對外部同樣效果顯著。對內，費用管控一方面在集團內部起到示范作用，促進下屬分子公司緊隨其后強化費用管控力度，提高集團整體效益，另一方面促進了企業員工積極地、創造性的開展工作，提升了工作精神狀態，有利于增強內部凝聚力，形成企業和員工共同發展、和諧共贏的企業文化。對外，有利于提高企業的綜合競爭力，擴大影響力，打造“名牌企業”。

七、結束語

綜上所述，JH公司總部可控費用的管控實踐經驗證明，成本管理并不是“撒大網抓大魚”，需要有的放矢，抓重點，抓細節，也不是一個部門一個崗位的工作，必定是全員的、全方位的，依靠信息化、網絡化手段，以全面預算和經營分析會為抓手，發揮各部門的專業優勢，落實責任，狠抓考核，在內部形成一套完整的成本管理體系，實現對可控費用的有效管控。

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