數字時代重新定義增長

十幾年前，我開始為中國頂級企業家這個群體服務。原本我非常介意別人對咨詢服務內容的定義，比如是做戰略規劃，還是制訂競爭戰略；是做市場營銷戰略，還是做品牌戰略。如今，我不再看這些表面的概念，而是回歸到要解決的本質問題。

增長是所有企業問題的原點

在企業家面前，需要解決的所有問題，都可以回歸到最核心的兩個字——增長。企業家為什么要做規劃？是因為要增長；企業家為什么要做品牌？是因為要增長；企業家為什么要做組織重組？是因為要增長；企業家為什么要數字化轉型？也是因為要增長！把這個本質看清楚后，我就可以破除很多“概念控”——具有“概念控”的人，就是執著于某個概念而忘記目的何在的人！

有一年，華為的高層管理者邀請我去華為總部基地，和他們研討華為市場戰略的數字化轉型問題。開場后華為的高管問我：“給企業做數字化市場戰略轉型應該用哪種操作模型？”我反問他：“你想用數字化解決什么問題，尤其是解決華為什么痛點問題？如果你的業務在B2B（企業對企業）的領域，企業真正的小數據是否已經得到充分、有效的挖掘？用數字化是為了解決痛點問題，還是僅僅把你以前那些‘武器做升級？”這些問題的集合，都要指向增長，否則華為會像今天很多企業一樣，雖然擁有數字化及構建大數據的能力，并迫不及待地發展AI（人工智能），但最后無非只是多出一堆數據而已。

所以，不落實到增長本質的戰略規劃，只不過是自說自話；不落實到提升競爭優勢的競爭戰略，都是不好的競爭戰略；不輔助于增長的營銷戰略，進入不了董事會和高管的議事話題；不指向增長的品牌設計，都是視覺、文案以及廣告公關層面的戰術——脫離增長，一切都無從談起。

巴菲特有一個雙目標清單系統（Two-List System）思維，大意是應該像躲避瘟疫一樣躲避不重要的目標，把時間和注意力集中在最重要的事項上。運用巴菲特這個“做減法”的思維，把企業戰略、營銷和運營的動作減到極致，增長自然就浮出水面，它是企業高層決策和日常運營的核心。

企業的增長路徑是什么？

幾年前，我受一位中國著名企業家的邀請，作為智囊參與了其公司制訂下一年度經營計劃的會議。會議前，我問這位企業家：“你的企業作為中國最大的B2B公司之一，如何制訂增長目標？”他愣了一下，剛準備回答，我說：“我先說我的判斷——你本年度的增長目標是不是上一年度的銷售額或者利潤額，乘以一個增長系數，這樣計算出來的呢？比如，2017年銷售額是500億元，2018年預計增長30%，于是2018年銷售額就定為650億元？”對方會心一笑。我說：“這樣制訂增長目標的方式是有問題的，它沒有基于一套系統的增長邏輯，也沒有一套量化的設計公式?！?/p>

在這次高層的封閉式會議中，這位企業家問我：“如何在今天數字化顛覆的背景下，設計組織框架，梳理企業的管控模式？比如應該怎么調整組織架構，哪些地方應該授權，哪些崗位應該集中，企業應該如何重組？”我用《愛麗絲夢游仙境》中那句膾炙人口的話回答他：“當你沒想清楚目的地時，走哪條路都對，也都錯?！逼髽I的管理，要統一于經營目標才具備意思與意義。管理指向的是效率，經營指向的是效果。而今天這位企業家之所以有疑惑，是因為他對企業的增長路徑不清楚。如果增長路徑在于集中力量打出大的“戰役”，他應該參照的對象是華為、通用電氣（GE），組織管理要有集中度、堅守“力出一孔”的壓強原則；如果其增長路徑更多在于創新，他的企業則應該研究小米，去學習如何激發每個組織單元的企業家精神，并有效賦能于組織生長。不討論清楚增長模式，談何管控？談何組織？又談何流程重組？

《萬歷十五年》的作者、歷史學家黃仁宇對西方資本主義社會進行了深入研究，黃先生認為，西方在進入資本主義體制后，社會基層能夠做到各種要素自由而公平地交流，社會基層自治組成一個中層機構與高層聯系的體制。這種體制能夠保證地方的真實情況有效匯集到中央，中央下達的政策也能夠符合地方實際，其各種統計數據也就不存在問題了。他把這種管理稱為“數目字管理”，而“數目字管理”是西方經濟得以高速增長的重要原因。

“數目字管理”是黃先生給中國經濟開的藥方。接觸過中西方無數頂級企業之后，我想在黃先生這張藥方上，再開出另一張藥方，叫作“邏輯性經營”?！斑壿嬓越洜I”考慮的是如何對經營進行有效分解，如何把企業家的意志、洞見、夢想、判斷，變成生產函數與增長向量，把頂層設計變成實施藍圖，讓增長變成一張動態的、有張力的地圖，使上下同欲者勝。

企業家設計了激動人心的愿景，但是愿景與現實之間的橋梁如何搭建，卻成了問題。好的戰略，應該是“上得去、拆得開、落得下”。本文所研討的增長，就是要解決企業家的這些問題。

原有的企業增長思維

如何去定義增長？在傳統意義上，有哪些重要的增長思維？有哪些增長理論占領過CEO和高管們的思維？在這里我們做一個系統的梳理。

增長階梯：三層面理論

麥肯錫的三位資深顧問梅爾達德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利（Stephen Coley）與戴維·懷特（David White），在對世界上40個不同行業的增長型企業進行深入研究后，在《增長煉金術——企業啟動和持續增長之秘訣》一書中提出關于增長的三層面理論。

三層面理論指出增長有三個層面：第一層面是確保并拓展核心業務的運作，第二層面是建立即將涌現增長動力的業務，第三層面是創造有生命力的未來業務（見圖1）。公司實現增長就必須同時管好增長的三層面。通俗來講，就是要有現金流業務、增長型業務和種子型業務。對于企業而言，要實現持續增長，就要平衡現在和未來之間的關系，管理好現金流、對未來業務進行投入并對不確定性的種子型業務進行嘗試。

中國有句古話：“不謀全局者，不足謀一域?！比龑用胬碚摼褪且笃髽I在時間周期上布置全局。

從核心擴張

貝恩公司在調查了25家在10年中連續保持著22%的年股東回報率的公司后，總結出持續性贏利增長的三大關鍵因素：

第一，這些公司都有強大的核心業務，依據核心業務來組織超越核心的增長設計。

第二，可重復的擴張模式是這些公司增長的重要因素，這種可重復的擴張模式使它們產生了高利潤區，進而又使擴張的成功概率顯著提升。

第三，這些公司的增長模式，有80%都是建立在對客戶行為獨特與深入的洞察上，因此可以重復應用到不同產品、市場與環境中去。這是一種“以客戶為中心的擴張”。

貝恩公司的克里斯·祖克在調查中發現，這些高速、持續增長的公司至少擁有一項占據行業領導地位的核心業務。在此業務上的擴張基于三大標準：與核心的關聯性、豐厚的利潤池、獲得成為核心贏利結構的潛力，這是這些公司持續高速增長背后的原因。

科爾尼增長矩陣

所謂科爾尼增長矩陣，是把公司置于一個增長矩陣中來評估公司增長的屬性。X軸或者水平軸，代表了價值增長，而收益增長則反映在Y軸上。關于價值的計算，科爾尼用調整后的市值來計算，而市值是衡量公司增長最直接，也是最常用的方式。

科爾尼增長矩陣如圖2所示。借助增長矩陣，四類各具特色的公司浮現出來。

第一種，價值增長者。這些公司在收益增長和價值增長上遠遠超過同行，取得行業統治地位。

第二種，利潤追逐者。這些公司的價值增長超過平均值，但在收益上落后于平均值。

第三種，簡單增長者。這些公司強調收益，但價值變化不大。

第四種，表現不佳者。這些公司是增長的蹩腳貨，在收益增長和價值增長上都表現不佳。

企業增長期權

除了上述看待增長的維度，還可以從金融的思路來看增長。

企業估值中有一個詞語叫作增長期權，所謂增長期權，是指該業務與其他有價值的業務之間構成了一個價值鏈，因此該業務的實施可能為企業今后的發展創造更加廣闊的空間和機會。企業增長期權是從戰略的高度對業務布局價值進行理解。按照公司價值增長的維度，企業家可以把業務分為看漲型業務、看跌型業務、平穩型業務，并把這些業務進行組合。我們以李嘉誠的和記黃埔為例，在和記黃埔集團中，由于受到經濟周期的影響，有一些子公司贏利，也有一些子公司虧損，但是把集團公司所有業務的收益組合在一起，就可以看到一個正向朝上、收益率超過15%的增長曲線。

未來的企業需要增長地圖

上面談到的增長理念，都是從傳統戰略規劃的維度去看增長，而從市場戰略的維度來看增長則不一樣。戰略規劃解決的更多是企業家要做什么的問題，而市場戰略解決的是如何做的問題。也就是說，當企業的戰略規劃出來之后，如何去實現增長的目標，這叫作市場增長戰略。在戰略的宏觀敘事讓渡于微觀洞察后，基于市場的增長戰略變成了企業增長的第一要務。因此，我們提出了一個關于增長的新理論框架——增長五線。作為公司的操盤者，你要知道公司的增長其實由如下五根線構成：

第一根線叫作撤退線，即收縮線。講的是企業如何做有價值的撤退。

第二根線叫作成長底線。所謂底線，也可以說是公司或者業務發展的生命線，也稱增長基石，這條線有一個極其重要的作用，即保護公司的生死，為公司向其他地方擴張提供基礎的養分。

第三根線叫作增長線。企業的增長線是企業從現有資源和能力出發所能找到業務增長點的一切總和，比如可以找到哪些利潤區，利潤區怎么擴張，是擴展新產品，擴展新客戶，還是擴展新區域？企業要對這些增長線進行窮舉，盡可能梳理所有可能的成長機會以形成增長地圖。

第四根線叫作爆發線。增長線中肯定有很多增長路徑，但有沒有一條路徑能夠爆發？如果說增長線的增長還是線性的，那么爆發線要的就是幾何級數的增長。

第五根線叫作天際線。從本質上講，企業的基因、模式、資源，實際上決定了企業能走多遠。

從這五根線中我們可以看到企業的增長基因，在清晰地描繪這五根線之后，我們大概就可以看出企業的增長區間有多大。至于這五根線具體該如何推演出企業的增長策略，我們在下期的文章中繼續為大家解讀。

（王賽，科特勒咨詢集團中國區管理合伙人）