從60%到1%，新消費(fèi)品牌的誕生邏輯與成長(zhǎng)困局

2022年伊始，我們對(duì)新消費(fèi)賽道過(guò)去兩年所經(jīng)歷的小周期進(jìn)行了梳理。客觀而言，新消費(fèi)仍然是未來(lái)創(chuàng)業(yè)和投資的大趨勢(shì)。但趨勢(shì)之下，什么是新消費(fèi)？什么品牌可以稱(chēng)之為新消費(fèi)品牌？這些品牌為何應(yīng)運(yùn)而生？其成長(zhǎng)背后的邏輯和方式又是什么？更重要的是如何打破成長(zhǎng)的困局？這些問(wèn)題似乎都是模糊的，但卻是所有想要生存下來(lái)的入局者必須仔細(xì)思考的。

崛起的大背景：消費(fèi)升級(jí)與產(chǎn)業(yè)鏈紅利

宏觀層面，2019年我國(guó)人均GDP按年平均匯率折算，達(dá)到10276美元，突破1萬(wàn)美元大關(guān)。這意味著中國(guó)步入中等偏上收入國(guó)家，同時(shí)國(guó)民人均消費(fèi)力有了顯著提升。數(shù)據(jù)顯示，相較于2016年，我國(guó)中產(chǎn)及以上階層人口在2021年達(dá)到6.03億人，增長(zhǎng)89%；個(gè)人消費(fèi)達(dá)到5.19萬(wàn)億美元，增長(zhǎng)68%。從城市層級(jí)來(lái)看，2010年至今，三、四線城市中產(chǎn)階級(jí)占比達(dá)到一、二線城市5年前水平，富裕小康和大眾富裕家庭占比為34%，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%。這些數(shù)據(jù)所對(duì)應(yīng)的，便是消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)。而在此趨勢(shì)下，新消費(fèi)品牌的崛起還離不開(kāi)中國(guó)產(chǎn)業(yè)鏈紅利。

改革開(kāi)放40多年后，中國(guó)是世界上唯一擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的國(guó)家。通俗地講，就是中國(guó)擁有從原材料生產(chǎn)到半成品/成品生產(chǎn)，最后到產(chǎn)品銷(xiāo)售每一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)設(shè)施和所對(duì)應(yīng)的核心能力。全產(chǎn)業(yè)鏈背后是完善的供應(yīng)鏈和倉(cāng)儲(chǔ)物流體系、豐富的銷(xiāo)售渠道和傳播媒介、優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)服務(wù)機(jī)構(gòu)。這意味著，創(chuàng)立一個(gè)消費(fèi)品牌的準(zhǔn)入門(mén)檻大幅降低。可以毫不夸張地說(shuō)，今天絕大多數(shù)的消費(fèi)品行業(yè)，只要你注冊(cè)一個(gè)公司和一個(gè)品牌，剩下的事情都可以聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)代你完成。

如何定義新消費(fèi)品牌：從60%法則到1%法則

關(guān)于新消費(fèi)，有很多說(shuō)法和定義。有的說(shuō)“小紅書(shū)感性種草，知乎理性種草，抖音直播帶貨，最后天貓流量收割”，似乎只要掌握了這個(gè)套路就能算作新消費(fèi)品牌。但這仍是表象，難以說(shuō)清新與舊之間存在哪些本質(zhì)不同。

在與太太樂(lè)品牌創(chuàng)始人榮耀中的一次交流中，我找到了這個(gè)問(wèn)題的一些線索，并將它提煉為“60%與1%”法則。那次與榮耀中探討消費(fèi)話題時(shí)，他說(shuō)雀巢在過(guò)往推新品時(shí)，內(nèi)部嚴(yán)格遵守一個(gè)60%法則。也就是說(shuō)在新品測(cè)試中，至少要獲得60%的測(cè)試者的認(rèn)可才有可能將新品推向市場(chǎng)。當(dāng)年太太樂(lè)也是這樣做的，但今天卻發(fā)現(xiàn)60%法則下，新品已跟不上這個(gè)時(shí)代。相反，今天如果你再去做新品測(cè)試，1%的測(cè)試者認(rèn)可你的產(chǎn)品，喜歡并愿意嘗試你的產(chǎn)品，那么新產(chǎn)品就可以推向市場(chǎng)。

今天我們來(lái)理解新消費(fèi)品牌與傳統(tǒng)消費(fèi)品牌的對(duì)立，就是從60%時(shí)代到1%時(shí)代，這是一個(gè)從概念上來(lái)講非常大的顛覆。60%時(shí)代下所誕生的，絕大部分都是滿(mǎn)足大部分人剛需的品類(lèi)和品牌，這些也撐起了我們看到的消費(fèi)領(lǐng)域的國(guó)際巨頭，比如可口可樂(lè)、雀巢、寶潔、中糧、金龍魚(yú)等。但今天1%時(shí)代下，相比于大眾喜歡，這些新消費(fèi)品牌更強(qiáng)調(diào)“一部分人熱衷”，這也意味著它們更注重個(gè)性化，而非普世性。

在調(diào)味品領(lǐng)域，老干媽與虎邦是典型的60%與1%法則下的案例。過(guò)去20年的時(shí)間里，老干媽在行業(yè)里無(wú)論是消費(fèi)端還是渠道端都是如同神一樣的存在。虎邦創(chuàng)始人在一次交流時(shí)說(shuō)：“如果你的產(chǎn)品在超市中擺在老干媽旁邊，你完全不知道如何定價(jià)。因?yàn)槟阒灰u(mài)得比它貴，你就賣(mài)不出去；你只要賣(mài)得比它便宜，你就活不下去。”老干媽的成功其實(shí)源自大眾對(duì)辣醬的一個(gè)基本需求。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，模仿老干媽的品牌都沒(méi)有活下來(lái)。

虎邦的興起則源自1%法則下的差異化戰(zhàn)略。相較于傳統(tǒng)產(chǎn)品，虎邦開(kāi)創(chuàng)了肉辣醬品類(lèi)，并采用了鋁盒小包裝設(shè)計(jì)，適合一人食，與老干媽適合全家人的玻璃瓶裝形成對(duì)立。而在此基礎(chǔ)上，為了規(guī)避老干媽在渠道層面的強(qiáng)大壓力，虎邦開(kāi)拓了外賣(mài)渠道，而外賣(mài)又與一人食的場(chǎng)景強(qiáng)綁定。在人群上，虎邦選擇了電競(jìng)從業(yè)者作為原點(diǎn)人群，這部分人又高度依賴(lài)外賣(mài)，與渠道形成緊密關(guān)系。小包裝、外賣(mài)渠道、電競(jìng)?cè)巳海恳粋€(gè)點(diǎn)都是大品牌或大企業(yè)看不上的1%，但反而成了虎邦最初生存下來(lái)的土壤。

林清軒是另一個(gè)典型的1%法則案例。在護(hù)膚品的大賽道中，水、乳、霜均已被歐美、日韓大牌占據(jù)，新品牌很難切入市場(chǎng)。這種背景下，林清軒獨(dú)辟蹊徑，開(kāi)創(chuàng)山茶花潤(rùn)膚油這一品類(lèi)，并率先提出了“以油養(yǎng)膚”的概念。它的品牌成功的核心不在于小紅書(shū)營(yíng)銷(xiāo)，而是1%法則下的極致聚焦：聚焦中國(guó)特色的原材料山茶花，聚焦小眾護(hù)膚品類(lèi)潤(rùn)膚油。林清軒通過(guò)品類(lèi)教育，人為地在乳和霜之間增加了油這一個(gè)護(hù)膚步驟。對(duì)于大部分人來(lái)講，增加步驟意味著煩瑣，你很難一上來(lái)就能撬動(dòng)大部分人群的購(gòu)買(mǎi)，但針對(duì)其中的1%，即肌膚需要特殊修護(hù)的人群，這款產(chǎn)品又極為有效。因此，依托于1%的人群，林清軒沖破傳統(tǒng)大牌封鎖，在整個(gè)護(hù)膚品大賽道里成了一個(gè)明星品牌。

今天，媒介與渠道的分化也加速了新消費(fèi)品牌在1%法則下的崛起。從電視到互聯(lián)網(wǎng)，再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，所對(duì)應(yīng)的媒介從央視到門(mén)戶(hù)，再到如今的“兩微一抖”、小紅書(shū)、知乎、分眾等。媒介的極度分化帶來(lái)的是信息傳遞的碎片化。同樣對(duì)于渠道而言，從最初的百貨大樓到連鎖商超，再到如今線下的專(zhuān)賣(mài)店、會(huì)員店、連鎖便利店和線上的各類(lèi)電商、直播、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等。在這樣的大背景下，新品牌想要觸達(dá)大多數(shù)人都是難以實(shí)現(xiàn)的，更何況是取悅于大多數(shù)人。因此，遵循1%法則是新消費(fèi)品牌生存和突破的基礎(chǔ)。

如何正確成長(zhǎng)：將1%擴(kuò)大至60% VS做更多1%

能夠成功挖掘并選擇1%，代表一個(gè)品牌順利誕生，但這并不意味著品牌將會(huì)順利地突破生死線，成長(zhǎng)為一個(gè)強(qiáng)大的品牌。喜茶的門(mén)店數(shù)拓展至800家以上后陸續(xù)被爆出內(nèi)部管理問(wèn)題；元?dú)馍衷诖蛟炝艘粌蓚€(gè)爆款產(chǎn)品后陷入難產(chǎn)；完美日記一年?duì)I業(yè)收入50多億元卻至今無(wú)法贏利；泡泡瑪特開(kāi)創(chuàng)了盲盒經(jīng)濟(jì)，卻也陷入了自身IP拓展的開(kāi)盲盒。這一系列新消費(fèi)頭部品牌的現(xiàn)狀都在說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：新消費(fèi)品牌尚不清楚自身的成長(zhǎng)路徑，尚不知道如何做大做強(qiáng)。

強(qiáng)大，其實(shí)是綜合維度下的一個(gè)結(jié)果，包含品牌、供應(yīng)鏈、管理、財(cái)務(wù)等。這里我們只聚焦于品牌維度，因?yàn)樗悄壳靶孪M(fèi)品牌面臨的最嚴(yán)重的問(wèn)題。

將品牌做大有兩種路徑：一是把1%擴(kuò)大至60%，二是做更多的1%。我們今天看到很多新消費(fèi)品牌都選擇了后者。例如須眉，率先開(kāi)創(chuàng)了渦輪式剃須刀品類(lèi)，2018年創(chuàng)立至今不到3年，其產(chǎn)品線就覆蓋了電吹風(fēng)、美顏儀、潔面儀，甚至掃地機(jī)器人等品類(lèi)。再如國(guó)內(nèi)植物肉領(lǐng)軍品牌星期零，天貓店鋪中有包子、植物肉絲、蛋白棒、樂(lè)搖杯等4個(gè)毫不相干的產(chǎn)品系列。當(dāng)然，對(duì)于這類(lèi)企業(yè)的創(chuàng)始人而言，他們的經(jīng)驗(yàn)和方法讓他們更習(xí)慣于做新品牌或新產(chǎn)品，對(duì)拓展更多1%更加有感覺(jué)。但60個(gè)1%相加可以成為60%嗎？在回答這個(gè)問(wèn)題前，我們需要了解一個(gè)客觀的商業(yè)規(guī)律。

第一個(gè)1%，即主干品類(lèi)的成長(zhǎng)潛力極大程度決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展規(guī)模。這是因?yàn)橹鞲善奉?lèi)會(huì)直接決定一個(gè)企業(yè)商業(yè)體系的基礎(chǔ)建設(shè)：從供應(yīng)鏈到渠道，再?gòu)漠a(chǎn)品研發(fā)到媒介傳播，主干品類(lèi)的打造過(guò)程就是整個(gè)商業(yè)體系的塑造過(guò)程。我們回顧商業(yè)史，第二品類(lèi)能超過(guò)第一品類(lèi)的企業(yè)并不多，基本都是行業(yè)主導(dǎo)型企業(yè)。比如耐克，從跑步鞋起步，但第二品類(lèi)籃球鞋卻成為品牌主導(dǎo)。此外，今天新消費(fèi)最火熱的咖啡賽道中，現(xiàn)磨咖啡品類(lèi)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者星巴克，最開(kāi)始以傳統(tǒng)咖啡起家，而后續(xù)的全球化拓展依仗的卻是咖啡飲料——星冰樂(lè)。今天，星巴克所銷(xiāo)售的咖啡飲料是遠(yuǎn)超現(xiàn)磨咖啡的。類(lèi)似的案例非常少，而絕大部分企業(yè)所呈現(xiàn)的，都是第二或第三品類(lèi)的營(yíng)收或規(guī)模呈遞減趨勢(shì)。這就意味著，絕大多數(shù)企業(yè)或創(chuàng)始人必須聚焦于主干品類(lèi)的打造上，聚焦將1%擴(kuò)大至60%，而非做更多1%。同時(shí)拓展多個(gè)1%只會(huì)將品牌拖入不同的品類(lèi)戰(zhàn)場(chǎng)，一方面難以在消費(fèi)者心智中建立品牌清晰、統(tǒng)一的認(rèn)知，另一方面將同時(shí)面對(duì)數(shù)個(gè)專(zhuān)家品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

目前絕大多數(shù)新消費(fèi)品牌仍處于0到1階段，雖然當(dāng)前所處的創(chuàng)業(yè)環(huán)境相對(duì)寬松，但最終還是大浪淘沙，僅少數(shù)品牌可以生存下來(lái)。無(wú)論是以上談到的虎邦、林清軒，還是元?dú)馍帧⒂黎笨Х龋鼈兊?%是0到1階段的機(jī)會(huì)發(fā)掘，但同時(shí)也是巨頭林立下的被動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)選擇。每個(gè)品牌的成長(zhǎng)都不能僅僅停留在只有1%的人喜歡，當(dāng)1%的人群驗(yàn)證后，你需要全力以赴地拓展渠道，力爭(zhēng)將品類(lèi)做大，即將1%擴(kuò)大至60%，并從夾縫中突圍，最終站在巨頭的對(duì)立面。

因此，今天我們看到現(xiàn)象級(jí)的元?dú)馍郑谄D難地從線上拓展至線下。但是它一定要這樣做，一定要卷起褲腳親自拓渠道、鋪市場(chǎng)，把自身的基盤(pán)擴(kuò)大，這非常重要。然而，當(dāng)你有一天做大之后，你會(huì)犧牲新消費(fèi)的身份，變得不再性感，成為新品牌攻擊的對(duì)象。這便是商業(yè)的規(guī)律和大品牌的宿命。

何時(shí)可以拓展下一個(gè)1%呢？做出決定前不妨先回答兩個(gè)問(wèn)題：主干品類(lèi)是否挖掘得足夠深？品牌是否對(duì)品類(lèi)有足夠代表性？換言之，如果你已經(jīng)是品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么從企業(yè)的發(fā)展角度，可以適時(shí)尋找第二、第三品類(lèi)進(jìn)行布局。

新消費(fèi)品牌的誕生邏輯其實(shí)就是時(shí)代發(fā)展下市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。從60%到1%，這背后蘊(yùn)藏著無(wú)限細(xì)分的市場(chǎng)機(jī)遇，但同時(shí)也暗藏著傳統(tǒng)品牌猛烈?jiàn)A擊的某種無(wú)奈選擇。今天，新消費(fèi)賽道的降溫帶來(lái)的是冷靜與思考，更多人開(kāi)始停下腳步回過(guò)頭，關(guān)心品牌成長(zhǎng)的核心問(wèn)題。

1%絕不僅僅意味著打造新品類(lèi)方法論的拓展，而是打造領(lǐng)導(dǎo)品牌方法論的拓展。即使你抓住了這樣的機(jī)會(huì)，也仍然沒(méi)有擺脫生死困境。只有把握品類(lèi)趨勢(shì)，并擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力，將一件事做到極致，才能真正讓自己成為一個(gè)品類(lèi)的代表，才能在商業(yè)的叢林法則下生存下來(lái)。

（胡亞楠，源流品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)聯(lián)合創(chuàng)始人）