企業(yè)家可以從戰(zhàn)爭 與軍事中學(xué)到什么

宮玉振

戰(zhàn)爭和軍事可以為商業(yè)世界的管理者提供一個獨(dú)特的視角，從戰(zhàn)爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負(fù)的那些本質(zhì)的要素。

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中可以得到的第一個啟示，是要學(xué)會戰(zhàn)略性的思考。無論是對于組織還是個人來說，戰(zhàn)略的錯誤向來都是最致命的錯誤。

看重一城一地的得失，是戰(zhàn)術(shù)家;著眼整場戰(zhàn)爭去布局，是戰(zhàn)略家;超越戰(zhàn)爭去思考戰(zhàn)爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰(zhàn)略眼光，即使你取得了無數(shù)轟轟烈烈的戰(zhàn)績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰(zhàn)略本身就是錯誤的，那么你的戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行能力再強(qiáng)，往往也是南轅北轍，無法挽回戰(zhàn)略失誤所帶來的損失。

一個典型的例子是基輔會戰(zhàn)。基輔會戰(zhàn)是二戰(zhàn)時期最大的包圍戰(zhàn)，蘇軍5個集團(tuán)軍被消滅，僅被俘就達(dá)到了65萬人。希特勒得意地稱這場會戰(zhàn)為“世界戰(zhàn)爭史上最偉大的會戰(zhàn)”。然而這場會戰(zhàn)使德軍失去了占領(lǐng)莫斯科的最好機(jī)會：德軍因?yàn)榛o會戰(zhàn)而喪失了兩個月的寶貴時間，等到德軍發(fā)起莫斯科戰(zhàn)役時，已經(jīng)是10月份了。先是秋雨導(dǎo)致德軍寸步難行，接下來是嚴(yán)寒導(dǎo)致德軍幾乎失去了戰(zhàn)斗力。而蘇軍則因?yàn)檫@兩個月，得到了寶貴的動員西伯利亞預(yù)備隊(duì)的機(jī)會。

曾任德國陸軍總參謀長的哈爾德上將認(rèn)為，基輔會戰(zhàn)是“東方戰(zhàn)役中的一個最大戰(zhàn)略性錯誤”。

企業(yè)也是這樣。組織最大的迷失是戰(zhàn)略的迷失。有太多企業(yè)，就是因?yàn)樘粗囟唐诘臉I(yè)績，反而損害了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。所以，不要為了戰(zhàn)術(shù)的勝利而偏離了你戰(zhàn)略上的目標(biāo)。一系列看來合理的戰(zhàn)術(shù)調(diào)動，恰恰可能給你帶來更大的戰(zhàn)略災(zāi)難。用雷軍那句話說就是，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，來掩蓋你戰(zhàn)略上的懶惰。

比戰(zhàn)略懶惰更可怕的是：戰(zhàn)略上出現(xiàn)了問題，卻茫然不知，或不愿承認(rèn)，企圖通過戰(zhàn)術(shù)或執(zhí)行層面的努力來挽回局面。最終只會讓你更有效地去做錯的事情。

戰(zhàn)爭和競爭的共同特點(diǎn)是：如果你沒有自己的戰(zhàn)略，你就會成為對方戰(zhàn)略的一部分;如果你沒有自己的計(jì)劃，你就會成為對方計(jì)劃的一部分。

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第二個啟示，是系統(tǒng)性的組織能力至關(guān)重要。

在遠(yuǎn)征埃及的金字塔戰(zhàn)役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰(zhàn)后，拿破侖對兩支軍隊(duì)進(jìn)行比較時，留下了一段著名的點(diǎn)評：“兩個馬木留克騎兵絕對能打贏三個法國騎兵，一百個法國騎兵能抗衡一百個馬木留克騎兵，三百個法國騎兵大都能戰(zhàn)勝三百個馬木留克騎兵，一千個法國騎兵總能打敗一千五百個馬木留克騎兵。”

大概沒有什么能比拿破侖的這段話，可以更好地揭示出系統(tǒng)性的組織能力對于軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的決定性影響了。強(qiáng)大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊(duì)長期的、大規(guī)模的作戰(zhàn)。

管理上的一個很有意思的現(xiàn)象是：新手重打仗，老手看組織。企業(yè)剛剛成立的時候，管理者往往關(guān)注的是市場，是產(chǎn)品，是營銷，是爆款，是業(yè)務(wù)，是迅速的擴(kuò)張。

等到突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)打不了硬仗了，管理者才會意識到組織能力跟不上了。問題一下子都浮出了水面。

孫子早就在2500年前告訴我們說：“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。”真正長期主義的高手，一定是先從理念到制度這樣一些組織的基本面做扎實(shí)。

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第三個啟示，是管理者必須展現(xiàn)出卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

“在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面誰做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對這個問題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫道：“軍隊(duì)所培養(yǎng)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機(jī)構(gòu)的總和還要多，并且失敗率更低。”因此，他們建議企業(yè)管理者應(yīng)該向軍隊(duì)學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。

在戰(zhàn)爭中，好的將軍從來是打出來的，而不是選出來的。什么是戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)力，你到底有沒有領(lǐng)導(dǎo)力、你的領(lǐng)導(dǎo)力水平高還是低，一上戰(zhàn)場，就會一清二楚。回顧數(shù)千年的戰(zhàn)爭史，其中有兩條要素是古今中外所有優(yōu)秀的將軍都必須具備的，一是沉著冷靜的意志，二是同甘共苦的品質(zhì)。

戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)力，首先體現(xiàn)在沉著冷靜的意志上。

戰(zhàn)爭史上，戰(zhàn)場指揮官堅(jiān)定而沉著的領(lǐng)導(dǎo)力，本身就具有強(qiáng)大的感染力，二戰(zhàn)時期英國著名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經(jīng)說：“一個指揮官最寶貴的品質(zhì)之一，也許就在于他在計(jì)劃與作戰(zhàn)行動中傳播信心的能力，盡管在他內(nèi)心對結(jié)局并沒有太大的把握。”

戰(zhàn)爭中的領(lǐng)導(dǎo)力，還體現(xiàn)在與下屬同甘共苦的品質(zhì)上。

不能期望下屬去做你不愿意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰(zhàn)斗，與下屬同甘共苦這樣的行動，在戰(zhàn)爭的環(huán)境中比任何言語都重要。《美國陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊》中有一段話：“好的陸軍領(lǐng)導(dǎo)者，即便在最高戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層，也不會把戰(zhàn)士推出去戰(zhàn)斗而自己安坐在后方。他們會和戰(zhàn)士一起深入實(shí)地，在第一線進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。”

企業(yè)的管理者從戰(zhàn)爭和軍事中所能得到的第四個啟示，是如何打造出強(qiáng)大的執(zhí)行力。

世界上執(zhí)行力最強(qiáng)的組織，一定非軍隊(duì)莫屬。軍隊(duì)的文化很大程度上就是執(zhí)行的文化。無論是我軍的“保證完成任務(wù)”，還是西點(diǎn)的“沒有任何借口”，都是如此。

對于管理者來說，在執(zhí)行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺自發(fā)地去執(zhí)行。我經(jīng)常會以紅軍長征為例，問管理者們一個問題：當(dāng)年長征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍隊(duì)，衣不蔽體，食不果腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨的軍隊(duì)，或者任何一支軍閥的軍隊(duì)，離開蘇區(qū)之后不久，這支隊(duì)伍早就散掉了。紅軍的長征為什么取得了最后勝利？

這是一支有信仰的部隊(duì)，這是一個有理念的組織。

企業(yè)當(dāng)然是要追求利潤的，企業(yè)員工當(dāng)然需要經(jīng)濟(jì)回報(bào)，但即使在商業(yè)這種以功利為特征的世界里，缺乏清晰價(jià)值主張的企業(yè)也無法走得長遠(yuǎn)。從來沒有哪一支軍閥或土匪的隊(duì)伍能夠成事，即使是在亂世之中。塵埃落定的時候，人們就會發(fā)現(xiàn)，最后勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。

所以好的組織，一定會建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀，才可以真正對優(yōu)秀的員工形成強(qiáng)大的激勵。用北宋軍事學(xué)者張預(yù)的話說，就是“見義而行，不待命也”。價(jià)值驅(qū)動下的執(zhí)行，才是最強(qiáng)有力的執(zhí)行。

選自《中國企業(yè)家》