華為集團國際化發展探究

李含揚

【摘要】文章通過闡述華為集團的發展現狀及企業文化，總結了華為集團公司的國際化發展背景及歷程，在分析華為國際化發展進程中取得的成效以及出現問題的基礎上，結合我國國情提出解決方案，以期為我國其他企業國際化發展提供借鑒。

【關鍵詞】國際化戰略；發展策略；目標市場；經濟全球化

【中圖分類號】F279；F125

一、華為集團簡介

華為創立于1987年，是全球領先的信息與通信基礎設施供應商，目前華為有19.7萬員工，業務遍及170多個國家和地區。華為是一家民營企業，沒有政府及其他組織入股。作為民營企業，華為在組織管理上有其獨特的優勢。在程序審批、問題解決、政策決策方面流程簡單，機制靈活。同時國家制定了相應的政策措施保障民營企業的發展，為項目建設帶來便利。

華為對外堅持以客戶的需求和利益為核心，與客戶共擔風險，對客戶的需求量身制定執行方案，為客戶提供創新型產品。同時，華為與各大具備國際化影響力的企業和組織開展合作，不僅擴大了國際影響力，為本國的通信制造產業爭取了話語權，也吸引了世界各國優秀的人才，為創新提供了內在驅動力。華為對內以企業員工為核心，關注員工個人能力的長足發展，用人性化的管理模式，使不同崗位的貢獻者都能得到與貢獻相匹配的薪資待遇。

二、華為集團國際化發展背景及歷程

（一）國際化發展背景

隨著5G技術的深入發展和大數據時代的到來，基于5G技術的新基建必將取代舊基建，成為基礎設施建設的龍頭，根據工信部的相關統計數據表明，2020年通信設備制造業營業收入同比增長4.7%，這一數據印證了通訊設備制造業正處于發展的風口浪尖。

華為的國際化發展近年來基于5G技術和大數據，達到了新的高度，取得了矚目的成就。在殘酷的國際市場上，華為面對的是挑剔的海外消費者和棘手的通訊制造巨頭。在這種環境中成長和發展的華為，比國內大多數企業擁有更為成熟的處理國際業務的手段。

（二）國際化發展歷程

二十世紀九十年代，國際通訊市場格局動蕩，國外企業利用價格戰，爭奪我國通訊市場以謀取利潤，華為深知國際化的艱難，但為了謀求發展，還是跌跌撞撞地走上了國際化道路。

首先，華為將香港作為國際化發展的踏板。將C&C08機打入香港市話網，開通了中國內地市場還未開通的新興業務，自此華為大型交換機走向海外市場。2015年，華為成為香港電信業史上最大規模的網絡整合項目的獨家承建商。與香港企業的合作，使得華為積累了經驗，開拓了市場，孕育了國際化發展的種子。

華為的第二站選擇了俄羅斯，其在俄羅斯的成功立足離不開以下兩個關鍵的轉折點。一是1997年俄羅斯陷入經濟低谷，國際巨頭紛紛從俄撤離，華為得到了重要的機會，建立了貝托—華為合資公司，1997年也因此成為華為國際化發展的元年。二是2000年普京全面整頓宏觀經濟，俄羅斯經濟出現“回暖”，華為趕上了俄政府新一輪采購計劃的首班車，并于當年斬獲烏拉爾電信交換機和莫斯科MTS移動網絡兩大項目。自此，華為在俄羅斯的發展得到鞏固，打開了海外知名度。

1998年，華為開始拓展拉美市場。面對拉美不斷惡化的金融危機，華為采取了“以國家品牌提攜企業品牌”的發展策略，將國家外交政策納入自己的發展戰略中來，建立商業信譽，拓寬國際影響力。

緊接著，華為在次發達國家尋求發展，拓寬了包括泰國、新加坡、馬來西亞在內的東南亞市場，業務延伸至中東、非洲。從不被發達國家看好，到華為歐洲總部及新技術研發中心落成，直至全面占領歐洲市場，華為交出了一份讓國人驕傲的答卷。

三、華為集團公司國際化發展成效及問題分析

（一）國際化戰略取得的成效

1.市場國際化

華為在1996—2000年期間，雖有國際化發展態勢，可其主要市場仍在國內，但至2010年末，華為就已經為全球近20億人口提供通訊服務，為全球45家電信運營商提供服務。根據有關數據，在2020年第三季度，華為與愛立信分別以32.8%和30.7%的市場份額占據全球5G通信市場第一位和第二位，第三是中興，市場占比為14.2%，華為良好的國際化態勢給國際市場釋放出利好信息。

2.品牌國際化

近年來，華為在國內外大幅提升了知名度，雖然起點為中低端產品，但在一代又一代華為人的努力下，走出了自己的國際化路線，讓發達國家企業不得不另眼相看，尋求合作以求共贏。中國制造已經向著“中國智造”“中國質造”發展，華為就是最重要的代表之一，華為經受住了挑剔的國際消費者的有色眼鏡，將中國品牌推向世界。

3.研發國際化

在實現市場和品牌國際化后，華為水到渠成地參與到了國際化研發的過程中。早在1999—2002年間，華為便在印度、瑞典、美國設立了研發中心，并于2020年宣布與英國合作，建立了位于英國劍橋腹地的英國設計研發中心，該中心將成為海外光電子總部，為推動合作共贏奠定了技術支撐。華為對國際化人才的禮遇，吸引了大批高精尖端人才，甚至美國哈佛、耶魯大學等著名高校的科技學者也對華為表示了肯定。

（二）國際化戰略存在的問題

1.“先易后難”的戰略影響品牌形象

華為在國際化發展的道路上采取了“農村包圍城市”的先易后難戰略。與較為先進且售價較高的歐美企業不同的是，華為在20世紀90年代成長于時局變化動蕩的中國市場，它的首要目標是存活下來，所以選擇了先進軍東南亞及非洲地區，避免與歐美積淀較為深厚的成熟企業硬碰硬。華為走的是薄利多銷的中低端模式，產品定價較低，這種大環境也給華為造成了難以逆轉的影響。在發達國家看來，華為屬于中低端產品，而消費者更愿意選擇定位高端的產品，雖然華為近年來技術水平得到了突破，但改變消費者心中的定位仍需時日。

2.目標市場不穩定造成的國際化業務風險

由于進軍發達國家市場成本代價較高，以及“從易到難”的國際化發展歷程，華為的主要市場集中于次發達國家和第三世界國家，這些國家經濟制度和相關政策相對于發達國家而言并不完善，這使得華為不得不將更多的精力和成本用于應付當地市場動蕩的時局上。一個穩定的目標市場無疑是國際化企業發展孵化的溫床，能夠給企業帶來利好的優惠政策，促使企業將主要的成本用于技術研發。發達國家市場雖更完善，但仍不可避免地出現對外國企業的排斥和較為嚴格的市場準入機制，目標市場的抉擇仍應權衡利弊后再做打算。

3.發達國家技術封鎖造成發展困境

由于美國對華為關鍵技術的打壓，使得華為市場占有率從14%縮水至4%，而他的競爭對手則占領了20%的高地，形勢不容樂觀。

美國的芯片禁令以及對5G技術的控制，使華為遭受了史無前例的打擊。此前，華為在4G技術的開發和應用上處于國際領先地位，而對于5G的爭奪已然打響，西方發達國家聯合對華為實施技術封鎖，試圖在華為關鍵成長階段扼制其發展。雖然華為擁有廣袤且巨大的國內市場，但關鍵技術的缺失，造成華為從2019年就不斷消耗芯片內存，減少國際市場份額。在美國市場的碰壁，讓華為付出了更多的科技研發成本、人才培養成本，甚至以2000多億元出售了榮耀，推出了“塔山計劃”，以圖力挽狂瀾，但是芯片的研發道阻且長，鴻蒙系統也無法從根本上解決芯片的問題。

四、華為集團國際化戰略問題解決方案

（一）加強國際合作樹立良好形象

華為始終相信品牌不是通過宣傳做出來的，而是通過強大的內在實力支撐出來的。華為應與國際知名的品牌建立戰略合作關系，通過其他知名品牌的號召力，打通高端市場，提升品牌價值。其次，適當的宣傳和營銷也必不可少。比如廣告、明星代言、參加展覽會進行宣傳，華為于2016年邀請梅西成為全球品牌形象大使，這一年的銷售額顯著上升。同時，華為采取了雙品牌戰略，華為和榮耀兩個品牌分開經營，以應對不同的消費者市場。不止這些，華為還在世界各地進行公益捐助，例如在2014年給沙特阿拉伯的學生捐贈平板電腦等。這些人道主義捐助，提升了華為的品牌影響力，塑造了一個有國際擔當的大型企業形象，上述華為的努力都在使其向高端產業靠近。

（二）將企業國際化發展與國家外交政策相結合

作為國際化企業，華為的發展與中國不可分割。華為應結合中國的外交政策，尋找釋放利好消息的目標市場，抓住機遇。外交部力挺華為，華為不再是一個人的孤軍奮戰，孟晚舟在外交部的不斷施壓下終于在2021年回國，這無疑給華為人帶來了突破重圍的信心和勇氣。跨國公司之間的往來實際上與各個國家的外交政策密不可分，唯有敏銳察覺外交活動釋放的信息，才能更好地發展跨國業務。

（三）獨立研發以及謀求合作突破核心技術

華為應該堅持獨立研發，將卡脖子的技術牢牢掌握在自己手中，如果核心技術被他人掌控，等待華為的只有不斷妥協。華為近年來廣納賢士，力圖取得技術突破，華為研發的鯤鵬CPU芯片、昇騰芯片、麒麟芯片、巴龍芯片在計算和通信領域大放異彩，鴻蒙系統和5G技術也取得了突破。雖然華為在美國的發展碰壁，但不可能就此閉門造車，企業之爭往往是背后利益集團博弈，美國動用非市場手段打壓華為已經不得民心，一些國家的領導人放棄華為也只是權宜之計。在這段艱難的時期，華為更應該堅定地尋找合作伙伴，求取發展之路。

五、華為集團公司國際化戰略對中國企業的啟示

（一）培養企業全球化意識

隨著互聯網的發展，5G技術的研發，大數據時代的到來，“元宇宙”概念的提出，世界進入后疫情時代，全球經濟勢必出現重新洗牌，疫情使得國際化發展受阻，但網絡的普及使我們突破了地區的障礙，這何嘗不是一種機遇。企業若想獲得有前景的未來，應該基于全球化進行謀略布局，擴展全球化業務水平，抓住后疫情時代的發展機遇。

（二）注重目標市場的選擇

企業在成立之初就應做好市場調研，找到有足夠的消費潛力，未被競爭對手完全控制的潛在市場。以華為為例，在進入國際市場時，保守地選擇了非洲等本土企業較弱的國家，利用自己在技術和價格上的優勢，成功開辟市場，為進一步國際化打下資金基礎。國內企業應找到合適的定位，善于利用技術和售價等要素開拓海外市場。但華為首先進軍中低端市場，勢必對其打入高端市場帶來不小阻礙，對不同產業應該具體情況具體分析，權衡利弊，找到最適合本企業的目標市場。

（三）支持創新戰略

國家明確提出“大眾創業，萬眾創新”，我國企業應從以下三個方面開拓創新之路，響應國家號召。一是做到組織管理方面的創新，構建高效率的管理層；二是做到品牌形象方面的創新，為企業創造更多發展可能性；三是做到體制創新，為企業量身定制順應全球經濟一體化的新型體制。創新是整個時代發展的基石，唯有將國際化與創新相結合，與時俱進，才能有更廣闊的發展空間。切實考慮消費者需求的創新，必將擁有良好發展態勢，這也是我國創新型企業的產品在同類型產品中取得差異化競爭優勢的必經之路。

六、結論

隨著互聯網、AI技術的成熟，“元宇宙”等新概念的提出，以及全球經濟一體化程度的加深，華為的國際化戰略優勢盡顯。從1995年華為在國際市場拓展乏力，到與香港市場合作，探索出一條發展之路；從去俄羅斯發展，到打通拉美市場；從深陷發達國際技術封鎖的泥潭，到把核心技術牢牢握在手中。華為在次發達國家步步為營，在發達國家尋找突破點，最終形成了自己的戰略力、產品力和動員力，謀劃了屬于華為的全球化布局。所以，廣大中國企業在國際化過程中，應將智能技術、產品營銷、企業文化等要素進行整合，提升產品競爭力，創建更好的市場經濟體制。

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