華源危機再反思

談及多元化，我們很容易聯想到GE，這艘商界巨輪問鼎過世界500強的榜首位置。許多中國企業家將其奉為圭臬，加之特有的“規模情結”，于是兼并、重組變成為商業“捷徑”，然而，受制于集團管控能力的制約，兼并重組之后的失敗者數不勝數，華源集團就是其中之一。

華源集團是一家擁有國資背景的企業，憑借領導者的雄心、魄力和非凡的開拓精神，從成立之日起，用了不到10年的時間，兼并、收購了90家企業，以超乎常規的發展速度，成為中國醫藥和紡織行業當仁不讓的巨頭。然而，在這一片花團錦簇之中，一場危機卻在慢慢孕育。

由于貸款到期未還，華源集團在短短幾天內遭到了上海銀行、浦發銀行等金融機構十幾起訴訟，涉及金額超過12億元。最終的結果是，債權銀行凍結了華源下屬部分公司和上市公司部分股權，今天的債務危機浮出水面。

華源集團能有今天的規模，90多次并購、兼并功不可沒。得益于此，華源集團的資產規模已經從最初的5億元擴張到今天的572億元，成為國內最大的醫藥和紡織集團之一。最初，華源公司的注冊資本金只有1.4億元，此后股東再未進行追加投資，由于并購所用資金多為銀行貸款。因此，華源的資金鏈具有天生的脆弱性，這種脆弱對于其并購后的管控能力提出了很大的挑戰——如果不能從并購企業的管理中獲得穩定、充裕的正向現金流，不僅華源集團的增長難以為繼，其資金鏈也存在很大風險。

果然，華源這位資本鏈條上的“獵手”，很快就面臨嚴峻的現實。本來就先天不足的資金鏈日趨吃緊，新并購企業的業績普遍不佳，瀕臨虧損。更為可怕的是，這種厄運進一步蔓延至集團內原有的核心業務。

這時“屋漏偏逢連陰雨”，華源集團旗下上市公司華源制藥深陷“財務造假風波”、銀行貸款不能按期償還、作為股東之一的上海銀行把華源推上法庭，雙方對簿公堂這些都是華源資金鏈緊張的寫照。

痛定思痛，華源公司認為，引起本次現金流危機的原因還有三：第一，原始資本金不足，資產負債率長期偏高。第二，“短貸長投“，導致債務結構不合理，貸款比率過高。第三，公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業的突發事件對整個集團產生不良影響。

華源的案例不僅僅是偶然，市場或行業的整合者，諸如德隆，格林柯爾似乎都折戟沉沙。現實無情地昭示了華源危機的根源：缺乏系統、強大的集團管控能力的企業，高速擴張只是風險急劇放大的“同義詞”，抑或危機迅速爆發的“導火索”。

癥結：快速擴張致管控危機

華源集團的此次危機表面上看出在資金上，其實不然，根本原因在于：華源的發展戰略與其集團管控能力——專業化、標準化、整合、推廣模式、復制和控制能力嚴重不匹配。

華源在高速發展和擴張過程中碰到了與集團管控密切相關的三個問題的巨大挑戰。即：如何實現從企業經營到產業經營？如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？如何兼顧發展的速度和效率？

目前很多大型國有企業都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是規模的擴張，核心業務不突出，導致核心能力難以塑造。出路只有一條：聚焦核心業務，打造核心競爭能力。意識到問題的根源之后，華源集團開始了“瘦身”行動。事實上，經過重組，華源旗下的醫藥業務最后取得了凈利潤每年翻一番的成績，快速成長的勢頭得以延續。

此外，華源集團還面臨另外一個問題：母公司空心化，國有企業在上市過程中，一般會分拆子公司進行上市，而上市后的子公司又進行多元化的擴張，從而產生下一層子公司；這樣產生的子公司再進行上市，如此循環往復，導致了母公司的“空心化”，股權結構復雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運營風險越來越大。

管控能力：利潤倍增的保障

華源問題的本質在于，多元化擴張速度過快，公司的集團管控能力卻沒有相應跟上。可能有人會說：通用電氣不正是多元化的典范嗎。其”數一數二”原則聲名遠播。沒錯，但請不要忽略一點：GE具有相當強大的基礎性的母子公司管理和控制能力。

反觀華源集團，其在大刀闊斧地并購和整合之后，卻未能確保被兼并企業及時贏利，盡管擁有央企身份的華源有先天的貸款優勢，亦不免陷入危機。

在產業構成之上，華潤成為華源重整旗鼓的希望之所在。目前華源集團直屬子公司與控股企業有12家之多，包括10家國內企業集團與2家海外企業，還有眾多的二級、三級企業。從產業分類來看，其主要覆蓋紡織與醫藥兩大產業。

按照產業競爭理論，華潤應當將更為活躍的醫藥產業投入更多資源，而紡織產業則應保持平穩。

華源之“死”告誡我們企業盲目的并購擴張最終可能會導致企業折戟沉沙，付出慘痛的代價，所以我們應該吸取前車之鑒，引以后車之戒。企業在以戰略導向來推進并購擴張時，首先要衡量這是否符合企業的發展戰略需要，立足長遠發展，理性考慮并購后得失。當今市場環境瞬息萬變、日益復雜，企業面對的外部環境更加動態，不確定性因素日益增多，這使得企業管理面臨更大的風險防范壓力。因為，建立一套嚴謹規范、行之有效的基于集團戰略和集團管控的風險管理體系，對于企業完善內部控制建設，提高企業風險管理水平，增強企業的抗風險能力，使管理能力跟上擴張的步伐都十分必要。（作者單位：上海華彩管理咨詢有限公司執行董事）

編輯：趙曉萌myhouse02@163.com

表面上看，華源集團危機在于資金鏈出現了問題，其實不然，華源危機的根本原因在于：公司發展戰略與其集團管控能力——專業化、標準化、整合、推廣模式、復制和控制能力嚴重不匹配。