中小型企業全面預算管理的困境及對策探究

李靈

摘要：近年來，中國經濟獲得突飛猛進的發展，經濟增長迅速。中國的企業“走出去”，國外的企業“引進來”，進而很好地促進了中國經濟的蓬勃發展。瞬息萬變的國內外環境，為越來越多的中國企業提供更多的發展機遇和機會的同時，也給企業帶來了不少可預見與不可預見的風險和挑戰。面對日益激烈的國內外競爭環境，中小企業的管理必須由原來的粗放型管理向精細化管理轉變，不斷提高企業的市場競爭力以適應國內外經濟環境的變化。企業戰略管理是根據企業根據內外部經濟環境制定的，明確戰略使命，確定企業目標的企業動態化的管理過程。而預算管理承接的是企業的戰略管理目標，使企業戰略目標得以實現的工具。全面預算管理的過程，其實是企業戰略落地、人事管理、風險控制、績效管理、業務管控、資源配置得以有序落地的全業務動態的管理過程。凡事預則立，不預則廢。全面預算管理作為現代企業管理日常經營活動所必備的管理工具和手段之一，在企業經營管理活動中發揮著舉足輕重的作用。

關鍵詞：市場競爭;中小企業;戰略管理;預算管理

中小企業占據著中國企業的半壁江山，是促進中國經濟發展不可小覷的力量，中小型企業在推動國民經濟良好運行與發展，構造市場經濟主體，促進社會穩定方面發揮著越來越重要的作用。為此，如何運用全面預算管理提高中小型企業的管理水平、促進中小型企業的平穩健康發展、解決中小型企業戰略目標實現過程中所遇到的困境就成了我們研究的焦點。本文旨在通過對什么是全面預算管理、全面預算管理的特征、全面預算管理在中小型企業管理的重要作用及意義的闡釋;通過發現中小企業A公司全面預算管理執行過程中面臨的困境，指出中小型企業全面預算管理的問題有哪些，對如何提高中小型企業全面預算管理進行對策研究。

一、什么是全面預算管理

全面預算管理是一種全新的管理模式，是集企業計劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統預算管理過程。全員參與涵蓋企業各層級、各部門以及各員工;全方面涵蓋企業財務、經營、風險等各項業務;全方位涵蓋事前、事中、事后全流程的績效管理體系。

二、中小型企業全面預算管理特征、重要性、作用及意義

（一）全面預算管理的特征

1.戰略性

一個公司要想長期穩定地發展下去，首先要有明確的戰略目標，它決定著企業的經營和發展方向，而預算是承接企業戰略目標任務的，它是企業戰略目標得以落地執行的強有力的實施工具。公司在預算執行的過程中必須考慮企業的戰略目標。可以說，沒有戰略目標指導的預算是空預算，沒有預算可執行的戰略是空戰略，二者相輔相成，互相促進。

2.系統性

全面預算不是簡單的單一收支預算，它涉及生產、采購、營銷、投資等各環節。而各個環節又有著內在的邏輯，緊密銜接，環環相扣。全面預算管理是一種現代化的企業管理制度，出資人與經理人是一種委托代理關系，職業經理人的經營行為受出資人戰略意圖的影響和財務方面的控制，職業經理人發揮自己專業的經營管理能力來經營企業，從而實現企業目標。假如公司沒有實施全面預算管理，職業經理人沒有目標任務，那么作為所有權人的出資方就無法衡量和評估職業經理人的業績。企業只有通過預算才能明確出資人與經理人的各自權利和義務。因此，在這個層面上，全面預算管理明確了公司內部各層級的委托代理關系，形成了自上而下的委托代理關系的系統性。

3.全面性

全面預算管理之所以強調全面性，主要是因為它是一項全公司上下均參與其中的一項經營管理活動，絕不是財務部門一個部門能夠完成的事，預算的編制等各環節均需要公司各個部門的積極參與并配合。預算的編制過程是全員參與編制的過程、預算的分析與執行是經營活動全過程的把控和監督、預算的考核又是全方位的考核。另外，在整個全面預算管理過程中，又分為事前、事中和事后。預算編制體現著對企業經營活動的事前預測;預算的執行與控制又體現著對企業經營活動的事中監督和控制;預算的評價則體現著對企業經營活動的事后評估和把控。因此，企業的預算管理一項全面預算管理。

4.機制性

全面預算管理中預算的顯著特征在于它是一種控制機制。預算一經制定，非必要情況不得隨意更改，它的制定過程是自上而下得到全面認可的，它的執行也必須得到全員的遵守。因此，無形之中企業的全面預算管理成為企業全體員工的一種自我管理、自我約束的機制。在企業日常經營活動過程中涉及的收支活動都必須納入預算軌道，以預算指標為基礎，非必要情況不允許超預算運行;對于特殊情況出現，確實需要調整預算的，應嚴格按照程序提出預算調整報告或追加申請，批準后方可實施。

5.柔性

企業面臨的內外部經濟環境瞬息萬變。機遇與挑戰并存，風險和收益共擔。企業在經營活動過程中，為了保證預算的嚴肅性，一般情況不允許修改，但是如果外部環境是企業經營活動發生實質性變動，那么就需要企業積極應對這種變化，對這些機會進行收益和風險分析，及時調整預算，在控制風險的前提下抓住機會，不能因為預算而使企業放棄額外收益的可能。

（二）全面預算管理的重要作用及意義

1.承接公司戰略目標任務，保證戰略的落地執行

公司的經營戰略一經確定，企業的發展目標和方向就已明確。如何實現企業的戰略目標就成了企業經營活動中關注的重點。預算作為一種管理工具，它將企業的目標分解到企業的采、購、銷、人力、財務等各個環節，形成完整的預算管理管控系統，各部門圍繞企業戰略目標，做好過程控制，就為企業戰略目標任務的制定和執行提供了強有力的堅實的基礎和保障。

2.規范業務流程

企業的發展壯大來源于業務的有序、健康、穩定發展。預算作為戰略落地執行的有效手段，將企業各業務流程貫穿起來，形成一套完整的預算管理系統，各部門、各人員各司其職，各盡其責，使企業業務流程更加規范、順暢。

3.監督控制

全面預算管理實質上是對企業業務執行過程中的一種監督控制機制，企業預算將企業戰略目標分解為可執行、可量化、可區分的細小顆粒度去執行，及時與預算目標做比對，在預算執行的過程中嚴格按照預算目標去執行，分析預算執行過程中出現預算差異的原因，及時進行預算調整，保證企業預算目標以及戰略目標的實現。

4.合理配置資源

在實施全面預算管理之前，企業需要對自身的狀況作出全面的評估。第一步：“盤家底”，企業需著眼現在，對現有的資源做一個全面的衡量;第二步：“摸盤子”，企業對通過縱向和橫向分析，對企業的未來發展方向要明確;第三步：“定調子”，企業對未來發展的重點要明確;第四步：“分蛋糕”，前三步一經確定好，就為企業將來經營成果的分配打下了基礎。

5.績效評價的依據

全面預算管理的有效實施為企業進行績效考核提供了重要的評價依據。如果企業沒有實行全面預算管理，沒有預算目標，各部門各環節執行得好與壞就失去了可以參考的標準和目標，企業的績效評價就形同虛設。

三、中小企業A公司預算管理現狀

A公司是一家中小型的軟裝設計公司，主營業務為房地產售樓處、樣板間及私宅別墅的軟裝設計以及與之配套的產品供應。主要服務客戶為中國大型房地產開發商，如萬達、首厚養老、碧桂園、萬科、中鐵等。近年來，受國家調控政策的影響，A公司承接業務的數量和質量上都受到了很大的影響。另外，A公司管理松弛，多年來企業的成本費用支出居高不下，企業發展背負巨大的壓力。

四、A公司在實施全面預算管理過程中存在的問題

（一）中小型企業A公司實行的預算并非嚴格意義上的全面預算

A公司的業務是項目制為主的，所以最開始實行的只是單一的項目預算管理，沒有建立包含生產、采購、銷售、人力、財務、資本等要素全部在內的預算管理管控系統。日常的經營費用預算只是財務單一部門主導參與，因此，A公司錯誤地將企業的財務預算等同于全面預算，沒有體現出全員參與、全方管控的預算特點。

（二）全面預算缺乏強有力的組織保障

A公司在編制預算時，各部門的參與度比較低，積極性和主動性不夠。高管層也只是掛名而不實際參與，企業各部門之間缺乏溝通，廣大職工對預算剛性的重視程度不夠，幾乎全程都是由財務人員主導。在企業中，企業的所有經營成果都要到財務部門進行核算匯總，需要通過財務體系的整體核算反應。公司管理層將全面預算的管理等同于財務預算，預算執行出現偏差歸咎于財務人員控制不到位。

（三）企業經營目標不明確，預算制定失去方向指導

預算承接的是企業的戰略目標，企業經營目標不明確，預算制定就失去了方向指導。這樣制定出來的預算在執行中就特別容易出現偏差和失誤，頻繁進行預算調整就會使預算失控。A公司在制定企業經營目標時對企業的經營目標和戰略目標一度不夠明確，預算編制缺乏方向性指導，在執行的過程中偏差較大，經常面臨預算調整，給企業的管理帶來了很大的困擾。

（四）缺乏全面預算的指標體系

A公司的全面預算缺乏完整的預算指標體系。在制定全面預算指標體系時，過緊過松都是不正確的。過于緊密會限制各個部門的管理自由度，過于松弛又起不到約束和控制的作用。建立與企業管理目標匹配的預算指標，抓住重點，以防指標過于全面，兼顧不到位，到最后得不償失，反倒會制約企業管理。

（五）缺乏有效控制制度

A公司長期以來未建立有效的預算管控制度，導致A公司在預算的執行過程中缺乏約束性，執行隨意。在預算編制、執行、分析和考核的時候，經常出現與實際情況嚴重脫節的情況，預算管理執行效率低下，超預算的情況層出不窮。不調整預算影響項目執行進度，調整預算又會加大項目成本，降低企業利潤。最終影響企業經營目標的實現。

（六）激勵不能及時兌現

預算管理與績效管理密不可分，預算目標一經達成，績效獎勵就需要及時兌現，這樣員工的積極性和主動性就會得到提高，因此也會對預算引起足夠的重視。但是在中小企業當中，績效激勵往往不能及時得到兌現，員工的士氣大大受挫，預算也就失去它本身該有的權威性，進而會影響到企業戰略目標的實現。

（七）預算與業績評價結合不緊密

明確的績效考核指標會使預算編制數據更加精確，通過預算管理可以對績效考核指標進行量化和細化，同時也可以使績效考核管理導向更加明確。A公司實行項目制預算，預算單一且不健全，亦沒有建立與預算相匹配的業績評價體系。但是事后卻重績效評價，輕預算和事前績效目標審核。導致預算和績效脫節，給企業的經營管理帶來很大的不便。

五、提高中小企業全面預算管理的實施對策及建議

（一）建立全面預算管理制度，號召全員參與

全面預算管理制度從內容上講包括財務預算、業務預算、專項預算;從流程上講包括預算編制、預算執行和分析、預算考評三個階段。公司要根據企業的經營戰略目標，制定全面預算管理制度，多部門協同參與，落實到責、權、利。

（二）全面預算管理是“一把手”工程，由高管牽頭，形成組織保障

全面預算管理是一把手工程，得由高管牽頭，建立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算責任單位，預算管理委員會負責預算總體原則的制定、規則運行的決策;預算管理辦公室負責預算方案設計的編制和審核;預算責任單位負責預算的編制、執行和管控。預算管理辦公室負責預算監控、調整和評價，由此形成全員參與的全面預算管理。

（三）明確企業經營目標

企業全面預算管理承接企業的戰略目標。因此，在實施全面預算管理之前，首先要明確企業的經營目標，明確企業的發展方向。先有戰略目標，再有企業預算。如果沒有目標，預算也就失去了方向指導。企業戰略目標由企業高層制定，戰略目標非必要情況不作變動，如果戰略目標做了變動，那么與之匹配的預算管理也要做出相應的調整。

（四）建立健全預算指標體系

建立健全預算指標體系，量化預算指標，強化控制細節，能夠對全面預算管理的實施起到促進作用。預算指標有很多種。如財務指標、業務指標等。預算指標不可過于繁雜，我們要選擇影響企業戰略目標的關鍵性指標，尤其是預算初期，如果指標過于繁雜，可能會使企業在一定程度上喪失管理自由和影響生產經營效率。

（五）完善全面預算管理制度

提高企業全體員工對全面預算管理的正確認識，充分認識到全面預算管理的重要性。建立健全財務會計制度，嚴格按照會計工作制度進行相關信息的披露、分析和預測。從企業戰略發展的角度將全面預算管理納入企業管理體系之中。另外，對預算編制、執行、分析、調整、考核等各環節涉及的問題的處理方式進行明確，制度化、標準化、流程化、細化、量化。將預算管理與績效考核體系相聯系，與企業經濟責任相銜接，將經濟指標、可控成本及可控費用作為全面預算管理的重點考核內容，為實現企業全面預算管理打下堅實的制度約束基礎。

（六）及時兌現績效激勵

預算的執行主體是企業的生產、采購、銷售。他們是企業價值的生產者，也是創造者。績效獎勵要及時兌現，激勵員工的士氣，保證預算權威，為企業戰略目標的實現起來促進的作用。

（七）明確預算管理與業績評價的關系

預算管理與業績評價密不可分，二者要融合起來。全面預算管理貫穿企業生產經營活動的始終，全面預算管理是企業績效考核的前提和基礎，沒有全面預算管理，績效考核就失去了根基;沒有績效考核全面預算也不能得到有效執行。要建立適應企業發展的預算管理機制和業績評價體系。

六、結束語

全面預算管理作為企業管理的一種工具和手段，承接著企業戰略目標任務的落地與企業戰略目標的實現，全面預算管理的實行是一個循序漸進的過程，不可一蹴而就，但隨著企業持續的摸索與改進，企業一定能獲得持續的發展。

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