一套第三方駐場工程師量化考核體系的建立

張志芳，王翀，尤文軍，伍志隆，陶然，王東明，葉輝（通信作者）

廈門市海滄醫院 （福建廈門 361026）

醫療設備在醫院固定資產中占據重要地位，對臨床業務工作以及科研工作發揮了重要的技術支撐作用。如果醫院醫療設備長期不進行更新或是在運行過程中故障率高、停機時間長、運行技術狀態不良，必將給醫療工作的正常開展帶來負面影響，甚至造成整個醫院的發展滯后。目前，很多醫院的醫療設備維修維保工作均交由第三方醫療設備維修服務公司進行托管。第三方駐場工程師處于醫療設備維護第一線，其能力水平關乎醫療設備的使用安全及開機率，然而對這些人員的管理目前僅依托于第三方公司，院方缺少相應合理的人員考核指標。我院在實行第三方托管期間，因第三方駐場工程師的技術能力、溝通能力等原因造成的設備故障或者投訴屢見不鮮，設備故障率及修復時間居高不下。本研究通過層次分析法探索建立一套合理的可量化的監督管理體系，以期加強第三方駐場工程師的管理，進一步保障醫療設備的使用安全及患者的生命安全。

1 醫療設備主要維修模式與現狀

目前，我國醫院醫療設備售后維修保養服務模式主要包括醫院醫學工程部門、廠家技術部門、第三方醫療設備維修服務公司三種。

1.1 醫院醫學工程部門

大多數醫院的醫學工程部門存在專業維修工程師人才嚴重短缺的問題，現有維修人員技術水平難以迅速提高，不能滿足設備維修的需求，而且醫院現行條件下受資金、地理條件和人才培養渠道等的限制難以完善和配備一套系統全面的設備維修系統，僅有的工程師主要從事醫學裝備管理等行政工作，兼職維修、保養及質控管理，導致在醫療設備使用過程中安全問題監管力度不夠，往往出現許多設備、儀器“帶病”運行，影響診療工作的正常開展[1-3]。

1.2 廠家技術部門

廠家技術部門包括設備生產廠家售后維修部門或其代理商售后服務部門。這種模式主要是針對大型醫療設備和進口高端醫療設備，因為此類設備的專用性較強、技術要求較高、維修零配件具有較強的壟斷性。部分醫療設備廠商為了獲取更多的商業利潤，過度夸大技術和時間的價值性[4]，致使醫院與廠商簽訂高價保修合同，但能得到及時維修和養護的設備占比不足 20%，其余80%的設備則基本處于“放養”狀態，這不僅威脅患者的生命安全，也會給醫院造成不可估量的經濟損失[5]。

1.3 第三方醫療設備維修服務公司

近年來，醫療設備維修行業高額的利潤空間和越來越龐大的市場，促使第三方醫療設備維修服務公司如雨后春筍般地發展起來[6-8]。這種模式最大的優勢是維修費用遠低于設備原廠商，且維修流程簡單，維修周期通常也短于廠家技術部門維修。因此，第三方托管業務近年來呈上升趨勢[9-14]。相較于廠家技術部門的高價服務與醫院自身力量不足，第三方托管維修成了很多醫院的選擇[15-19]。

2 我院醫療設備托管現狀

2016年2月1日《醫療器械使用質量監督管理辦法》開始實施，該辦法明確了第三方醫療設備維修服務公司在承擔醫院醫療設備維修保養工作中的合法地位。自2017年12月起，我院醫療設備交由第三方進行維護管理，由第三方在醫院內建立醫療設備維護服務點，派駐工程師進行定時定點的維修和保養，參與醫院的醫療設備維護管理，主要服務內容見表1。

表1 第三方服務內容

3 量化考核體系的建立與初步實踐

3.1 層次分析法

層次分析法（analytic hierarchy process，AHP）是美國運籌學家托馬斯·塞蒂教授于20世紀70年代提出的一種實用的多方案或多目標的決策方法，是一種定性與定量相結合的決策分析方法，常被運用于多目標、多準則、多要素、多層次、非結構化的復雜決策問題，目前已被廣泛應用于社會經濟生活的各個領域[20]。AHP 不僅適用于存在不確定性和主觀意愿的情況下做出合理決策，還允許以合乎邏輯的方式來運用經驗、洞察力和直覺，其最大的優點是使決策者能夠認真地考慮和衡量各項指標的相對重要性。基于AHP 的這些特點[20]，其非常適合應用于醫療設備維護人員的量化評估。

3.2 考核指標與評分標準的建立

通過與廈門市5家采用托管模式的醫院專家進行充分討論和調查，并與第三方駐場工程師進行座談，在統計分析我院2017—2020年醫療設備維護工作數據的基礎上，結合醫療設備維保合同條款初步建立了一套對第三方駐場工程師完成醫療設備維護工作的量化考核體系。具體考核指標與評分標準見表2。

表2 考核指標與評分標準

“能力專長”由工程師根據自身情況選擇所負責的科室及類別，其維修資質需提供相應的證件證明并由使用科室負責人進行認可；“技術水平”“服務態度”“巡檢保養”3項指標通過科室使用人員的滿意度調查得到的分值進行平均獲得數據；“響應時間”“修復時間”“月工作量”3項指標的數據通過匯總每月的維修數據進行獲取，“月工作量”為維修量、計量質控量、設備驗收量之和；“培訓指導”包括工程師對使用科室進行操作培訓、科室內部培訓、參加學術會議等；“案例撰寫”為工程師每月提交的案例分析及維修報告。

3.3 模型的建立及權重分布

根據相關專家的意見對各指標進行權重分配，運用YAAHP V12.6軟件對所設置的指標進行工程師量化考核模型建立并計算各指標權重，對子層的所有指標權重進一步標準化，令子層的所有指標權重之和等于20，各項指標的分值乘以權重再求和可得到一個百分制的評價表。工程師量化考核模型見圖1，各指標權重分布見圖2。

圖2 各指標權重分布圖

3.4 量化考核體系的初步實踐

量化考核體系初步成形并經與第三方駐場工程師溝通同意后，我院于2021年5月對該考核體系進行了試運行。通過獲取2021年5—8月的維護數據、使用科室滿意度調查評分等指標，每月月底對6名第三方駐場工程師進行月考核并對考核結果進行排名。以張工為例，收集其負責的10個科室8月份相關維護數據及滿意度評分進行考核，其8月份的考核結果見表3。通過每月考核，可以使工程師清楚了解自己每月的工作量及不足，排名可以刺激工程師的工作積極性，促使其尋找工作改進方向。

表3 張工2021年8月考核結果

4 量化考核體系的優勢與不足

通過一季度的量化監管考核運行后，可以明顯發現該考核體系的以下優勢：（1）通過每月的排名公布，有效地刺激了工程師的工作積極性，形成了良性競爭；（2）管理人員可以通過月考核分數動態了解工程師的工作狀態，便于監管；（3）我院醫療設備的月未修復數及月修復時間逐漸下降；（4）工程師參與培訓學習的主動性提高了，積極考取了各項資質證書，案例撰寫由原來的6例提升至每月20例。相關指標變化見圖3。

圖3 指標變化圖

但在運行過程中，我們發現該考核體系仍存在以下不足：（1）前期主要注重設備維修忽略了巡檢保養的重要性，以致維修的權重過大，巡檢保養權重較小；（2）維修量的統計過于片面，修一次推車輪子與修一次大型放射類設備不能進行數量等同，有待于下一步運行中進一步優化量的計算；（3）自修量與外修量的比例應進一步科學化，加強工程師自修能力；（4）該模式只限于對工程師的工作量進行考核未與薪資相掛鉤，缺乏相應獎勵與懲罰；（5）相關數據的提取缺乏信息系統的支撐；（6）缺少相應的扣分機制，如同一設備多次出現同一故障應列為扣分項。

5 思考

該考核體系可以刺激第三方駐場工程師提高自身技術水平，降低第三方人員管理壓力的同時提高醫院醫療設備的開機率，實現“三贏”。該考核體系可以作為院方對第三方新進駐場工程師的試用期考核依據，在實際運行過程中需與現實相結合動態優化各項考核指標，如各二級指標可以再進一步細化。在后續的工作中，應進一步借助信息管理系統提高數據提取的準確性，同時應尋求與第三方公司合作，結合其人員管理機制共同制定出與薪資相掛鉤的獎懲機制，如對月排名第一的工程師進行獎勵，以進一步提高工程師工作及學習的積極性。