淺議SWOT分析法下共享服務中心的機遇和挑戰

楊洲

摘 要：隨著信息技術的飛速發展，財務管理創新勢在必行。為減少企業運營成本、精簡運營部門，讓運營部門創造更具附加值的產品，從而增強企業核心競爭力，很多企業紛紛調整財務管理方式。在對共享服務中心與傳統財務管理形式進行對比的基礎上，采取SWOT分析手段對于企業構建共享服務中心的優勢（S）、劣勢（W）、機遇（O）及挑戰（T）進行探討，并提出相應的發展新思路。

關鍵詞：SWOT分析;共享服務中心;機遇;挑戰;發展思路

中圖分類號：F49? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2022）10-0127-03

共享中心首先在20世紀末期歐美發達國家出現。經過了十余年的變革和發展，共享服務中心在大規模跨國公司內得到了發展和推廣[1]，比如美國的可口可樂公司以及德國巴斯夫集團的全球商業中心。隨著中國市場經濟和創新開放的進一步發展，企業日趨集團化規模化[2]。中興集團于2005年首創中國第一家財務共享服務中心，“共享服務”這一概念在中國得到了大力推動，進入了朝陽階段。

2005—2007年，為共享服務中心的萌芽時期，外資企業和民營企業首先試水，共享服務中心在通信、電子和金融等行業大放異彩;2007—2013年，為共享服務中心的試點期;2013年至今，為共享服務中心的發展期，財政部印發《企業會計信息化工作規范》《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，國務院國有資產監督管理委員會頒發《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，支持鼓勵財務共享服務模式，中國企業開始全面關注和建設共享服務中心。大規模大型國有企業，比如中國石油、中國石化均投入到共享服務中心的建設當中來。

一、共享服務中心與傳統財務管理形式的對比

與傳統財務管理形式相比，共享服務中心最大的優點在于規模效應[3]。共享服務中心的規模效應在于通過形成標準化的財務服務交付產業鏈，降低企業成本，加強企業管理，隨之增強企業競爭力。共享服務中心和傳統財務管理形式的對比，可以從以下三個方面來體現。

（一）職能細化

傳統的財務管理模式分工較為單一，部門以職能劃分，某些員工身兼數職;在共享服務中心中財務分工越來越細致，復雜工作碎片化，員工以業務線分工[4]。

（二）AI區別

傳統的財務管理模式要求會計從制證到記賬，到明細余額表，到報表均為人工錄入;在共享服務中心中因為有大量的人工智能作為支持，規則高度統一、高重復性的工作將由機器人完成，系統入口將替代人工入口，使得財務會計和管理會計職能分離[5]。同時財務共享服務模式下，遠程財務流程需要強大的IT平臺支持，以滿足其服務交付質量。

（三）考核方向不同

傳統的財務會計一般為財務報表出具準確率、稅收申報準確率、財務指標分析準確率，以及財務預算完成率等;共享服務中心考核方向多為單項工作需要多少全時工作量（FTE）、單位憑證處理費用等[6]。

二、SWOT分析法下企業構建共享服務中心的優勢、劣勢、機遇與挑戰

（一）優勢（Strengths）

共享服務中心的規模效應（Economic Scale）可以細化理解為，共享中心規模擴大到一定規模后固定成本不變，其可以為企業提供源源不絕的財務服務，變動成本同比例增加但固定成本不變，使得企業單位成本下降，利潤率降低[7]。隨著企業規模不斷增加，子公司及分公司數量不斷增加，共享服務中心的規模效應逐漸凸顯，幫助企業管理成本、提升效率、提升管理水平。企業構建共享服務中心的優勢在于以下幾點。

1.共享服務中心能夠減少企業財務管理層級，直接由集團進行管理，減少企業財務部門數量，將中央管理層級人數精減，從而節約成本，精簡財務職能部門，保留本地的財務部門可以更好地實行管理會計職能。

2.共享服務中心能夠有效利用單一業務單元的標準作業流程，縮小差異化。其建立之時，一般會對所負責單位的標準化流程進行進一步梳理[8]。標準作業流程能夠推動企業節約時間，防止資源浪費，加快每一個業務單元平穩、有序地進行，消除冗余步驟以及流程，增加企業財務管理能力。

3.當今我國企業大量管理人員把精力主要放在非關鍵業務方面，關鍵核心業務時間被占用[9]。“讓專業的人做專業的事兒”，讓大量專業財務人員集中在共享中心，不僅可以幫助企業提升標準，還能幫助管理人員釋放工時，對企業重塑業務線，整合關鍵業務起到了重要作用，更好地增強了企業的核心競爭力。

（二）劣勢（Weakness）

企業構建共享服務中心的劣勢，主要體現在遠程辦公提升差旅費、稅務風險增加等方面。本文將從以下四方面說明共享中心的劣勢。

1.某些企業的子公司和分公司大多分布在不同區域，在服務交付給共享中心后，共享中心需根據集團統一管理要求及標準流程管理所有二級或三級單位，集團或下屬子公司需長距離傳遞共享財務資料或者做賬所需附件，有關人員差旅費或快遞費將會增加[10]。

2.企業在構建共享服務中心后，一般會為了適應上線根據共享中心要求，建立對應的平臺或者軟件，以便于財務基礎信息可以匯總傳遞至共享中心[11]。這需要大量對于平臺的硬件及軟件支持，這些支持會加大企業的成本投入。

3.共享服務中心的全部服務交付是以集團為單位的，根據標準流程進行賬務處理，建立機制，其目的在于最大限度地消滅差異化[12]。但是此處并沒有完全考慮每一區域和跨國不同地區子公司的需求，易提升稅務管理風險。

4.共享服務中心將復雜工作分散，將場景模塊化，內部員工根據分散后的小流程大量處理重復業務。員工不能知悉全部流程，將大量精力投入到系統開發和維護中，不方便員工學習到其他業務知識，使得員工變成弱勢一方[13]。

（三）機遇（Opportunity）

在目前情況下，我國企業集團的財務管理形式，絕大部分仍偏向于運用集權型中心管控型財務管理模式。原因在于集權型管理形式能夠確保地域上分散的子公司和分公司緊密圍繞集團公司決策部署，同集團公司保持高度統一的對策及決策，從而減少子公司和公司過于分散的運營模式導致的運營風險和財務管理風險[14]。運用我國目前的財務管理模式，共享服務中心可以保證財務服務集中及控制集中，符合多數企業的管理控制導向。

這種新型的共享服務管控可以保證每一業務單位的財務管控、會計核算、資金結算、報表出具在統一的服務框架之內，可以進一步強化財務管理模式及其最終的管理目的，即增強效率、降低風險[15]。業務流程精益化、標準化、專業化、智能化，集約效應顯著體現，順應了大數據、云計算、區塊鏈等新興技術的浪潮。

像巴斯夫的全球商業服務中心（GB），其業務分布于全球范圍，且其業務不再局限于財務運營，已經擴散至人力資源、供應鏈管理、法務系統、信息技術、溝通協作等領域。這為共享服務中心提供了新的思路，即不僅僅把視野放在本土的集團單位，可以將服務交付擴散至全球。同時業務也可以不僅僅局限為財務、人事基礎工作的運營，可以持續擴展服務鏈條，擴充服務區塊，實現真正的上游到下游，前臺、中臺、后臺的端到端（ETE）服務交付[16]。

（四）挑戰（Threat）

因為平臺大量集中，共享服務中心歸集了海量的數據，且負責數據的整理、歸納、分析及處理工作，導致共享服務中心的構建面臨一定的威脅。

1.共享服務中心與客戶單位之間難以界定法律性質[17]。共享經濟形式給予了共享中心一定程度自由發揮的空間，也使得集團公司監管面臨著困難和壓力。現階段，中國對于共享中心的約束制度仍舊沒有完善，因為共享服務中心與業務在流程上有上下游關系，在出現問題時，難以界定法律性質[18]。

2.數據是鋼，分析是鑄造。如果想制造出一件好兵器，二者缺一不可。如果其中存在一個短板，可能就會因為一件爛兵器而死在戰場上[19]。共享服務中心使其擁有了指數級別的信息，而如果濫用數據，隨便鑄鋼，則可能對信息安全問題產生不可逆轉的影響。數據化、信息化如何披露成為監管盲點，信息是否被過度采集以及如何保護信息，成為共享發展必由之路的重要議題。

三、共享服務中心發展新思路

（一）先達成后普及

建議共享服務中心采取先嘗試后實行分布運作的戰略。采取試點方法，選擇一家本地子公司、不同區域子公司、項目管理中心以及國際部門中財務管理程度較好的單位作為試點，先上線后優化。根據不同業務線，例如設計業務、施工業務等，在試點的同時，持續調研、優化并改進。待試點單位平穩運行一段時間后，加快整體推進速度。

（二）持續推進自動化

隨著共享服務中心業務的日益普及，應進一步增強自動化、電子化程度，加強效率，引進財務機器人，例如RPA（Robotic Process Automation流程自動化機器人），打通不同系統之間壁壘[20]，完成信息自動抓取和寫入，批量自動生成憑證，增強稽核效率，達到流程最大程度優化。

（三）擴大端到端服務范圍

隨著集團公司共享服務中心的建立，以及工作效率的持續推進，應增加更多的端到端服務范圍，除傳統的財務、采購、人事等，可以利用其強大的電子化平臺，從國內出發，以點帶面，擴展到國際業務，提供更多服務交付，例如咨詢、審計、法務等。

（四）樹立底線思維保護數據

應在共享服務中心內部建立數據保護機制，人人形成數據使用紅線意識，防止數據的濫用及不合規傳播。強調內部宣傳和考核的同時，加強硬件開發，在其外部鼓勵和引導監督管理責任，防范數據泄露[21]。

總之，共享服務中心身為一項嶄新的財務管理形式，對于企業基礎管理形式造成了極大沖擊。希望共享服務中心能夠把握住內部優勢、外部機遇，從弱勢出發，克服外面環境威脅，真正實現規模效應，為企業降本增效，優化流程，提升企業核心競爭力貢獻力量。

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[責任編輯 馬 學]